46
выполнении работником должностных обязанностей, способствует доведению
до автоматизма навыков работы в нестандартных ситуациях и закреплению
навыков работы.
В сети магазинов «Магнит» ЗАО "Тандер" отдается предпочтение двум
основным моделям подготовки рабочих кадров.
Первый, из которых подразумевает процесс обучения без отрыва от
производства (в нашем случае в самом магазине и проведение тренингов
внерабочее время).
Второй это процесс обучение с отрывом от работы в специализированных
учебных заведениях и центрах подготовки кадров (командировки на обучение).
При этом и та и другая модель обучения имеет свои недостатки и
преимущества, так процесс обучения без отрыва от производства позволяет
работнику не только получать дополнительное образование, но и выполнять
свои профессиональные обязанности. Опрос работников магазинов «Магнит» в
городе Канаш Чувашской Республики показал, что большинство опрошенных
считают, наиболее приемлемы, обучение без отрыва от производства, хотя
многие видят в обучении в специализированных центрах более эффективным.
2.3 Оценка эффективности труда персонала
ЗАО "Тандер" - это торговая организация, поэтому результаты
деятельности работников отражаются, прежде всего, на объеме выручки.
Основными действующими лицами в данной организации являются продавцы,
которые осуществляют непосредственную связь с клиентом. А основная
деятельность происходит в сети магазинов «Магнит».
Учитывая линейную систему построения персонала, главная
ответственность за объем продаж лежит на директорах магазинов.
Основными показателями результатов работы персонала организации
являются плановые бухгалтерские отчеты, которые составляются за месяц,
квартал, год. В этих отчетах можно проследить изменения прибыли и убытков
47
за определенный период, а также выявить причину увеличения уменьшения
прибыли. К примеру, если поднялась цена на какой-то товар, то увеличение
прибыли может быть связано именно с этим, а не с качественной работой
персонала. И наоборот, если никаких изменений в цене товара не было, не было
специальных рекламных акций, а количество продаж увеличилось, то это
свидетельствует о хорошей работе, которую проделали сотрудники магазина.
Помимо бухгалтерской отчетности, которая показывает лишь одну
сторону работы организации, один раз в год проводится аттестация персонала.
Учитывая, что магазины «Магнит» являются частью ЗАО "Тандер", то решение
об аттестации принимается руководством главной компании. Генеральный
директор ЗАО "Тандер" внутренним приказом назначает аттестационную
комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров
компании и высококвалифицированных специалистов.
ЗАО "Тандер" считает, что проводимая аттестация персонала, нацелена
на решение вопросов: как измерить результаты проводимой аттестации в более
высокие и как сделать достигнутый результат долгосрочным. Эти вопросы
считаются наиболее существенными для любого дополнительного
профессионального обучения. В первую очередь, потому что любой процесс
дополнительного профессионального обучения является платным, а процесс
аттестации показывает его результат. Во вторую очередь необходимо выяснить,
какое значение для персонала и организации имеет обучение и аттестация, и
чему она будет способствовать, так ли необходимо проводить аттестацию
работников и какой она внесет вклад в решение актуальных профессиональных
задач для развития организации.
Аттестацию работников ЗАО "Тандер" проводит в три этапа:
1. Подготовка к проведению аттестации.
2. Проведение аттестации.
3. Подведение итогов аттестации.
Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.
48
На этапе подготовки к проведению аттестации в ЗАО "Тандер" на первый
план выходят следующие задачи:
1. разработка плана проведения аттестации;
2. выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой
процедуры оценки;
3. подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;
4. составление списка работников, подлежащих аттестации;
5. подготовка графика проведения аттестации;
6. оповещение работников о сроках проведения аттестации;
7. подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых
для аттестации. ОАО «Канашский автовокзал» действует на основе Гражданского кодекса Российской Федерации ОАО «Канашский автовокзал» действует на основе Гражданского кодекса Российской Федерации
На практике на каждого сотрудника компании им самим, его
непосредственным руководителем и руководителем смежной службы (или
коллегой) составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой
отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт,
сильные и слабые стороны, возможность перевода на другую работу.
Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в
выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им
должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия
открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности
работника:
1. соответствует занимаемой должности;
2. соответствует занимаемой должности при условии улучшения
работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через
год;
3. не соответствует занимаемой должности.
Следует отметить, автор предполагает, что данная система несовершенна.
Во-первых, данная аттестация проводится в письменной форме, аттестационная
комиссия не проводит устного собеседования с сотрудниками, в ходе которого
49
можно выявить отношение к своей работе, психологические особенности
личности, эмоциональную устойчивость и стремления каждого аттестуемого.
Вторым недостатком считает отношение самих руководителей к проводимой
работе. Это скорее формальная, чем реальная оценка деятельности персонала.
