44
44
Рис. 2.7. Динамика коэффициентов рентабельности ООО «1 Телеком» за
2015-2017 гг., %
Таблица № 2.10
Динамика финансового цикла ООО «1 Телеком»
Показатели
2015
2016
2017
Изменение
2017-2015, дни
Период оборота запасов предприятия, дни
28,94
45,26
59,58
30,64
Период оборота текущей дебиторской
задолженности, дни
8,72
1,42
5,26
-3,46
Период оборота текущей кредиторской
задолженности, дни
36,02
23,20
0,15
-35,87
Продолжительность финансового цикла, дни
1,64
23,47
64,69
63,05
Итак, по данным таблицы 2.10 можно сделать вывод об увеличении
продолжительности финансового цикла ООО «1 Телеком» на 63,05 дня в 2017 г.
по сравнению с 2015 г. (рисунок 2.8) Это произошло, главным образом, из-за
роста оборачиваемости запасов на 30,64 дня и снижением оборота кредиторской
задолженности на 35,87 дня.
45
45
Рисунок 2.8- Динамика продолжительности финансового цикла ООО «1
Телеком» за 2015-2017 гг., дни
Проведем анализ банкротства предприятия по модели Г.В. Савицкой
(таблица 2.11).
Таблица № 2.11
Анализ банкротства по модели Г.В. Савицкой ООО «1 Телеком»
Показатель
2015
2016
2017
Отклонение
2016/
2017/
2017/
2015
2016
2015
1
2
3
4
5
6
7
Собственный капитал, тыс.
руб.
213
248
389
35
141
176
Оборотные активы, тыс. руб.
2639
4710
11475
2071
6765
8836
Краткосрочные
обязательства, тыс. руб.
1652
2923
5607
1271
2684
3955
Выручка, тыс. руб.
4399
6881
20166
2482
13285
15767
Активы усредненные, тыс.
руб.
3065
5284
12701
2219
7417
9636
Чистая прибыль, тыс. руб.
37811
10090
24504
-27721
14414
-13307
Х1
0,08
0,05
0,03
-0,03
-0,02
-0,05
Х2
0,86
0,89
0,90
0,03
0,01
0,04
46
46
Продолжение таблицы № 2.11
1
2
3
4
5
6
7
Х3
1,44
1,30
1,59
-0,13
0,29
0,15
Х4
12,34
1,91
1,93
-10,43
0,02
-10,41
Х5
0,07
0,05
0,03
-0,02
-0,02
-0,04
Z
20,43
15,15
15,74
-5,28
0,58
-4,69
Как видно из таблицы 2.11, итоговый показатель Z очень высокий за все
три исследуемых года.
Оценка результата производится следующим образом:
При величине показателя Z больше 8 риск банкротства малый.
Следовательно, вероятность банкротства предприятия очень мала.
Таким образом, анализ деловой активности предприятия показал, что
оборачиваемость большинства активов предприятия к 2017 году возросла, о чем
свидетельствует сокращение периода оборота активов. Так же возрастает
оборачиваемость дебиторской кредиторской задолженности. Рентабельность
основных показателей деятельности компании снизилась к 2017 году.
Увеличение финансового цикла предприятия к 2017 году является негативной
тенденцией, т.к. отражает увеличение периода между погашением кредиторской
и дебиторской задолженности, что в будущем может привести к снижению
ликвидности предприятия. Оценка банкротства по модели Г.В. Савицкой
показала низкую вероятность банкротства предприятия.
В данном разделе работы был проведен анализ финансово-хозяйственной
деятельности предприятия ООО «1 Телеком». На основании проведенного
анализа можно сделать следующие выводы. Анализ показал, что предприятие
имеет низкую ликвидность, что вызвано недостатком наиболее ликвидных
активов для погашения срочных обязательств. Так же наблюдается низкая
финансовая устойчивость, которая выражается в недостатке собственных
оборотных средств и зависимостью от заемных источников. При этом по оценке
банкротства можно сделать вывод, что предприятие имеет возможности
улучшить свое финансовое положение, т.к. вероятность банкротства на 2017 год
низкая.
