прерогатива. Но контроль может быть и мотиватором. Основная идея этого
метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность
самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют
централизованного контроля.
8) Правильный подход к стимулированию отдельных людей за
совокупный вклад группы. При командной работе индивидуальные результаты
труда сотрудников не всегда сопоставимы и одинаковы, и следовательно они как
бы нивелируются. Однако очень опасно выделять здесь наиболее эффективных
специалистов, поскольку это может привести к внутренней напряженности в
группе. Здесь лучший выход: или стимулировать всю группу,
словесно подчеркнув различия во вкладах, либо не стимулировать никого.
9) Мотивация персонала его внешними увлечениями.
Увлеченность внешними интересами - спорт, хобби или другие
направления, не имеющие прямого отношения к работе, характерна для
динамичных сотрудников, обладающих значительным потенциалом роста.
Можно использовать стремление сотрудников добиваться высоких
результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост
и мотивацию на рабочем месте. Руководство, обладая сведениями о внешних
увлечениях сотрудников, получает дополнительные и порой достаточно
действенные инструменты его трудовой мотивации.
Совершенствование системы стимулирования персонала ООО «ЭНА»
означает реструктуризацию мотивирующие факторы.
Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных
мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-
процессов (наделение определенными группами работников, изменения
структуры управления). Основная цель изменений состоит в том, чтобы новая
система стимулирования соответствовала целям предприятия.
Решение этой проблемы подразумевает соблюдение свода
основополагающих принципов, для построения системы стимулирования:
1) Каждый сотрудник должен четко понимать, какие результаты
56
работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своей работы как
ценный вклад в общие результаты компании.
2) За хорошую работу, работник должен получить хорошее вознаграждение
не меньше, чем за тот же труд получают в других организаций. Этот принцип
создает чувство удовлетворения финансовых проблем
сотрудника и является условием снижения текучесть
высококвалифицированных кадров.
3) Каждый работник должен иметь возможность получить необходимые для
работы навыки и умения. Улучшение благополучия организации является
залогом быстрого карьерного роста и должны полностью поощрялся
руководством.
4) Создание единого духа коллектива, здоровой атмосферы в команде и
уверенность персоналом в будущем.
В этом аспекте кадровая политика ООО «ЭНА» должна быть направлена
на реализацию следующих основных направлений:
- формирование у руководителей и специалистов высокого уровня
профессиональнойкомпетентности,инновационногомышления,
управленческой культуры и предпринимательских навыков для мотивирования
персонала в новых экономических условиях;
- повышение уровня стимулирования труда работников организаций за
счет дополнительных социальных гарантий и льгот с учетом местных условий;
- совершенствованиесистемыпрофессиональнойподготовки,
переподготовки и повышения квалификации работников, обеспечивающей
непрерывность их обучения в течение всей трудовой деятельности и
рациональное использование потенциала персонала.
Важным моральным воздействием на руководителей оказывает
признание определенных достижений и положительных результатов в
деятельности возглавляемой руководителем группы, или, нОООборот, критика
или недостатки его работы. Признание придает лидеру уверенность, позволяет
достигать лучших результатов.
57
Таким образом, применение предлагаемой системы стимулирования в
работе с персоналом выявляет значительные резервы для повышения
эффективности своей деятельности. Кроме того, как показано в исследовании,
важным фактором повышения эффективности работы ООО «ЭНА» является
персональный менеджмент и организация личной работы руководителей и
специалистов. Ключевые показатели эффективности (Кпэ) составляются на
основе целей ООО «ЭНА» и связан с финансовой моделью.
Эти показатели должны быть конкретными и непосредственно указывают
на положительные или отрицательные тенденции в развитии. На основе
исследования, проведенного в ООО «ЭНА» были разработаны следующие
основные показатели:
Рентабельность реализованной продукции - это отношение прибыли от
реализации к объему реализованной товарной продукции. Рассматривается в
целом по предприятию и по каждой товарной группе продукции.
Объем реализации товарной продукции - это сумма реализации товарной
продукции в данном периоде.
