будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников
не планируют покидать ООО «ЭНА», неудовлетворенность в основном
высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно,
ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.
Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются
в стабильности своей работы в ближайшее время.
Таким образом, действующая система стимулирования сотрудников
обладает следующими ключевыми недостатками:
1) Размер заработной платы не превышает объем денежных средств,
необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.
2) Отсутствует система оценки личного вклада работника.
Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не
учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не
вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью
получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники).
3) Работники считают, что вознаграждение выплачивается
несправедливо.
4) Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности
влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.
5) В основном стимулировании, то есть при определении размера
оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному
времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и
производительность.
Таким образом, в результате проведенного анализа, выяснилось, что на
разных уровнях управления, важными являются разные факторы
стимулирования. Для рядовых сотрудников это финансовые вознаграждения,
также не последним является для них условия труда, комфорт. Для служащих это
больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны
руководства. Следовательно, для каждого уровня управления нужен свой
подход.
46
2.3. Анализ особенностей формирования кадрового резерва и управления
карьерным ростом ООО «ЭНА»
Одной из основных функций управления, реализуемых в системе
управления персоналом ООО «ЭНА», является управление кадровым резервом и
карьерным ростом сотрудников. Управление кадровым резервом в ООО
«Марс» осуществляется на основании Положения «О порядке формирования
резерва для назначения и замещения должностей руководителей ООО «ЭНА».
Работа с резервом руководителей проводится с целью развития и накопления
управленческого потенциала, обеспечения единой корпоративной
управленческой культуры, преемственности лучших традиций и
управленческого опыта и своевременного обеспечения руководителями
структурных подразделений (дочерних подразделений) ООО «ЭНА».
Таким образом, кадровый резерв в ООО «ЭНА» формируется только в
отношении управленческого персонала. Формирование резерва осуществляется
ежегодно на все должности, относящиеся к категории руководителей. В 2019 г.
кадровый резерв в ООО «ЭНА» в 2017 г. был составлен на 37 должности. Всего
в резерв включено 135 сотрудников. Удельный вес сотрудников, включенных в
кадровый резерв в общей численности персонала компании составляет 6,75%. Из
общей численности сотрудников, включенных в резерв, 40 или 30% включены в
оперативный резерв и 95 человек или 70% являются кандидатами в
перспективный резерв. Очевидно, что наиболее важным для организации
является формирование оперативного резерва, т.к. данный резерв обеспечивает
оперативное замещение руководящих вакантных должностей.
Однако в ООО «ЭНА» наблюдается ситуация, когда наибольшее
количество резервистов сформировано по перспективному резерву.
Характеристика кадрового резерва по возрасту и образованию ООО
«ЭНА» дана в таблицах 9 – 11.
47
Таблица 9
Характеристика кадрового резерва ООО «ЭНА» по возрасту
Возраст
Значение показателя
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
До 30 лет
60
46,1
54
38,3
54
39,8
31 – 40
58
44,8
70
50,2
71
52,8
лет
41 – 50
12
9,1
16
11,5
10
7,4
лет
Итого
130
100
140
100
135
100
Из таблицы видно, что в составе кадрового резерва в 2017 – 2019 гг.
преобладали работники в возрасте 31 - 40 лет. При этом к 2019 г. удельный вес
данной категории работников в кадровом резерве увеличился с 44,8% в 2017 г.
до 52,8% в 2019 г. Работники данной возрастной категории включены
преимущественно в перспективный резерв. Удельный вес работников в возрасте
41 – 50 лет в составе кадрового резерва составил 7,4%. Это преимущественно
сотрудники, включенные в оперативный резерв на замещение должностей
руководителей верхнего уровня управления.
Таблица 10
Характеристика кадрового резерва ООО «ЭНА» по образованию
Возраст
Значение показателя
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Два высших
26
20
32
23,18
35
26,21
образования
Высшее
74
57,21
81
57,73
77
57,24
образование
Среднее
30
22,79
27
19,09
23
16,55
специальное/
техническое
образования
Итого
130
100
140
100
135
100
Анализ кадрового резерва ООО «ЭНА» по уровню образования
показывает, что абсолютной преобладают в кадровом резерве сотрудники,
имеющие высшее образование. В сравнении с 2017 г. на 6,21% в кадровом
резерве увеличился удельный вес сотрудников, имеющих два высших
образования. Это позволяет сделать вывод о улучшении качества кадрового
резерва компании.
В целом, образование работника, включаемого в резерв, соответствует
требованиям должностной инструкции по должности, в резерв на которую он
48
назначается. Обязательным условием для включения работника в
перспективный кадровый резерв является знание иностранного языка не ниже
уровня, указанного в должностной инструкции и необходимого для выполнения
трудовых обязанностей по должности.
Количество кандидатов в резерв на должность определяется следующим
образом:
- в оперативный резерв, как правило, выдвигается по одному кандидату
на должность;
- в перспективный резерв выдвигается не менее 2 кандидатов на каждую
должность.