47
47
3 Совершенствование системы управления финансово-
хозяйственной деятельностью ООО «1 Телеком»
3.1 Проблемы системы управления финансово-хозяйственной
деятельностью ООО «1 Телеком»
Оценка эффективности управления финансово-хозяйственной
деятельностью предприятия показала низкую ликвидность и финансовую
устойчивость предприятия. В данном случае рекомендации по повышению
эффективности управления финансовыми ресурсами предприятия можно
направить на повышение ликвидности предприятия и увеличение собственных
оборотных средств.
Одним из методов повышения ликвидности предприятия следует назвать
ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности.
С целью эффективного управления дебиторской задолженностью в
организации должны быть разработаны методы по их управлению.
Своевременный мониторинг состояния дебиторской задолженности
является основной задачей менеджеров ООО «1 Телеком».
Контроль и своевременное погашение задолженности, укрепляет
финансовую положение предприятия. Основными проблемами управления
дебиторской задолженностью является повышение ее ликвидности, качества
дебиторской задолженности, способности перевода активов в денежные
средства. Управление включает: планирование, организацию, мотивацию,
стимулирование и контроль. Управление дебиторской задолженности
организуется с целью увеличения объема продаж, оптимизации размера
задолженности, своевременности возврата задолженности.
Способы управления заключаются в разработке политики по отсрочке
платежей для определенных групп контрагентов и товарных сегментов;
классификация покупателей по категориям от объема продаж и платежной
истории; анализ расчетов с дебиторами по отсрочке и просроченным платежам;
48
48
разработка методов по возврату долгов, уменьшение невозвратных
задолженностей; составление плана поступлений денежных средств.
Размер дебиторской задолженности ООО «1 Телеком» не должен
превышать размер кредиторской задолженности по расчетам с поставщиками и
банковскими обязательствам по займам.
Принципы борьбы по своевременному возврату долгов включают в себя:
анализ платежеспособности клиента;
определение сроков, лимитов отсрочки платежей;
своевременный мониторинг задолженности.
Платежеспособность контрагентов определяется на основании данных
бухгалтерской финансовой отчетности, своевременности оплаты задолженности.
Получить данную информацию возможно заинтересовав покупателей
возможными высокими отсрочками.
Схема деятельности сотрудников ООО «1 Телеком» по борьбе со
своевременностью возврата дебиторской задолженности представлена в таблице
3.1.
Для того, чтобы определить какими должны быть значения критических
показателей платежеспособности менеджерам ООО «1 Телеком», нужно
провести работу по оценке своевременности возврата задолженности, провести
подбор контрагентов, которые постоянно задерживали оплату и рассчитать их
платежеспособность. В качестве показателей платежеспособности используются
текущая ликвидность и рентабельность собственного капитала.
Таблица № 3.1
Схема деятельности сотрудников ООО «1 Телеком» по борьбе со
своевременностью возврата дебиторской задолженности
Этапы деятельности
Бухгалтерия
Отдел продаж
1
2
3
Анализ платежеспособности
клиента
Своевременное
отражение в
бухгалтерском учете
оплат, с отнесением их
на конкретные
документы отгрузок
На основании данных
бухгалтерского учета
регулярный анализ
возврата
задолженности
клиента
49
49
Продолжение таблицы № 3.1
Определение сроков, лимитов
отсрочки платежей
-
Определение
минимально
возможного лимита
отсрочки платежей для
новых клиентов и
возможность
увеличения отсрочки
для постоянных
клиентов с
положительной
динамикой возврата
задолженности
Своевременный мониторинг
задолженности
Ежемесячные сверки
задолженности с
дебиторами
На основании
подписанных актов
сверки и выявленных
расхождений,
составление отчета о
дебиторской
задолженности и
предоставление
директору
предприятия
Определим порядок расчета скидок для ООО «1 Телеком».
