75
Таким образом, затраты на введение двух должностей по работе с
дебиторской задолженностью в штат организации и на организацию рабочего
места составят 901000 руб. в год. Из них, в первый год компания понесет
инвестиционные затраты по обоим сотрудника в размере 100 000 руб., для
приобретения мебели и орг.техники, а так же текущие затраты в размере
801000руб. в год, в которые будут входить заработная плата, затраты за
предоставление услуг связи, покупку канцтоваров, и прочих текучих
расходов.
Таблица 25
Регламент управления задолженностью в ООО «МИР»
Этап
управления
дебиторской
задолженнос
тью
Процедура
Ответственно
е лицо
(подразделен
ие)
Критический
срок оплаты
не наступил
Заключение договора
Менеджер по
продажам
Контроль отгрузки
Коммерческий
директор
Выставление счета
Финансовая
служба
Уведомления об отгрузке (номера вагонов,
машин, даты, вес)
Уведомление о сумме и расчетных сроках
погашения дебиторской задолженности
За 2-3 дня до наступления критического
срока оплаты - звонок с напоминанием об
окончании периода отсрочки, а при
необходимости - сверка сумм
Просрочка до
7 дней
При неоплате в срок - звонок с выяснением
причин, формирование графика платежей
Менеджер по
продажам
Прекращение поставок (до оплаты)
Коммерческий
директор
Направление предупредительного письма о
начислении штрафа
Финансовая
служба
Просрочка от 7
до 30 дней
Начисление штрафа
Финансовая
служба
Предарбитражное предупреждение
Юридический
отдел
Ежедневные звонки с напоминанием
Менеджер по
продажам
Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от
30 до 60 дней
Принятие всех возможных мер по
досудебному урегулированию
Менеджер по
продажам
Официальная претензия (заказным
письмом)
Юридический
отдел
Просрочка
свыше 60 дней
Подача иска в арбитражный суд
Юридический
отдел
76
Таким образом, в соответствии с регламентом при внедрении
предложенных мероприятий менеджеры будут ежедневно контролировать
ситуацию по расчетам с дебиторами, руководствуясь данными отчетов по
критическим срокам погашении дебиторской задолженности. В свою
очередь, в задачи финансовой службы входит формирование основных
принципов управления дебиторской задолженностью, установления
лимитов, сроков условий предоставления кредита, контроль погашения.
Например если просрочка платежа составит больше 30 дней то информация
сразу же передается руководителю службы продаж для последующего
контроля. На этом этапе дебитору направляется претензия, а так же
включается в работу юридический отдел и служба безопасности. Необходимо
отметить актуальность и целесообразность создания финансовой службы, а
так же включение в штат специалистов по работе с дебиторской
задолженностью. Это управленческое решение позволит преодолеть
проблемы с дебиторской задолженностью. Конечно, это мероприятие не
решит всех проблем, поэтому необходимо организовать взаимодействие всех
подразделений ООО «МИР», в том числе юридического отдела, службы
безопасности бухгалтерии и финансовой службы. А в настоящее время ООО
«МИР» за продажи и взыскание дебиторской задолженности несут
ответственность различные сотрудники разных подразделений, перед
которыми стоят противоречивые задачи, одним нужно продать как можно
больше, а вторые не заинтересованы, считают, что продавать нужно только
проверенным клиентам. Это, в конечном счете, приводит к недовольству со
стороны клиентов и конфликтам подразделений.
Для решения этих проблем целесообразно составить схему
распределения ответственности, согласно которой:
- коммерческая служба отвечает за продажи и поступление
финансовых ресурсов;
- финансовая служба - за информационную и аналитическую
поддержку работы с дебиторами;
77
- юридическая служба обеспечивает правовое и судебное
сопровождение.
При этом необходимо не только распределить ответственность между
сотрудниками подразделений, но и четко регламентировать действия всех
сотрудников и подразделений в управлении дебиторской задолженностью на
предприятии ООО «МИР».
Так же необходимо положение по оплате труда путем внесения пункта
о премировании сотрудника в зависимости от размера снижения дебиторской
задолженности, либо от соблюдения сроков ее погашения. В случае
недобросовестного выполнения своих обязанностей, халатного отношения к
работе в Положении предусмотреть систему наказания (лишение премии, и
взыскании понесенных убытков компании).