Часто данные формы заполняются быстро, руководители не заинтересованых в
плохих оценках своих подчиненных, поэтому чаще всего весь персонал
оценивается на оценку «хорошо» и «отлично». Следующий недостаток автор
думает, являются системы оценки в ЗАО "Тандер" сети магазинов "Магнит",т.е
отсутствие научно-методического обеспечения оценки:
- в организации на сегодняшний день практически не используются
современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе
проведения аттестации;
- мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в
проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;
- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и
личностных качеств на сегодня ограничен;
- анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ЗАО
"Тандер" не проводится;
- разработка должностных инструкций ведется формально;
- анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется
не систематически.
Для максимизации эффекта достигнутого при определении результатов
оценки деятельности персонала, следует определить перечень целей, которых
могут быть реализованы, по результатам оценки.
Цель оценки эффективности деятельности персонала в ЗАО "Тандер"
считает должно быть следующее:
- повышение производительности труда (увеличение объемов продаж);
- выделение основных направлений по повышению уровня
профессиональной компетенции сотрудников;
50
- повышение качества оказываемых услуг по продажам и их организация;
- сокращение материальных затрат;
- определение уровня соответствия персонала или претендентов
занимаемой должности;
- выявление способов повышения мотивации труда;
- карьерный рост и др.
Автор предлагает проанализировать соответствие используемых в
разрабатываемой программе методов и целей аттестации таблица 8.
Таблица 8
Соответствие целей и методов аттестации ЗАО "Тандер" сети
магазинов «Магнит»
Цели использования результатов оценки персонала
Аттестац
ия
Повышение производительности труда (увеличение объемов
продаж)
Выделение основных направлений по повышению уровня
профессиональной компетенции сотрудников
+
Повышение качества оказываемых услуг по продажам и их
организация
+
Сокращение материальных затрат
+
Определение уровня соответствия персонала или
претендентов занимаемой должности
+
Улучшение уровня обслуживания
Выявление способов повышения мотивации труда
+
Карьерный рост
+
Исходя из вышеизложенного метод аттестации персонала, обеспечивает
большинство целей.
Таким образом, в данной торговой организации прослеживается
необходимость, совершенствования, методов оценки результатов деятельности
персонала.
51
2.4 Предложения по планированию развития персонала
Прежде чем внедрять программу обучения, ЗАО "Тандер" проводит
оценку и анализ потребностей персонала в обучении и развитии. Следующим
этапом является принятие программы в основу, которой входит полученная
информация основой, которой является специфика деятельности, товарный
ассортимент и рынок сбыта.
Процесс разработки и проведения корпоративного обучения автор
предлагает проводить в несколько этапов:
1 этап: Определение потребности в обучении сотрудников, т.е.
- формирование целей и задач обучения;
- определение ожидаемого результата обучения; рассмотрение категорий,
количества персонала и т.д.,
- формирование понимания существующей ситуации;
- разработка формата обучения;
- анализ, оценка и выбор программ обучения и развития;
- разработка сроков обучения.
Далее осуществляется диагностика участников, которая происходит с
помощью:
- беседы с группой для определения проблемных зон в развитии
персонала;
- определение методов по формированию предпосылок в готовности к
обучению, в первую очередь это мотивация персонала на происходящие
изменения;
- проводится анкетированием либо опрос для определения уровня знаний
по технологиям продаж и владения инструментами продаж.
2 этап: Это последовательное принятие программы обучения и адаптация
ее материалов к реальной ситуации. В принятие программы обучения и
развитие учитывается предпочтения имеющихся и потенциальных покупателей,
и внешняя экономическая среда, оценка рынка сбыта компании.
52
В программе обучения представлены примеры и тренинги по поведению
при реализации конкретных товаров или услуг.
3 этап: Непосредственное обучение по программе. Как правило,
используются тренинги, проводимые в интерактивном режиме. Тренинги
проводятся с помощью ролевых и деловых игр и выполнения ситуационных
задач. Так же используются задания по выполнению и анализу письменных и
устных заданий. Практическая же отработка навыков происходит в форме
моделирования рабочих ситуаций, задачи решаются путем совместного поиска
решений всеми участниками группы обучающихся.
4 этап: Посттренинг, его целю, является закрепление сформированных
навыков, анализ и решение сложных рабочих ситуаций. Как правило, по
истечении трех недель после основной части тренинга проводится
консультация, продолжительностью: 2-4 часа для всех участников тренинга.
В дальнейшем автор предлагает примерно около года поддерживать
интерактивное общение с тренером, проводить тестирование участников
обучения на предмет усвоения полученных знаний, выборочный или
постоянный мониторинг работы торгового персонала.