Например, рассмотрим на примере стоимости реализации товара
покупателю ООО «Аврора». Стоимость реализации в марте 2017 года
составляет 100500 руб. Полную оплату клиент должен произвести в течение 90
дней. Следует определить, какой размер скидки будет мотивировать клиента
внести 50 процентов средств за поставку в день оказания услуг. Чтобы ответить
на этот вопрос, необходимо посчитать NPV двух решений. Ставку
дисконтирования примем равной 15%, норма дисконта для периода 90 дней
составит 0,9643 (1 : (1 + 0,15 * 90 : 365)). Чистый дисконтированный доход
составит:
при внесении предоплаты – 98 706,08 руб. (50250 руб. + 50250 руб.
* 0,9643);
без предоплаты – 96 912,15 руб. (100500 руб. * 0,9643).
50
50
Минимальный размер скидки будет 793,93 руб. (98 706,08-96 912,15). То
есть в случае предоставления компанией скидки более 0,78 % клиенту будет
выгоднее осуществить предоплату, чем заплатить всю сумму позднее.
Лимиты скидок на предприятии должны пересматриваться минимум 1 раз
в квартал. Кредитный рейтинг должен быть определен для каждого контрагента,
документально подтвержден и утвержден начальником отдела продаж.
Следует отметить, что на качество дебиторской задолженности оказывает
положительное влияние не только система скидок, но и штрафы. При
заключении договора с покупателем необходимо предусмотреть пени и штрафы
за нарушение сроков оплаты. Это позволяет снизить риск возникновения
просроченной задолженности. Разрабатывается система предоставляемых
скидок покупателю в зависимости от сроков погашения долга за поставленные
товар, услуги.
В договорах с контрагентами следует прописать следующим образом:
«При предоплате в размере 50% от заказа клиент предприятия получает
максимальную скидку, при отсрочке оплаты более 7 дней скидка не
предоставляется». Все сотрудники компании должны быть заинтересованы на
поддержание задолженности на оптимальном уровне. Следует утвердить
систему мотивации менеджеров всех уровней, которая предусматривает не
только систему премирования, но и систему штрафов за увеличение
просроченных долгов.
Премирование уравновешивается удержаниями за нарушение регламента
и процедуры контроля. Сотрудники отдела продаж ООО «1 Телеком» обязаны
своевременно принять меры и устранить риски возникновения просрочки. В
борьбе с дебиторской задолженностью можно использовать такие способы по
устранению долга: уведомить клиента о сроках уплаты, сверить сумму платежа,
направить письменное уведомление, прекратить следующие поставки.
В ООО «1 Телеком» должна проводиться работа по усовершенствованию
взаиморасчетов, в сжатые сроки оформляться все расчетные документы. Должен
быть утвержден порядок работы с должниками: менеджер готовит пакет
документов, направленных на погашение долга.
51
51
В результате борьбы с долгами главной целью становится вернуть
денежные средства в оборот предприятия. В ООО «1 Телеком» должна
проводиться работа по усовершенствованию взаиморасчетов, в сжатые сроки
оформляться все расчетные документы. Должен быть утвержден порядок работы
с должниками: менеджер готовит пакет документов, направленных на
погашение долга.
Каждое предприятие в рыночной экономике свободно в выборе источника
финансирования хозяйственной деятельности. В этой связи выбор
осуществляется, как правило, по вопросу привлечения заемных средств для
осуществления текущей деятельности предприятия. Анализ структуры активов и
пассивов предприятия показал, что у компании наблюдается снижение объема
заемных средств в пассиве, при этом она не получает возможный
положительный эффект от эффекта финансового рычага.
Одним из вариантов снижению имеющейся дебиторской задолженности
является использование факторинга.
Существует много определений понятия факторинг. Самое простое,
законодательно закрепленное в ГК РФ, – это «финансирование под уступку
денежного требования».
На данный момент рынок факторинга в России растет, появляется все
больше факторинговых компаний, многие банки открывают факторинговые
отделения и начинают оказывать услуги факторинга, однако ситуация
усложняется тем, что в ГК РФ до сих пор нет четкого законодательного
урегулирования факторинговых операций.
Тем не менее, по итогам 2017 года, оборот факторинга в России составил
1,4 триллиона рублей.
В настоящее время набирает популярность поручительство за
покупателей, что является и актуальным для ООО «1 Телеком». Этот вид
факторинга аналогичен страхованию кредитных рисков. Фактор выдает
Компании-Клиенту поручительство на случай неплатежа любого из дебиторов.