Рассматривается в целом по предприятию.
Индикаторами объема реализации товарной продукции являются:
- отклонение от планового показателя;
- темп роста объема реализации;
- сравнение с долей рынка.
Правила планирования, разработки, согласования и реализации бизнес -
процесс планирования по схеме: Номенклатура реализации плана.
Регламент планирования - разработка, согласование и внедрение бизнес
процесса планирования по схеме: «Номенклатурный план реализации.
Номенклатурный план производства. Номенклатурный план закупок.
Финансовый план» при условии определения сроков утверждения
каждого плана, сроков контроля (анализа выполнения), величины и сроков
допустимой корректировки.
Эффективность использования персонала - данный показатель
58
необходим для оптимизации численности персонала. Индикаторами
эффективности использования персонала являются:
- прирост средней заработной платы за данный период времени;
- прирост выработки на одного работника за данный период времени;
- соотношение категорий персонала.
Финансовый цикл включает в себя коэффициент финансовой
независимости, который определяется как отношение величины собственного
капитала к величине заемного капитала за данный период времени; а также
выполнение нормативов оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской
задолженности.
Клиентная ориентация - это повышение качества работы с клиентами.
Индикатором клиенткой ориентации является привлечение / потеря крупных
постоянных клиентов.
Развитие ООО «ЭНА» принято рассматривать по следующим
показателям:
1) Степень соответствия системы качества и продукции предприятия
международному стандарту ИСО 9001.
2) Увеличение объемов производства и реализации новых изделий,
внедрение новых технологий.
3) Совершенствование процесса стратегического планирования и
подготовка стратегической программы развития.
Таким образом, по предложенной схеме, переменнопремиальная часть
будет складываться из следующих составляющих:
1- я составляющая премиальной части - проценты, рассчитанные в
зависимости от эффективности работы завода.
Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей
эффективности завода (КПЭЗ) составит для:
- дирекции - 32 %;
- руководителей всех подразделений и их заместителей - 22 %;
- мастеров - 17 %;
59
- специалистов - 12 %.
2- я составляющая премиальной части - проценты, рассчитанные в
зависимости от эффективности работы подразделения.
Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей
эффективности подразделения (КПЭП) составит для:
- руководителей подразделений и их заместителей - 42 %;
- мастеров - 37 %;
- специалистов - 17%.
3- я составляющая премиальной части - «личный вклад» (ЛВ) проставляется
для каждого работника индивидуально по итогам работы за месяц. При этом
непосредственный руководитель оценивает работника по четырем критериям:
исполнение работ по срокам, качеству, инновационность и дисциплина, исходя
из трех уровней оценки: уровень 0, уровень «норма», высший уровень.
При добросовестном выполнении работником всех своих служебных
обязанностей, он получает оценку «уровень «норма», при котором начисляется
руководителям и мастерам по 20 % премиальной части, специалистам - 25 %.
При объективно доказанном, серьезном нарушении своих служебных
обязанностей, работник может получить оценку «уровень 0» при котором
проценты за личный вклад не начисляются.
При объективно доказанном, серьезном, положительном вкладе в
повышение эффективности работы подразделения или завода в целом, работник
может получить оценку «высший уровень», содержащий в себе бонусную часть,
равную процентам за личный вклад: руководителям и мастерам начисляется по
40 % премиальной части заработной платы, специалистам соответственно 50 %.
Данная система оплаты труда подразумевает изменение в соотношении
постоянной и переменно-премиальной части работников, вследствие чего
необходим пересмотр окладов у работников.
Рассмотрим механизм расчета КПЭ на примере расчета заработной
60
платы работников слесарного цеха (таблица 14).
Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается
следующим образом:
ЗПППЧ = КПЭЗ + КПЭП + ЛВ (3.1)
КПЭЗ определяются в соответствии с результатами деятельности ООО
«ЭНА».
