Также ООО «Эна» было предложено формирование резервов
специалистов более высокой квалификации. С целью соблюдения возрастного
ценза, а также учитывая, что специалисты в будущем смогут стать источником
формирования резерва на замещение должностей руководителей различных
уровней управления, рекомендуется установить следующие критерии отбора
кандидатов в резерв:
- возраст до 28 лет включительно;
- опыт работы в должности не менее 1 года.
Зачисление в резерв специалистов должно осуществляться следующим
образом:
- на основе рекомендации руководителя соответствующего
подразделения с учетом личных и деловых качеств работника, активного участия
в мероприятиях по повышению эффективности деятельности, результатам
аттестации;
- путем самовыдвижения при условии предоставления положительных
отзывов и характеристик от непосредственных руководителей;
- из числа победителей профессиональных и корпоративных конкурсов,
проводимых в рамках реализации целевых программ;
- из числа молодых специалистов, окончивших высшие учебные
заведения с отличием.
Предложенные в состав резерва специалистов кандидаты проходят
процедуры оценки, предусмотренные для работников, рассматриваемых в
качестве кандидатов в оперативный и перспективный резервы ООО «ЭНА».
Для повышения удельного веса более молодых сотрудников в составе
кадрового резерва ООО «Марс» предлагается провести конкурс «Молодой
лидер», который позволил бы выявить молодых перспективных сотрудников,
обладающих лидерским потенциалом и талантом руководителя для
формирования резерва специалистов и руководителей нижнего и среднего
уровней управления. Основным критерием отбора кандидатов в резерв помимо
профессиональных знаний должно также стать наличие лидерского потенциала.
66
ООО «ЭНА» предлагается следующая методология оценки лидерского
потенциала у сотрудников:
- тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских
черт; - отбор наиболее подходящих кандидатов;
- помещение участников в специально сконструированную ситуацию,
инициирующую проявление лидерского потенциала (деловые игры);
- интервью с участниками для получения биографических сведений, выяснения
особенностей профессионального пути, карьерных планов на будущее.
Для создания конкурентной среды при выдвижении молодых сотрудников
в кадровый резерв ООО «ЭНА» рекомендуется проведение
конкурса «Молодой лидер». Рекомендуемая последовательность этапов
конкурса показана на рисунке 6.
Рисунок 6. Этапы проведения конкурса «Молодой лидер» в
ООО «ЭНА»
С целью увязки структуры кадрового резерва с основными
стратегическими направлениями деятельности ООО «ЭНА» было
рекомендовано создание стратегического кадрового резерва. Стратегический
67
резерв должен создаваться на должности руководителей ООО «ЭНА»,
утверждение и назначение на которые осуществляется решением учредителей и
приказами руководства предприятия. Как правило, это руководители верхнего
уровня управления.
Стратегический резерв должны составить сотрудники в возрасте от 30 до
40 лет, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие
лидерскими качествами, которые в перспективе смогут занимать эти должности
сроком до 10–15 лет. При этом могут иметь место случаи, когда один и тот же
работник одновременно может находится как в оперативном (как наиболее
приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления),
так и в стратегическом резерве. В последнем случае руководство организации и
сам работник рассматривают возможность замещения им должности на высших
уровнях управления через ряд промежуточных назначений. Стратегический
резерв, таким образом, выступает своеобразным мотивирующим фактором для
работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного
роста и количество требуемых для этого усилий.
В целях повышения качества предварительной и итоговой оценки
кандидатов в кадровый резерв ООО «ЭНА» рекомендуется совершенствование
системы оценивания резервистов с применением информационных технологий.
С этой целью ООО «ЭНА» рекомендуется использование компьютерной
системной программы «Extended DISC - персонал», которая, помимо
достоверной и оперативной оценки персонала позволяет решить ряд других, не
менее значимых кадровых задач, связанных с качественным подбором
персонала, его мотивацией, формированием кадрового резерва и ротацией
кадров. Для оценки экономической эффективности внедрения и использования
автоматизированной системы оценки персонала сопоставим затраты на
организацию и проведение традиционной оценки с затратами на приобретение,
установку и последующее использование программного обеспечения. Расчет
затрат на подготовку и проведение оценки осуществлялся по следующей
68
формуле:
где ti – время, затраченное i – тым работником на подготовку к
оценке; zi- зарплата i-того сотрудник в час;
tj – время на оценку j-того сотрудника;
zj- зарплата j – того сотрудника;
zjk – зарплата k-того сотрудника, участвующего в оценке j-того
сотрудника
Dорг – организационные расходы;
Dнп – недополученная прибыль;
К – расходы на привлечение консультантов и приобретение литературы
Данные, необходимые для расчетов и их результаты представлены в
таблице 16.
Таблица 16
Расчет затрат на внедрения и использования автоматизированной
системы оценки персонала
Временные и материальные затраты
Величина
расходов
Стоимость программного обеспечения, руб.