Автор полагает, что при планировании обучения в компании
руководителям подразделений и отделу персонала необходимо
проанализировать и принять во внимание следующую информацию:
Организационный уровень:
- план финансово-хозяйственной деятельности компании;
- потребность в персонале на ближайшие 1-3 года;
- необходимость периодического повышения квалификации персонала;
- введение нового оборудования, технологий;
- должностные обязанности;
- компетенции отдельных сотрудников;
- уровень компетенции, необходимой для определенной должности;
- поддержания требуемого профессионального уровня.
53
Индивидуальный уровень:
- система аттестации;
- план индивидуального развития работника.
На основании вышеуказанных факторов необходимо заполнить план -
заявки (Приложение 4) на следующий год с поквартальной разбивкой,
учитывая цели и задачи на будущий год. При определении целей и задач
обучения необходимо конкретизировать цели и задачи для каждого курса или
направления. По представленным планам - заявкам составить годовой план
обучения, и сформировать бюджет на обучение.
Имея эти данные, ЗАО "Тандер" может выбрать формы и методы
обучения, сформировать предложения по обучению. Подобрать тренинги,
семинары предварительно планируются наши будущие расходы. Определить
затраты на планируемое обучение.
При этом план обучения автор рекомендует разбить по нескольким
направлениям:
- обучение, повышение квалификации и развитие компетенции
руководящих работников;
- специальные курсы для различных категорий персонала;
- обучение специалистов;
- индивидуальные потребности в обучении. Сотрудники имеют вполне
определенные потребности в обучении и свои собственные стремления. Все это
выясняется в процессе аттестации.
После того, как будет составлен и утвержден план на обучение и
сформирован бюджет обучения, можно приступить к выбору форм и методов
обучения. Потребности в персонале на сегодняшний день можно разделить на
две категории: внешние и внутренние. Сотрудникам необходимо развивать
свои навыки в той сфере, в которой они работают, а так же необходимо
получить знания того продукта, с которым они работают.
54
Учитывая тенденции и планы развития автор предлагает программу по
совершенствованию системы подбора и обучения персонала, включающую
следующие мероприятия таблица 9.
Вопросы эффективного обучения новых сотрудников и полноценного
включения их в коллектив и работу для руководителей предприятий актуальны
всегда. Как правило, одних разъяснений требований к работе бывает
недостаточно, чтобы ввести работника во все тонкости профессии, и тогда на
помощь приходит испытанный веками способ - наставничество.
Таблица 9
Программа по совершенствованию системы подбора и
обучения персонала в ЗАО "Тандер" сети магазинов «Магнит»
№
п/п
Наименование
мероприятия
Ответственное
лицо
Сроки
выполнения
Результат
1
Внедрение
наставничества
Менеджер по
персоналу
Снижение издержек на
адаптацию, снижение
текучести
2
Обучение на
семинаре
"Управление
персоналом для
линейных
руководителей"
Генеральный
директор
Повышение культуры
коммуникаций,
повышение
производительности
труда
3
Обучение
менеджеров на
тренингах
Генеральный
директор,
менеджер по
персоналу
Повышение
производительности
труда
Автор считает, что наставничество - один из наиболее эффективных
методов адаптации и обучения. Наставник направляет действия нового
сотрудника в определенной области, реализуя принцип "Делай, как я!".
Наставничество - это обучение личным примером, практическая передача
профессиональных и иных навыков и знаний от старшего звена к младшему, от
более опытного к менее опытному.
Новые сотрудники при поступлении в организацию и отсутствии
соответствующего опыта в среднем тратят на обучение и адаптацию до трех
месяцев. Как таковой, структурированной программы обучения персонала в
55
компании нет, и обучение происходит в процессе работы в коллективе более
опытных сотрудников. В процессе обучения и адаптации новых сотрудников
можно использовать наставничество. При этом в каждом магазине будет
назначен конкретный сотрудник - наставник, отвечающий за адаптацию и
обучение новичка, принятого на работу. При выборе кандидатов на должность
наставника необходимо учитывать, какую должность занимает сотрудник, как
долго он работает на фирме и насколько лоялен по отношению к компании.
Эффективность такого обучения зависит не только от самого обучаемого,
его способностей и стремления к обучению, но и от того, насколько
досконально наставник знает обязанности сотрудника, которого он будет
обучать, насколько он является доброжелательным и требовательным.
Заработная плата новичка на испытательный срок может быть ниже в среднем
на 3000 - 5000 рублей (в зависимости от должности и оклада). А наставнику в
случае приема нового сотрудника ввести доплату к основному окладу на время
испытательного срока новичка в размере 3000 - 5000 рублей.
Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности
может одновременно обучать 1-2 новичков. В первые дни наставнику
необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени.
В первую очередь наставник лично знакомит сотрудника с будущими
коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Отдельный
обязательный пункт, за который наставник несет персональную
ответственность, инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности
и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового
распорядка.
Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный
режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на
весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены
конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым
конечным итогом.