Таблица 14
Процент премии для инженерно - технических работников
слесарного цеха в ООО «ЭНА»
Категория работников
КПЭЗ
КПЭП
ЛВ
% премии
Начальник цеха
22
42
22
86
Мастера
17
37
22
76
Специалисты
12
17
25
54
Таким образом, в систему расчета заработной платы заложен механизм
градации ее величины от степени выполнения КПЗ.
Необходимо рассматривать систематическое отклонение от плановых
показателей и выявлять причины этих отклонений. На базе проведенного анализа
практического внедрения предложенной системы оплаты труда можно сделать
вывод, что применение в ООО «ЭНА» данной системы оплаты труда будет
являться эффективным элементом в системе стимулирования и стимулирования
труда на предприятии.
Анализ существующей системы стимулирования показал необходимость
совершенствования инструментов нематериального стимулирования, так как
различные виды нематериального стимулирования существуют в организации
разрозненно. Новая система стимулирования будет способствовать
организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как
следствие желанию работать с большей отдачей.
В соответствии с этим необходимо:
- постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работника;
- расширить социальный пакет с учетом возможностей учреждения и
предоставить выбор подходящих льгот для сотрудника;
- улучшить качество мероприятий по досугу персонала;
61
- дать возможность воплощать творческие начинания работников,
направленные на повышение эффективности труда;
- планировать карьерный рост.
В совершенствовании системы стимулирования необходимо сделать
упор на инструменты нематериальной мотивации. Коллектив ООО «ЭНА»
нуждается в корпоративных праздниках, спортивных мероприятиях и культурно
- развлекательных мероприятиях, более широком признании заслуг работников.
В ООО «ЭНА», нет штатных HR- и PR- специалистов, поэтому нагрузка
по нематериальному стимулированию персонала должна целиком и полностью
стать обязанностью менеджера по персоналу. В связи с этим необходимо
разработать мероприятия по повышению эффективности стимулирования
трудовой деятельности в системе управления персоналом ООО «ЭНА».
В отличие от системы премирования, активизирующей в работнике
стремление к качественному выполнению его основной и обязательной функции,
система нематериальной мотивации должна быть направлена на повышение
лояльности к организации, стимулирование к успеху, а также на формирование
в сотрудниках креативных качеств и инициативности.
В таблице приведены предложения по внедрению нематериального
стимулирования сотрудников ООО«ЭНА».
Таблица 15
Элементы нематериального стимулирования сотрудников
ООО «ЭНА»
Инструменты
нематериальнойДостигаемый результат
мотивации
Организация
корпоративныхУдовлетворение
потребности
мероприятий
(посещениеродственности
и
повышение
кинотеатров, и т.п.)
преданности
компании,
развитие
корпоративной культуры
Организация
и
проведениеПовышение сплоченности коллектива
спортивных
мероприятий
с
персоналом
Предоставление
льгот
для занятияПовышение степени удовлетворения
спортом: тренажерный зал, бассейн,потребности
всуществованиии
и т. д.
корпоративном общении
62
Продолжение таблица 15
Размещение
фотографий
лучшихПовышение
удовлетворенности
работников месяца на доске Почета,процессом труда
установленной в фойе, где их могут
видеть коллеги, клиенты и т.д.
Поздравление на доске объявленийПовышение сплоченности коллектива,
работников с днем рождения,осознание
работниками
своей
государственными и корпоративнымизначимости и востребованности
праздниками,рождениемдетей,
свадьбами, юбилеями и т.д.
Ежегодное
присуждение
званияПовышение
удовлетворения
«Лучший работник года»
потребности,
самовыражения,
осознание
работниками
значимости
своего вклада в общее дело
Увеличение
числа
совещанийПовышение стремления
к достижению
директора
с
подчиненными,корпоративных
целей,
осознания
обеспечив
участие
сотрудников взначимости
своего
вклада
принятии решений
сотрудниками,
их причастности к
интересам
компании,
обеспечение
самовыражения и самореализации
Целью внедрения предложенных рекомендаций является:
повышение степени удовлетворения сотрудников за счет получения более
свободного доступа к качественному отдыху, поддержанию здоровья
посредством спортивных занятий;
повышение у сотрудников потребности в родственности как за счет
повышения возможности корпоративного общения, так и за счет развития
командных методов работы и вовлечения персонала в процессы выработки
совместных решений;
повышение у сотрудников потребности в росте, развитии и
самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению
образования, продвижению по службе, самореализации через достижение
высоких результатов работы и участие в делах предприятия;
повышение приверженности сотрудников к работе, стремления к
достижению общекорпоративных целей;
развитие кадрового потенциала.