При этом финансирование выплачивается лишь при возникновении
просроченной дебиторской задолженности. Для Компании-Клиента это удобно
тем, что можно минимизировать риски неплатежей даже при работе с новыми
52
52
клиентами, например, используя данный продукт, открывать свои
представительства и работать с клиентами из других регионов. Для Фактора же
эта услуга хороша тем, что имеет высокую добавленную стоимость, и при этом
случаи, когда действительно приходится выплачивать финансирование, крайне
редки.
В качестве поставщика факторинга выберем АО «Альфа-Банк».
Факторинг предоставляется в следующем порядке: ООО «1 Телеком» отгружает
товар и предоставляет комплект отгрузочных документов банку, банк
перечисляет 90% от стоимости поставки предприятию, после оплаты
покупателя, оставшаяся сумма долга перечисляется за минусом комиссии.
Для повышения финансовой устойчивости организации необходимо
повышать размер собственного капитала, т.к. доля собственного капитала очень
низкая по отношению к заемным средствам. Увеличение собственного капитала
возможно за счет роста прибыльности компании.
Увеличение выручки компании в огромной степени зависит от того,
сколько услуг было реализовано, – ведь это самый прямой способ получения
доходов и, как правило, наиболее объѐмная их статья. Для повышения выручки
предприятия, организации необходим выход на новые рынки сбыта. В настоящее
время организация оказывает услуги организаций и жителям многоквартирных
домов. Однако спрос на услуги существенен в пригородных коттеджных
поселках где еще не заведен никакой интернет и телевидение. Поэтому следует
рассмотреть возможность оказания услуг данной категории потребителей.
Стоимость установки будет выше за счет больших затрат, что будет связано с
большими расходами на транспортировку специального оборудования в
пригороды. Поэтому необходимо обратить внимание на снижение
себестоимости доставки за счет повышения контроля за расходом ГСМ.
Повышение контроля за использование транспортных средств в
организации возможно организовать с использованием спутниковых
навигационных систем.
Сейчас на территории России существуют две системы спутниковой
навигации международная система GPS и отечественная ГЛОНАСС. Принцип
действия обеих систем одинаков, есть только технические различия. Уже из
53
53
самого названия – спутниковая навигация – предполагается, что
местоположение транспортного средства определяется с помощью специальных
навигационных спутников, которые двигаются по специально определенным
орбитам со скоростью два оборота вокруг планеты. Различия у GPS и ГЛОНАСС
в том, что у первой таких орбит четыре и движутся по ним шесть спутников, а у
ГЛОНАСС орбит только три, но зато по ним движутся целых восемь спутников.
Орбиты спутников рассчитаны так, что в любой момент времени, над
любой точкой планеты над линией горизонта находятся четыре навигационных
спутниках. И спутниковый навигатор организации через короткие промежутки
времени на специальной частоте посылает сигналы-запросы навигационным
спутникам. По их расположению над линией горизонта и по сторонам света он
определяет свое и положение транспортного средства.
Данная система позволяет осуществлять круглосуточный мониторинг
автотранспорта в режиме онлайн.
Осуществляется данная система следующим образом.
На каждый автомобиль организации устанавливается прибор спутниковой
навигации, который не только поможет водителю сориентироваться на
местности, но и будет передавать с помощью беспроводной связи на сервер
компании данные о движении автомобиля.
Автомобильные трекеры GPS, каждые 5 секунд на сервер обслуживающей
компании передают данные спутниковой навигации о местоположении
контрольного автомобиля, по которым программа рассчитывает пройденный
маршрут движения автомобиля, учитывает все остановки автотранспорта и
время простоя на маршруте. Фактически, по окончании движения организация
получает полную распечатку движения автомобиля.
Таким образом, любое нецелевое использование водителями служебного
транспорта будет выявлено немедленно, буквально в режиме онлайн.
Организация может дополнительно заказать услугу контроля, по которой
если автомобиль пересекает очерченную зону движения, ответственным лицам
учреждения будет тут же отправлен СМС-сообщение. Это, кстати, можно
расценивать не только как контроль движения автомобиля, но и как контроль его
безопасности.