В политике товарного кредитования необходимо также разработать
систему скидок «сконто». Предоставляя скидки за досрочную оплату (скидки
«сконто») по отсрочки платежа, покупатель сталкивается с дилеммой,
заплатить меньше, но раньше – или позже, но оплатить полную цену.
Но прежде чем предоставить скидку необходимо ее обосновать, на
сколько она выгодна нашим покупателям. Например, компания ООО
«Инструмент» приобретает у ООО «МИР» ПВХ – конструкций и их
монтаже на сумму 1200 тыс.руб., на условиях предложенных в кредитном
рейтинге. ООО «МИР» предоставляет ООО «Инструмент» отсрочку
платежа до 15 дней с максимальным размером кредита 100% от цены, либо
он может воспользоваться специальными условиями: оплатив в течении 5
дней отсрочки с предоставлением ему скидки 3%.
Итак, по счету 1200 тыс.руб. ООО «Инструмент», может заплатить
100% предоставляемого кредита в срок 15 дней, либо в течении 5 дней 1164
тыс.руб.(1200 000* 97%). Если покупатель откажется от скидки, он сможет
максимально отсрочить платеж. Отказ ООО «Инструмент» предполагает, что
сроком за 10 дополнительных дней, он оплачивает 36 тыс.руб. (1200 000 –
1164 000). Поэтому необходимо обоснование скидки, для этого мы
78
рассчитаем, сколько процентов годовых ООО «Инструмент» заплатит за
отказ от скидки (ЦОС).
Формула: ЦОС= [скидка , % / (100% - скидка, %] * [365 / (срок платежа
без скидки – срок платежа со скидкой)];
ЦОС для ООО «Инструмент» = [3% / (100% - 3 %] * [365 / (15 –5]=
109,5%
Такова годовая % ставка, которую ООО «Инструмент» необходимо
будет заплатить ООО «МИР», в случаи отказа от скидки с отсрочки платежа
до 15 дней. Такая ставка ЦОС на много выше чем, процентная ставка по
кредиту (20%) в коммерческих банках, поэтому клиенту необходимо будет
задуматься и предпринять определенные действия, чтобы все-таки
воспользоваться предоставленной скидкой. ООО «Инструмент» для
получения скидки может воспользоваться банковским кредитом, либо
займом, если у него нет свободных денежных средств.
Скидка «сконто» очень выгодна как покупателям компании, у которых
есть возможность расплатиться в критические сроки, и получить скидку, так
и для предприятия ООО «МИР», тем, что оно получает оплату в кратчайшие
сроки, хотя и теряет 3% от планируемой выручки.
Для создания системы отчетности по результатам анализа дебиторской
задолженности для среднего по размерам предприятия приемлемо создавать
программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. Этого
будет вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность
по 600 клиентам, при этом ежедневно выставлять порядка 20-30 счетов.
Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно
обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д.
Рассмотрим основные виды отчетов по состоянию дебиторской
задолженности в ООО «МИР».
Отрицательный период просрочки означает, что платеж покупателем
был осуществлен до наступления критического срока оплаты.
79
Необходимо регламентировать стандартное условие отгрузки
продукции в рассрочку в компании ООО «МИР» - оплата поставленной
продукции в течение установленного в договоре количества дней от даты
поступления товара на склад покупателя или от даты отгрузки товара со
склада. В соответствии с типовыми условиями предоставления отсрочки
платежа в системе управления дебиторской задолженностью была
реализована возможность учета периода отсрочки платежа и времени
нахождения товаров в пути.
Таблица 26
Отчет о списании дебиторской задолженности ООО «МИР»
Счета – фактуры
выставленные
Платежные
поручения
полученные
Текущая
задолженность
на дату
поступления
платежа, тыс.
руб.
Период
просрочки,
дней
№ счета
-
фактуры
Критический
срок оплаты по
выставленному
счету
Дата
Сумма
тыс.
руб.
103
13.05.2019
18.05.2019
20.05.2019
22. 05.2019
23. 05.2019
16
20
50
14
100
84
64
14
5
7
9
10
109
08.05.2019
06. 05.2019
200
200
-2
13.05.2019
16.05.2019
200
200
3
18.05.2019
22.05.2019
23.05.2019
100
50
150
50
4
5
23.05.2019
29.05.2019
50
50
6
149
20.05.2019
22. 05.2019
450
450
2
30.05.2019
30.05.2019
150
150
-1
Принципами контроля сроков исполнения обязательств компаниями-
дебиторами согласно установленному регламенту, являются:
- менеджер отдела продаж за 2 дня до наступления срока оплаты
информирует дебитора о сроке и сумме оплаты.