50000
Стоимость обучающих материалов, примеров расчетов,
30000
руб
Установка и настройка программного обеспечения,
15000
руб.
Затраты на обучение сотрудников отдела кадров, руб.
5000
Время, затрачиваемое на оценку одного работника
0,5
Время, затрачиваемое на оценку всех кандидатов,
8
часов
Заработная плата сотрудников отдела кадров,
32000
начисленная за все время проведения оценки
кандидатов
Таким образом, общая сумма затрат по подбору персонала с
использованием компьютерной системной программы «Extended DISC -
персонал» составит:
50000 + 30000 + 15000 + 5000 + 32000 = 132000 руб.
Для организации реализации перечисленных выше мер ООО «ЭНА»
рекомендуется ввести должность специалиста по работе с кадровым резервом, в
69
обязанности которого должно быть включено выполнение функций
планирования, мотивации, оперативного управления кадровым реезервом.
3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Затраты на реализацию проекта по совершенствованию системы
нематериальной мотивации персонала в ООО «ЭНА» представлены в таблице
17
Таблица 17
Затраты на реализацию проекта совершенствования системы
нематериального стимулирования персонала ООО «ЭНА»
Наименование статьи затрат
Затраты, руб. в год
Оформление доски поздравлений
2 000
Корпоративные мероприятия (3 мероприятия)
60 000
Организация спортивных мероприятий
20 000
Посещения театра, кино
16 000
Посещения бассейна
12 000
Тренажерный зал
24 000
Доска почета
10 000
Подарки лучшим работникам
15 000
Создание корпоративного сайта
40 000
Итого
199 000
Для оценки экономической эффективности предлагаемого проекта
составляется перечень всех проектных затрат и их совокупное распределение по
всем периодам проекта, представленные в таблице 18
Таблица 18
Затраты на реализацию и внедрение проекта совершенствования
нематериального стимулирования в ООО «ЭНА», руб. в 2020 г.
Наименование
статьи
1 квартал
2
3
4
Итого
затрат
квартал
квартал
квартал
Оформление
2 000
2 000
доски поздравлений
Корпоративные
20 000
20 000
20 000
60 000
мероприятия
Спортивные
20 000
20 000
мероприятия
Театр, кино
16 000
16 000
Посещение
3 000
3 000
3 000
3 000
12 000
бассейна
Тренажерный зал
6 000
6 000
6 000
6 000
24 000
Доска почета
10 000
10 000
Подарки
15 000
15 000
лучшим работникам
Корпоративный сайт
20 000
20 000
40 000
Итого
199 000
70
Исходя из особенностей бюджетного финансирования, наиболее
целесообразным представляется определить период планирования и
расходования средств с января 2020 года по декабрь 2020 года, распределив
средства пропорционально на весь 2020 год.
По данным таблицы можно сделать вывод о том, что разработка и
внедрение проекта совершенствования системы нематериального
стимулирования предприятию финансово посильна при правильном
планировании доходной и расходной части бюджетной сметы. Сумма в 199 000
рублей представляется наиболее оптимальной для достижения поставленных
целей.
При условии внедрения запланированных мероприятий, нематериальная
мотивация будет обеспечивать активное участие работников ООО «ЭНА» в
разработке целей организации.
Главным правилом работы предприятия должно стать стремление к
обеспечению сотрудников такими жизненными условиями на работе и за ее
пределами, которые позволили бы им полностью раскрыть свой потенциал,
улучшить настрой, тем самым повысив желание чувствовать себя звеном
сплоченного и дружного коллектива, нацеленного на выполнение самых
высоких задач.
Кроме того, предложенные мероприятия позволят получить и обратный
эффект, т. е. повысят устойчивость экономической составляющей ООО «ЭНА».
Это должно произойти благодаря:
развитию кадрового потенциала предприятия, формированию крепкого
кадрового резерва;
повышению приверженности сотрудников предприятия, снижение
текучести кадров и косвенного ущерба от него;
повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении
корпоративных целей и высоких результатов деятельности, развитии
предприятия;
повышению корпоративной культуры;
71
повышению эффективности функционирования производственного
социума;
как следствие вышеперечисленных пунктов, повышению
производительности и качества труда.
В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий
следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на
потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами ООО
«ЭНА».
Таким образом, разработаны предложения и рекомендации по
совершенствованию управления нематериальной мотивацией, которые
применимы для персонала ООО «ЭНА», в том числе:
- развитие личности работника;
- расширение социального пакета с учетом возможностей работодателя и
предоставление выбора подходящих льгот для сотрудника;
- улучшение качества мероприятий по досугу персонала;
- возможность воплощения творческих начинаний работников
предприятия, направленных на повышение эффективности труда,
планирование карьерного роста.
