55
вертикальный и горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах
данного предприятия. Результаты данного анализа представлены в
Приложении 13.
По результатам проведенной оценки можно сказать следующее:
- выручка от реализации имеет положительную тенденцию – в 2018
году она выросла на 2,7 % в сравнении с 2017 годом;
- в 2018 году снизить себестоимость продаж снизилась на 14 % по
сравнению с 2017 годом, что говорит о положительной динамике в управлении
компанией;
- управленческие расходы в отчетном периоде значительно
увеличились – на 63 % в сравнении с 2017 годом;
- проценты к уплате снижаются все отчетные периоды. В 2018 году
уменьшение по данному показателю составило 74 %;
- в 2018 году значительно увеличились доходы от участия в других
предприятиях, а также наблюдается увеличение процентов к получению (рост
по данным статьям составляет 1500 %) по сравнению с 2017 годом. В прошлых
периодах 2016-2017 гг таких тенденций у предприятия не наблюдалось;
- прочие доходы в 2018 году также значительно увеличились – более,
чем в 5 раз по сравнению с 2017 годом;
- в 2018 году прибыль до налогообложения увеличилась, при этом мы
наблюдаем темпы ее роста – более 1000 %. Это вызвано в основном ростом
доходов от участия в других предприятиях и прочих доходов при
значительно меньших темпах увеличения расходов;
- чистая прибыль после серьезного падения в 2017 году, в текущем
отчетном периоде показывает драматическое увеличение в 1719,1 %.
Вертикальный анализ «Отчета о финансовых результатах» за периоды с
2016 по 2018 годы, представленный в Приложении 13, говорит о следующем:
- себестоимость равна в среднем около 50 % от общего размера
выручки. За последний отчетный период предприятию удалось уменьшить
долю данного показателя в выручке на 8 % по сравнению с 2017 годом, что
56
повлекло соответственно рост валовой прибыли на 8 % в последнем отчетном
периоде;
- доля управленческих расходов в 2018 году значительно возросла,
увеличив свою долю в величине выручки на 19% по сравнению с прошлым
периодом;
- доля прибыли до налогообложения и чистая прибыль увеличились в
2018 году и превысили выручку за тот же период более чем в 3 раза. Это
связано в первую очередь с ростом доходов от участия в других организациях (в
2018 году они превысили выручку на 236,2 %, продемонстрировав увеличение
по отношению к выручке в 315,4 %, по сравнению с прошлым периодом);
Таким образом мы делаем выводы о том, что итоговый результат 2018
года обеспечивается в первую очередь за счет неосновной деятельности
предприятия.
При этом, на протяжении всего изучаемого периода 2016-2018 гг.
предприятие стабильно получает главный финансовый результат – чистую
прибыль, что говорит об успешности и прибыльности компании.
Для оценки рентабельности предприятия теперь осуществим расчет
относительных показателей, представленных в таблице 14.
Таблица 14
Показатели рентабельности
Наименование
показателя
коды строк
2016
2017
2018
Отклонение, в долях
2017
к
2016
2018
к
2017
2018
к
2016
Рентабельность
активов (ROA)
2400 × 100 /
1600
14,33
4,18
71,48
-10,15
67,30
57,15
Рентабельность
собственного
капитала (ROE)
2400 × 100 /
1300
15,35
4,44
74,69
-10,90
70,25
59,34
Рентабельность
инвестиций (ROJ)
2400 × 100 /
(1300
+ 1400)
15,11
4,38
73,72
-10,72
69,34
58,62
Рентабельность
продаж
2200 × 100 /
2110
7,64
15,80
5,06
8,16
-10,74
-2,58
Рентабельность
продукции
2200 × 100 /
(2120
+ 2210 + 2220)
8,28
18,77
5,33
10,49
-13,44
-2,95
На основе расчетных относительных показателей можно сделать
57
следующие суждения:
- рентабельность активов значительно увеличилась в 2018 году – на
1 рубль активов приходится почти 72 рубля чистой прибыли, что больше
аналогичного показателя в 2017 году на 67 рублей;
- наибольший рост среди показателей рентабельности в 2018 году
наблюдается у собственного капитала. Рентабельность собственного капитала
значительно увеличилась в отчетном периоде – на 1 рубль вложенного
собственного капитала приходится 74,7 рубля чистой прибыли. Данный
показатель значительно превышает значения прошлого года - на 70,25, что
говорит об увеличении эффективности использования собственного капитала;
- эффективность использования инвестиционного капитала также
заметно выросла в 2018 году – на 1 рубль вложенного инвестиционного
капитала в 2018 году приходится 73,7 рубля чистой прибыли, что выше
показателя прошлого года более, чем на 60,3;
- показатели рентабельности продаж и рентабельности продукции в 2018
году, наоборот, показали снижение по отношению к аналогичным показателям
2017 года. По данным показателям в отчетном периоде 2018 года мы видим
минимальные значения за все отчетные периоды 2016-2018 гг. Это объясняется
снижением величины прибыли от продаж из-за роста управленческих
расходов предприятия (определено в результате горизонтального и
вертикального анализа). Таким образом, мы делаем выводы о снижении
эффективности деятельности предприятия;
- рост показателей рентабельности капитала (собственного и
инвестиционного) и активов в 2018 году объясняется увеличением чистой
прибыли за счет значительного роста доходов от участия в других
организациях (инвестиционной, а не основной деятельности предприятия).