63
3.2. Разработка мер по совершенствованию управления
кадровым резервом и планированием делово карьеры в ООО
«ЭНА»
Анализ особенностей организации работы с кадровым резервом ООО
«ЭНА» и оценка ее эффективности позволило выявить по данному направлению
кадровой работы следующие проблемы:
1. Недостаточно эффективная структура кадрового резерва за счет
отсутствия стратегического резерва. Формирование кадрового резерва ООО
«ЭНА» осуществляется исходя из необходимости решения текущих задач
замещения руководящих должностей в ближайшие 1 – 2 года. Вместе с тем при
формировании кадрового резерва не учитывается возможность изменения
структуры аппарата управления и в частности включения в него новых
должностей исходя из стратегических направлений развития организации.
2. Как показали результаты исследования структуры кадрового резерва по
возрастному критерию, абсолютно преобладали в кадровом резерве сотрудники
в возрасте от 30 до 40 лет. Следовательно, для преодоления выявленного
недостатка выдвижение кандидатов в кадровый резерв должно начаться гораздо
раньше, т.е до 30 лет, т.к. к данному возрасту сотрудники уже могут накопить
достаточный профессиональный опыт работы в данной организации, но при этом
характеризуются более высокой склонностью и мотивацией к обучению,
чем сотрудники в возрасте 30 – 40 лет.
3. Отсутствие резерва по подготовке квалифицированных специалистов,
не занимающих руководящие должности в организации.
4. Снижение показателей эффективности управления кадровым резервом.
С учетом выявленных недостатков ООО «ЭНА» рекомендуются
следующие меры по улучшению качества и повышению эффективности
управления кадровым резервом:
1) Совершенствование процедуры формирования и подготовки кадрового
резерва.
2) Формирование резерва специалистов более высокой квалификации.
64
3) С целью снижения среднего возраста резервистов и повышения
качества процедуры отбора кандидатов в кадровый резерв ООО
«ЭНА» рекомендуется проведение конкурса «Молодой лидер».
4) Для обеспечения увязки состава и программы подготовки кадрового
резерва со стратегией развития организации рекомендуется
формирование стратегического резерва.
С учетом выявленных недостатков в рамках такой меры, как
совершенствование процедуры подготовки кадрового резерва ООО «ЭНА»
рекомендуются следующие меры:
1. Определение количества сотрудников, включенных в кадровый резерв,
исходя из числа должностей, подлежащих обеспечению резервом. При
этом потребность в резервистах должна определяться не по текущим, а по
стратегическим планам развития организации.
2. С целью мотивации карьерного роста работников для каждого участника
кадрового резерва рекомендуется разработка планов деловой карьеры.
3. Повышение образовательного уровня и профессиональной
квалификации наиболее перспективных сотрудников. Для этого все сотрудники,
находящиеся в кадровом резерве, должны быть охвачены корпоративной
программой развития, при этом частота обучения по корпоративным
программам должна составлять не менее 1 мероприятия в месяц, а количество
стажировок в расчете на одного сотрудника, вошедшего в резерв, должно
составлять не менее 1 стажировки один раз в шесть месяцев.
Если в соответствии с индивидуальными карьерными планами
сотрудников, находящихся в кадровом резерве, возникает необходимость в
дополнительном обучении, например в ВУЗе, организация должна обеспечить
резервисту компенсацию не менее 25% расходов от стоимости контракта на
обучение, оплачиваемого резервистом. Данная мера будет дополнительно
стимулировать резервистов на повышение уровня образования в случае, если это
необходимо в соответствие с требованиями должности, для которой создавался
резерв.
65