К каждой должности на предприятии предъявляются свои критерии
выдвижения в оперативный и перспективный резерв. В обобщенном виде данные
критерии состоят в следующем:
1. Критерии на выдвижение в оперативный резерв: уровень образования
– высшее; соответствие требованиям должности резерва, нахождение в
перспективном резерве по данной должности.
2. Критерии выдвижения в перспективный резерв: уровень образования –
высшее/ среднее специальное, соответствие требованиям должности
резерва, наличие опыта работы на нижестоящей должности не менее 2
лет.
Процедура формирования кадрового резерва в ООО «ЭНА» следующая.
В конце текущего года служба управления персоналом организации определяет
потребность в резервистах для замещения определенных должностей как
головном офисе, так и в региональных подразделениях компании. Заявки на
формирование кадрового резерва предоставляют руководители
функциональных (региональных) подразделений.
Сроки предоставления документов и проведения мероприятий по
формированию кадрового резерва в ООО «ЭНА» приведены в таблице 11.
49
Таблица 11
Сроки предоставления документов и проведения мероприятий
по формированию кадрового резерва в ООО «ЭНА»
№
Вид работы с резервом/
срок
ответственный
наименование документа
1
Распоряжение директора по персоналу
Ежегодно
до
Служба
о формировании резерва руководителей
01 декабря
управления
на новый календарный год
персоналом
2
Составление
графика
подготовки
Ежегодно
до
Служба
оперативного и перспективного резерва
15 февраля
управления
руководителей
структурных
персоналом
подразделений
3
Информирование
работников
ООО
Ежегодно
до
Служба
«ЭНА»
о
графике
отпусков
01 декабря
управления
руководителей, в оперативный резерв
персоналом
которых
включены
работники
структурных подразделений
4
Согласование
с
начальником
Ежегодно
до
Служба
управления
персоналом оплаты
труда
01 декабря
управления
работников обществ ООО «ЭНА»,
персоналом
включенных
в
списки
резерва
руководителей, на период действия
трудового договора о работе по
совместительству
5
Предоставление
на
утверждение
Ежегодно
до
Служба
начальнику
управления
кадров
15 декабря
управления
согласованных
с
директором
ООО
персоналом
«ЭНА» списков резерва руководителей
По результатам предварительного собеседования у начальника службы
управления персоналом ООО «ЭНА» руководитель структурного подразделения
при необходимости в недельный срок проводит корректирующие действия и
предоставляет скорректированный резерв руководителей и соответствующие
документы в службу управления персоналом.
Руководитель структурного подразделения знакомит всех работников с
информацией о включении в резерв на текущий год. Структуры резерва
руководителей функциональных структурных подразделений утверждаются
директором по персоналу.
Система работы с резервом в ООО «ЭНА» выстраивается в зависимости от
вида резерва (оперативный или перспективный) и уровня должности, в резерв на
которую зачислен кандидат. Цель подготовки оперативного резерва -
обеспечение эффективной замены (замещения на период отсутствия)
50
действующего руководителя и подготовка к самостоятельной работе в
должности.
Цель подготовки перспективного резерва - развитие компетенций в
форматах «Профессиональные знания», «Профессиональные умения», «Деловые
качества» конкретной должности.
Для подготовки оперативного и перспективного резерва руководителей в
организации используются программы изучения технологии управления с
использованием мультимедийных обучающих систем (для перспективного
резерва); управленческая подготовка (анализ кейсов, тренинги, практикумы и
т.д.); индивидуальные программы развития, программы подготовки и адаптации
к должности, ротации, стажировки; работа над индивидуальным проектом;
участия в конференциях, конкурсах, самостоятельная подготовка и т.д.
С целью подготовки оперативного и перспективного резерва
руководителей может осуществляться прием работника на работу в ООО
«ЭНА» по совместительству с целью замещения временно отсутствующих
руководителей и специалистов организации.
Индивидуальные программы развития, программы развития компетенций
разрабатываются службой управления персоналом совместно с руководителями
региональных и функциональных подразделений по мере необходимости.
Действующие программы повышения квалификации для участников кадрового
резерва ООО «ЭНА» рассмотрены в таблице 12.
51
Таблица 12
Программы повышения квалификации для участников кадрового
резерва ООО «ЭНА», действовавшие в 2019 г.
Наименование
Категория
Цель
Продолжите
Период
программы
слушателей
обучения
льность
обучени
обучения
я
Результативный
Менеджеры
Формировани
8
рабочих
февраль
менеджер
(перед
функциональных
е
системы
дней
(с
май
назначением
на
служб,
знаний
и
полным
сентябрь
должность
специалисты,
умений,
отрывом
от
декабрь
менеджера;
состоящие
в
необходимых
работы)
очередное
оперативном
для
повышение
резерве
на
результативн
квалификации)
должность
ой
работы
в
менеджера
должности
менеджера
Организационный
Старшие;
Развитие
3
недели
с
Март,
менеджмент (перед
менеджеры
управленческ
частичным
июль,
назначением
на
функциональных
их
отрывом
от
ноябрь
должность
служб,
компетенций
работы
старшего
менеджеры
старших
менеджера;
состоящие
в
менеджеров
очередное
оперативном
повышение
резерве
на
квалификации)
должность
старшего мастера
Таким образом, анализ особенностей формирования и управления
кадровым резервом ООО «ЭНА» показал, что работа по созданию кадрового
резерва ведется системно и целенаправленно. При этом, понимание
необходимости создания кадрового резерва у менеджеров по персоналу есть,
однако работа по его созданию ведется интуитивно и без использования
современного научного опыта.