В целом показатели рентабельности предприятия за анализируемый
период 2016-2018 гг. говорит об успешной финансово-хозяйственной
деятельности и прибыльности предприятия.
58
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ МЕРОПРИЯТИЯ ПО
ЛУЧШЕНИЮ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ТРАДИЦИЯ»
3.1. Выявленные проблемы финансового состояния предприятия и
рекомендации по их устранению
Осуществленный нами анализ финансового состояния ООО «Традиция»
не обнаружил значительных проблем в финансовом положении компании:
предприятие характеризуется высоким уровнем ликвидности и
платежеспособности, обладает абсолютной финансовой устойчивостью, имеет
высокие показатели рентабельности, характеризующие данное предприятие
как работающее в прибыли. В целом финансовое состояние данного
предприятия является устойчивым. При этом в ходе анализа мы выявили
несколько проблем, оказывающих негативное влияние на финансовое
положение компании:
В процессе анализа финансовой устойчивости определено, что
предприятие имеет слишком высокие значения коэффициентов обеспеченности
запасов собственным оборотным капиталом, обеспеченности запасов
постоянным капиталом и обеспеченности запасов суммарными источниками
фондирования. Это значит, что на предприятии образовались излишки запасов
и резервов, которые снижают темпы его развития и требуют дополнительных
трат на свое сопровождение.
Анализ деловой активности определил значительный рост
продолжительности дебиторской задолженности, а структурный анализ баланса
предприятия показал ее рост на 78 % в 2018 году. При детальном изучении
структуры данного показателя определено, что достаточно большая ее часть
приходится на проценты, штрафы, неустойки и пени. Таким образом, можно
сделать вывод, что предприятие столкнулось с нарушением платежной
дисциплины со стороны контрагентов, выступающих дебиторами.
59
На предприятии наблюдается тенденция к росту продолжительности
финансового и операционного цикла, что является негативным фактором для
предприятия. В 2018 году продолжительность финансового цикла увеличилась
на 66 дней, а операционного на 53 дня. Основная причина увеличения этих
показателей заключается в росте продолжительности оборота дебиторской
задолженности, связанной с ростом общей величины данной задолженности.
Показатели оборачиваемости активов предприятия, его капитала даже с
учетом отраслевой специфики предприятия имеют довольно невысокие
значения по сравнению с конкурентами. Соответственно, мы делаем выводы о
недостаточно эффективной политике использования собственных средств и
капитала предприятием. Также компания имеет неоправданно большой
запас оборотных средств, что говорит о неэффективной политике
управления последними.
На основании выявленных проблем предприятию можно рекомендовать
нижеследующие меры по их устранению:
В первую очередь, предприятию следует изменить политику управления
дебиторской задолженностью с целью повышения оборачиваемости
последней и уменьшения периода ее обращения. Для достижения данной цели
необходимо более тщательно выбирать потенциальных покупателей,
организовать контроль выставленных счетов на оплату с четким указанием
сроков перечисления денежных средств, изменить тексты имеющихся договоров
с целью установки увеличенных штрафов за несвоевременную оплату товаров
предприятия, что будет стимулировать контрагентов осуществлять оплату в
установленный срок.
Как мы видим, основная проблема в компании связана с управлением
дебиторской задолженностью, и для усовершенствования данного процесса
предлагается внедрение на предприятии регламента работы с просроченной
дебиторской задолженностью.