- менеджер отдела продаж в день установленной даты платежа
напоминает торговому партнеру о наступлении срока платежа и получает
подтверждение о намерении торгового партнера исполнить договорные
мероприятия.
80
Основные мероприятия: менеджер связывается с должником и
выясняет причину просрочки, степень его заинтересованности в
продолжение коммерческих отношений с Компанией, а также текущее
положение должника и его платежеспособность, проводит специальные
мероприятия по возврату задолженности. На основании выданной
доверенности встречается с должником и прорабатывает Соглашение об
урегулировании возникшей дебиторской задолженности.
Так же не стоит забывать, при определении критических сроков
оплаты необходимо учитывать условия оплаты, время груза в пути, период
отсрочки, установленный договором.
Таблица 27
Критический срок оплаты по выставленным счетам для ООО
«МИР»
№
счета
факту-
ры
Дата
Сум-
ма,
тыс.
руб.
Дата
отгруз
ки
Стоимость
отгруженн
ой
продукции,
тыс. руб.
Услови
я
оплаты
Вре
м в
пути
дне
й
Отсрочк
а по
догово-
ру
дней
Крити-
ческий
срок
оплаты
103
25.04
2019
100
27. 09.
2019
100
От
даты
получе
н
12
5
13.05.2019
109
25.04
2019
600
29. 04.
2019
200
От
даты
отгруз-
ки
-
10
08.05.2019
29. 04.
2019
200
-
15
13.05.2019
29. 04.
2019
150
-
20
18.05.2019
29. 04.
2019
50
-
25
23.05.2019
141
03.05
2019
650
08.05.
2019
650
От
даты
получе
ния
2
10
20.05.2019
09.05.
2019
150
12
10
30.05.2019
Для простоты контроля исполнения обязательств дебиторами
предлагается формировать реестр старения дебиторской задолженности.
Дебиторская задолженность группируется по срокам просрочки платежа:
- до 7 дней;
- до 30 дней;
- до 60 дней;
81
- свыше 60 дней.
ООО «МИР» для расчета коэффициентов инкассации предлагается
формировать реестр инкассации дебиторской задолженности по каждому
дебитору и по компании в целом. ООО «МИР» получает 47% платежей в
качестве предоплаты, а 53% уже после отгрузки товара. Из них 17% следует
ожидать в течение первой недели, 14% в течение месяца, 10% в течение двух
месяцев, а по 12% оплата поступит еще позже. Допустим, за первую неделю
мая ООО «МИР» планирует реализовать продукцию на сумму 500 тыс. руб.
На основании рассчитанных коэффициентов инкассации можно
спрогнозировать следующие сроки поступления средств в компанию:
- предоплата - 235 тыс. руб. (47% от 500 тыс. руб.);
- до 7 дней - 85 тыс. руб. (17%);
- до 30 дней - 70 тыс. руб. (14%);
- до 60 дней - 50 тыс. руб. (10%);
- свыше 60 дней - 60 тыс. руб. (12%).
Таким образом, результаты анализа дебиторской задолженности во
второй главе послужили основой для формирования продуманной и
эффективной политики управления дебиторской задолженностью компании.
Определяя собственную политику управления дебиторской
задолженностью, включая кредитную политику, ООО «МИР» будет
ориентироваться на разумную стратегию (увеличение доли рынка требует
более лояльной кредитной политики, чем удержание своей рыночной доли и
инкассация свободных денежных средств у дебиторов). При этом
необходимо добиться достаточной ликвидности предприятия и учесть
кредитный риск (риск полного или частичного невозврата долга дебитором)
путем создания резервов по сомнительным долгам. Даже при лояльной
кредитной политике необходимо начинать работу с новым клиентом на
условиях предоплаты. Только после того, как будет накоплен опыт (по
платежам и поставкам на контрагента), ему может быть предоставлен
кредитный лимит. Важно не только организовать эффективную работу с
82
дебиторами на предприятии, но суметь предупредить накопление
дебиторской задолженности.
Далее необходимо определить экономическую эффективность от
внедрения предложенных мероприятий.
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Анализ основных показателей, проведенный во второй главе
выпускной квалификационной работы показал, что даже если предприятие
имеет нормальную финансовую устойчивость, финансовые показатели
имеют тенденцию роста, существует проблема дебиторской задолженности
по покупателям и заказчикам, связанная с просроченной задолженностью,
которая может привести к нежелательным последствиям.