Обобщающие показатели эффективности работы с кадровым резервов в
ООО «ЭНА» рассчитаны в таблице 13.
52
Таблица 13
Показатели эффективности работы с кадровым резервом в ООО
«ЭНА»
Направление
Формула расчета
Значение показателя
оценки
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Эффективность
число ключевых должностей за
1,70
1,64
1,62
подготовки
период, занятых резервистами/
руководителей
число
освободившихся
внутри
должностей за период
организации
Текучесть
число резервистов, покинувших
0,36
0,37
0,39
резерва
организацию в течение периода/
среднее число резервистов за
период
Средний срок
число лет пребывания в резерве
1,5 лет
1,5 лет
2 года
пребывания в
до занятия должности/ число
резерве
резервистов, занявших должность
Готовность
число
ключевыхдолжностей,
0,24
0,5
0,52
резерва
имеющих преемников/общее
число ключевых должностей
Представленные данные позволяют сделать вывод, что работа с кадровым
резервом руководителей и специалистов в ООО «ЭНА» построена не достаточно
эффективно. На это указывает снижение коэффициента эффективность
подготовки руководителей внутри организации. Также негативным моментом в
системе управления кадровым резервом руководителей
и специалистов ООО «ЭНА» является увеличение коэффициента текучести
резерва на 2% по сравнению с 2018 г. и на 3% по сравнению с 2017 г. Также
отрицательно следует оценить увеличение среднего срока пребывания в резерве
с полутора до двух лет. С одной стороны такая динамика показателя
свидетельствует об ухудшении качества мероприятий, предшествующих
формированию резерва, т.к. указывает на более низкие профессионально –
квалификационные характеристики кандидатов, что в свою очередь требует
более длительного периода подготовки. С другой стороны более длительный
период нахождения кандидатов в резерве снижает его мотивационную функцию,
т.к. ожидания резервистов в отношении карьерного роста в течение
определенного периода времени не оправдываются.
Исходя из этого необходимо разработать меры по совершенствованию
управления кадровым резервом в ООО «ЭНА».
53
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управлением персоналом в
ООО «ЭНА»
3.1 Разработка предложений по совершенствованию
системы стимулирования персонала
Система стимулирования существует практически на каждом
предприятии. Однако с ее помощью многим предприятиям не удается достичь
желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в
результатах деятельности сотрудников и др.
В большинстве случаев причина подобных неудач заключается в том, что
система стимулирования не учитывает особенностей предприятия: либо она
заимствована от конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов.
Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры
не задумываются о том, что система стимулирования каждого предприятия
должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.
На основе мировых тенденций и с учетом Российской специфики, для
обеспечения эффективности системы стимулирования труда персонала ООО
«ЭНА» следует следующие позиции:
- создание условий для непрерывного совершенствования участников
трудовых отношений на предприятии;
- использование специализированных программ стимулирования, когда
расширение прав и возможностей персонала в процессе принятия решений
- формирование новых рыночных ценностей труда, разделяемых всеми
участниками производственных процессов;
- гибкоеиадаптивноеиспользованиечеловеческихресурсов,
формирование гуманизированной организационной культуры предприятия.
Были обоснованы следующие приоритетные направления
совершенствования системы стимулирования персонала предприятия:
1) Доступность для персонала принятой системы
материального стимулирования. Если программа стимулирования
54
недостаточно ясна сотрудникам, не выделены ее сущность, цели и задачи,
факторы влияния на текущую и перспективную деятельность, то она не даст
позитивных результатов.
2) Оперативный информационный обмен данными внутри предприятия о
работе персонала. Он позволит своевременно получать и контролировать
показатели работы сотрудников и выполнение ими своих должностных
обязанностей, производственных заданий и поручений руководителей. Чем
больше и оперативнее обмен, тем выше мотивация.
3) Индивидуальный подход к стимулированию каждого сотрудника. У
различных сотрудников разные цели и желания, а значит, им необходимо
предоставить разные возможности для работы и профессионального роста.
Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к
каждому подчиненному. Один из способов - делегирование полномочий, целей
и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой
способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать
собственные стратегические задачи и планы.
4) Мотивация знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой
работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности.
Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в
себе дополнительные полезные навыки.
5) Постоянный мониторинг и контроль уровня стимулирования.
Только рационально оценив уровень стимулирования, возможно эффективно
управлять персоналом. Не имея данных об уровне стимулирования, невозможно
улучшить этот показатель.
6) Необходимо осуществлять поиск и прием людей с внутренней
мотивацией. При приеме сотрудников, менеджеры, как правило, интересуются
уровнем их компетенции. Однако именно отношение к труду определяет
мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление
сотрудника к обучению и к качественной работе.
7) Мотивация доверием. Руководители убеждены, что контроль - их
55