Данный регламент работы с просроченной задолженностью является
неотъемлемой частью общей кредитной политики предприятия. Данный раздел
60
кредитной политики должен включать в себя следующие базовые элементы:
ответственные лица; периодичность контроля задолженности; функционал,
полномочия и персональная ответственность сотрудников в процессе работы с
просроченной задолженностью; система отчетности о текущем состоянии
дебиторской задолженности; порядок взаимодействия ответственных лиц и
подразделений в штатных и нештатных ситуациях. Указанные выше элементы
должны быть расписаны в разрезе этапов взыскания просроченной
задолженности, с указанием длительности каждого этапа. В случае просрочки
платежа на каждом этапе взыскания задолженности проблема должна
эскалироваться на следующий уровень с привлечением ответственных лиц этого
уровня. При этом должна быть внедрена персональная ответственность
сотрудника за неисполнение задач своего уровня и доведение до эскалации на
следующий уровень.
В таблице 15 приведены рекомендуемые процедуры, сроки каждого этапа
и ответственные лица в составе внедряемого регламента работы с просроченной
дебиторской задолженностью в ООО «Традиция».
Таблица 15
Рекомендуемый для внедрения в ООО «Традиция» регламент
работы с просроченной дебиторской задолженностью
Длительность
просроченной
задолженности
Процедура
Ответственное
лицо
(подразделение)
1
2
3
До срока
погашения
осталось 2-3 дня
Информирование клиента о
предстоящем платеже посредством
телефонного звонка и отправки
почтового уведомления, получение от
должника информации о том, что оплата
будет произведена
Менеджер-логист
До 7 дней после
указанного в
счете срока
перечисления
При неоплате в срок - звонок с
выяснением причин, отправка
электронного и почтового уведомления,
получение от должника письменного
обязательства. Эскалация на уровень
коммерческого директора
Менеджер-логист
Прекращение поставок до оплаты
Коммерческий
директор
Направление предупредительного
письма о начислении штрафа
Менеджер-логист
61
Продолжение таблицы 15
1
2
3
От 7 до 15 дней
Начисление штрафа и информирование
об этом должника посредством
телефонного звонка, отправка
электронного уведомления
Менеджер-логист
Ежедневные звонки с напоминанием
Менеджер-логист
От 15 до 30 дней
Эскалация проблемы на уровень
исполнительного и генерального
директоров
Коммерческий
директор
Переговоры с лицами, принимающими
решения на стороне должника,
рассмотрение вариантов погашения
долга
Исполнительный
директор,
генеральный
директор
Предупреждение о подаче иска в
арбитражный суд посредством
телефонного звонка, отправка
электронного уведомления
Юридическая
служба
От 30 до 60 дней
Официальная претензия заказным
письмом с уведомлением о вручении
Юрист
Более 60 дней
Подача иска в арбитражный суд
Юрист
Анализ того, как ведется управление дебиторской задолженностью в
ООО «Традиция», показал, что для контроля дебиторской задолженности на
предприятии применяется два отчета. Проанализировав формы данных отчетов,
можно сказать, что отчеты не предоставляют руководству полной информации о
точных сроках просрочки платежей по каждому контрагенту, а также о
применяемых в рамках взыскания задолженности мерах, то есть неясен текущий
статус взаимодействия с дебиторов. С целью устранения указанных недостатков
необходимо внедрить на предприятии комплексный отчет об имеющейся
просроченной задолженности, который будет включен в состав регламента
работы с просроченной дебиторской задолженностью. Рекомендуемая форма
комплексного отчета об имеющейся просроченной задолженности приведена в
приложении 9.
В рекомендуемой форме отчета важными полями, дающими
дополнительную информацию и требуемыми для отвественных лиц, являются
поля «Количество дней просрочки» и «Принятые меры». Остальные параметры
будут выгружаться в отчет из имеющегося в компании отчета «Реестр старения
дебиторской задолженности». В обновленном отчете руководство компании
62
будет видеть консолидированную информацию о текущем состоянии
просроченной дебиторской задолженности и мерах, предпринимаемых для ее
сокращения.
Сравнение основных параметров существующего и рекомендуемого к
внедрению регламента работы с просроченной дебиторской задолженностью
приведено в таблице 16.
Таблица 16
Сравнение основных параметров существующего и
рекомендуемого к внедрению в ООО «Традиция» регламента
работы с просроченной дебиторской задолженностью
Существующий процесс
Рекомендуемый процесс
Документальное оформление процесса управления просроченной
задолженностью
Отсутствует
На основе Регламента работы с
просроченной дебиторской
задолженностью
Этапы управления задолженностью
Работа с просроченной задолженностью
проводится в три этапа. Рядовые
сотрудники работают с должниками до
30 дней. Официальная претензия
направляется через два месяца после
образования просроченной
задолженности
Работа с просроченной задолженностью
проводится в шесть этапов, включая
этап напоминания дебитору о платеже.