Таким образом, оценку эффективности внедрения кредитной политики
необходимо рассмотреть на основе таких показателей, как суммарная
выручка от продаж, средняя дебиторская задолженность, оборачиваемость и
период погашения дебиторской задолженности. Поскольку внедрение
кредитной политики предполагается в 2019 году, рассчитать указанные
показатели возможно на основании планируемого бюджета продаж и плана
поступления денежных средств от продаж. Поскольку разработка проекта
ведётся не сначала 2016 года, то показатели плановые, но в любом случае
результаты будут видны.
Ежегодно на ООО «МИР» формируется бюджет продаж согласно
заявкам контрагентов. В конце года с крупными контрагентами ведутся
переговоры, принимаются решения, утверждаются объемы планируемых
отгрузок на год, сопоставляются с данными предыдущих периодов.
Плановый бюджет продаж на 2019 год (Приложение 11).
Для получения информации о дебиторской задолженности на конец
2019 года следует провести анализ договоров с контрагентами.
83
Составим реестр с выявлением текущей задолженности, с учетом
внедрения кредитной политики, и на прежних условиях, действующих на
предприятии.
Таблица 28
Реестр дебиторов без кредитной политики
№
Контрагент
Сумма
задолженности
на начало
года, тыс. руб.
Выполнено
в течение
Года,
тыс.руб.
Оплата в
течение
года, тыс.
руб.
Текущая
задолженность
на конец года,
всего тыс. руб.
1
ООО
«Инструмент»
320
560
520
360
2
ПАО «Редуктор -
ПМ»
690
1402,8
1190
902,8
3
ПАО «Порт -
Пермь»
369
1106
760
715
4
ФКП «Пермский
пороховой завод»
1012
4830
3300
2542
5
ООО
«Автомагистраль»
359
1943,2
1500
802,2
6
ООО «Доля
ангелов»
212
1359,4
1571,4
0
7
Управление
образованием
г. Перми
0
2632
1632
1000
8
УК «Гарант
комфорта»
0
2571,8
1590
981,8
9
Министерство
культуры
Пермского края
0
3600,8
3000
600,8
10
Другие
22400,04
113690
115600
20490,04
11
Итого:
25362,04
133696
130663,4
28394,64
Текущая задолженность без учета кредитной политики в 2019 г.
составит 28394,64 руб.
В Приложении 12 представлен реестр дебиторов на условиях
кредитной политики, в котором отражаются сумма задолженности, сумма
предоплаты, оплата в течение года, размер текущей задолженности.
Из данных таблиц видно, что внедрение кредитной политики
отразилось положительно на величине дебиторской задолженности
предприятия. Дебиторская задолженность сократилась на 10275,94 тыс. руб.
(28394,64 тыс.руб. – 18118,7), значит и финансовое положение предприятия
84
улучшилось. Проанализируем план поступления денежных средств в
течении2016 года в таблице 29
Таблица 29
Планируемый план поступления денежных средств в 2019 г.
Показатели
За год, тыс.руб.
План объемов работ
33696
Поступление денежных средств без кредитной
политики (с учетом поступления ДЗ прошлого года)
30663,4
Поступление денежных средств с внедрением
кредитной политики (с учетом поступления ДЗ
прошлого года)
40715,58
Далее проведем сравнительный анализ дебиторской задолженности за
2019 г. без использования кредитной политики и с ней.
Сравнительный анализ дебиторской задолженности представлен в
таблице 30.
Таблица 30
Сравнительный анализ дебиторской задолженности
Показатель
2016 год
без
кредитно
й
политики,
тыс.руб.
Прогноз на
2016 год с
кредитной
политикой
, тыс.руб.
Абсолютное
отклонение
, тыс.руб.
Относительно
е отклонение,
%
Выручка, тыс.
руб.
133696
133472,24
223,76
0,17
Средняя
дебиторская
задолженность,
тыс. руб.
28395
18118,7
-10276,3
63,81
Оборачиваемост
ь ДЗ
4,7
7,37
+2,67
+56,8
Период
погашения, дней
77
49
-28
-36,36
Так в 2019 году с внедрением кредитной политики ожидается
уменьшение планируемой выручки на 223,76 тыс. рублей, за счет системы
скидок. Так же ожидается снижение средней дебиторской задолженности на
10275,94 тыс. рублей, предполагается снижение периода погашения