Для определения экономической эффективности предложенных
мероприятий рассчитаем годовую экономию рабочего времени за счет
сокращения его потерь и непроизводительных затрат по следующей формуле:
Эвр = (Прв х Чр х Фрв) : 60, (3.2)
где Прв - потери рабочего времени одного работника в течение смены;
Чр - численность работников;
Фрв - годовой фонд рабочего времени одного работника.
Эвр до внедрения мероприятия = (5 410 х 2 000 х 247) : 60 = 44 542 333
час.
Эвр после внедрения мероприятия = (6 952 х 2 000 х 247) : 60 = 57 238
133 час.
Производительность труда работников, охваченных мероприятием
72
рассчитывается по следующей формуле:
П = О : Чр,
где О - объем выпуска продукции.
П = 4 106 773 : 2 000 = 2 053 тыс. руб., т.е. производительность труда
работников, охваченных мероприятием, увеличится в стоимостном выражении
на 1 053 тыс. руб.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенный вариант
по совершенствованию стимулирования сотрудников ООО
«ЭНА» экономически целесообразен, так как экономически эффективен.
Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы
управления кадровым резервом ООО «ЭНА» рассчитаны в таблице 19
Таблица 19
Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию
управления кадровым резервом в ООО «ЭНА»
Статья затрат
Величина
расходов, руб.
Методические материалы
5000
Программное обеспечение
137000
Эксплуатационныезатратыприиспользовании
10000
программного обеспечения
Заработная плата специалиста по работе с кадровым
480000
резервом
Страховые взносы
144000
Общая сумма затрат
767000
Рассчитаем экономическую эффективность мероприятий по
совершенствованию системы управления кадровым резервом ООО «Марс».
Эффект воздействия мероприятий может быть определен по следующей
формуле:
E=P*N*V*K-N*Z - , (2)
где: P – влияние оценки должности на производительность труда и другие
факторы результативности;
N – количество работников (резервистов), прошедших оценку должности; V –
стоимостная оценка различия в результативности труда работников
(резервистов), прошедших и не прошедших оценку, выполняющих одинаковую
работу.
73
K – коэффициент, характеризующий эффект обучения резервистов
(например, рост результативности труда, выраженный в долях);
Z - затраты на обучение одного работника-резервиста.
Для исследуемой организации при существующей системе оценке при
включении в кадровый резерв ежегодно обучение проходят в среднем 60
человек. Этого недостаточно для развития кадрового потенциала всех
участников кадрового резерва.
Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться
как минимум 130 сотрудников (т.е. N=450). Средняя величина затрат на одного
резервиста была рассчитана ранее и составляет 88760 руб. Коэффициент,
характеризующий эффект программы обучения K выражает стоимостную
оценку различия труда аттестованных и не аттестованных работников (K=3\4).
Эффект программы оценки должности имеет место в течение 2 лет (P=2).
Итак, E=3*130*22,5*3/4 – (130-60)*88,76 = 368 тыс. руб.
Т.е., экономическая эффективность мероприятий составит 368 тыс. руб.
руб. Рентабельность затрат на мероприятия по совершенствованию управления
кадровым резервом составит:
368/767*100 = 48%
Таким образом, выполненные расчеты позволяют сделать вывод о том, что
предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления
кадровым резервом ООО «ЭНА» эффективны с экономической точки зрения.
74
Заключение
Управление персоналом представляет собой функциональную
составляющую деятельности предприятия по распоряжению человеческими
ресурсами в интересах формирования и последующего поддержания
оптимальной организационной структуры предприятия, а так же реализации
цели его деятельности - достижении максимальной экономической
эффективности предприятия и, в конечном счете, обеспечения планового режима
функционирования предприятия. В свою очередь мотив - это субъективное
выражение побуждения к активной деятельности. Дятлов В. А. отмечает, что
поведенческая линия человека раскрывается под воздействием нескольких
мотивов, а не одного.
Выручка ООО «ЭНА» с каждым годом сокращается. Рассматривая
анализируемый период видно, что в 2019 году по сравнению с 2018 годом
произошло сокращение на 16 050,0 тыс. руб. Основными причинами снижения
выручки явились:
1) Низкая контрактация.
2) Изменение структуры портфеля заказов.
Себестоимость продаж в 2019 году уменьшилась на 18 990,0
тыс. руб. и составила 1 167 782,0 тыс. руб. Структура и уровень
себестоимости реализованной продукции сложился под влиянием следующих
основных факторов:
1) Объема и структуры портфеля заказов.
2) Изменения цен на покупные сырье, материалы и топливно-
энергетические ресурсы.
Среднесписочная численность работников предприятия за 2018 год
составила 2 007 человек, среднесписочная численность за 2019 год составила 2
000 человек, уменьшение среднесписочной численности на 7 человек (0,3 %).
Производительность труда в 2019 году уменьшилась на 30,1 тыс. руб. по
сравнению с 2018 годом и составила 627,6 тыс. руб.
Среднемесячная заработная плата в 2019 году увеличилась на 2 % и
75