Рядовые сотрудники работают с
должниками до 15 дней. Затем
происходит эскалация на уровень
руководства, в результате чего
увеличивается вероятность
досудебного решения проблемы.
Официальная претензия направляется
через месяц после образования
просроченной задолженности
Функции менеджеров
Не обязаны напоминать контрагенту за
два- три дня до истечения срока
платежа об этом
Обязаны напоминать контрагенту за
два-три дня до истечения срока
платежа об этом и котролировать
получение денежных средств для
покрытия дебиторской задолженности
Формы отчетов
Используется два отчета
Внедрение дополнительного отчета о
состоянии просроченной
задолженности
Как мы видим из таблицы, рекомендуемый процесс сокращает срок
работы с должниками на уровне менеджеров до 15 дней, сокращает срок
направления официальной претензии до 30 дней с момента образования
63
задолженности, что повышает оперативность и эффективность работы с
должниками.
Также, благодаря регламентированию процесса управления
просроченной дебиторской задолженностью повышается его эффективность,
менеджеры более четко понимают свои функции и последовательность
действий, а внедрение дополнительного отчета повышает информированность
руководства компании о текущей ситуации с дебиторской задолженностью.
В таблице 17 перечислены необходимые для внедрения регламента
мероприятия и ответственные за их выполнение лица.
Таблица 17
Мероприятия, необходимые для внедрения регламента работы с
просроченной задолженностью в ООО «Традиция»
Наименование мероприятия
Ответственные лица
1. Разработка регламента работы с
просроченной дебиторской
задолженностью:
Определение длительности этапов при
работе с задолженностью
Коммерческий директор, юрист
Выбор процедур, выполняемых
ответственными лицами на каждом из
этапов
Исполнительный директор,
коммерческий директор, юрист
Утверждение лиц, ответственных за
выполнение процедур
Исполнительный директор,
коммерческий директор, юрист
Разработка формы отчета о состоянии
просроченной дебиторской
задолженности
Коммерческий директор
2. Внесение изменений в должностные
инструкции работников, ответственных
за работу с просроченной
задолженностью
Специалист по кадрам
3. Ознакомление работников с
регламентом работы с просроченной
дебиторской задолженностью (под
роспись)
Коммерческий директор, юрист
4. Утверждение регламента работы с
просроченной дебиторской
задолженностью
Генеральный директор
3.2. Экономическая эффективность предложенных рекомендаций
Теперь нам необходимо определить экономический эффект от внедрения
регламента работы с просроченной дебиторской задолженностью.
64
В первую очередь необходимо оценить финансовые потери предприятия
в связи с увеличением длительности работы с просроченной задолженностью,
т.к. величина финансовых потерь в случае их устранения является резервом
увеличения объемов продаж, то есть выступает в качестве положительного
экономического эффекта. Для оценки применим формулу расчета расходов на
содержание дебиторской задолженности.
По данным статистики менеджеров ООО «Традиция» в 2017 году средняя
величина просроченной дебиторской задолженности по одному партнеру, с
которым велись длительные телефонные переговоры о погашении
задолженности в течение 30 дней, равнялась 397,1 тыс. руб. За указанный год
было зафиксировано 16 случаев длительного ведения телефонных переговоров.
Средняя процентная ставка привлекаемых предприятием заемных средств в 2017
году равнялась 23,6% годовых (или 0,065% в день). Это значит, что расходы на
содержание дебиторской задолженности в связи с превышением длительности
проведения телефонных переговоров на одного дебитора (Рдз1) за 20 дней
составили 5,2 тыс. руб., а в целом по всем дебиторам (Рдз) составили 83,2 тыс.
руб.:
Рдз1 =
397,1 ∗ 0,065
100
20 = 5,2
Рдз = 5,2 *16 = 83,2
Теперь оценим финансовые потери предприятия от возникновения
просроченной дебиторской задолженности, причиной которой является
забывчивость партнеров, т.к. эта наиболее легко решаемая проблема -
менеджерам ООО «Традиция» необходимо напоминать партнерам о
предстоящем платеже заранее (за два-три дня до наступления срока оплаты) и
проблема просрочки по этой причине будет решена. Расчет данных потерь
произведем по аналогии с предыдущим расчетом.
В 2017 году менеджерами ООО « Традиция» было зафиксировано 14
случаев допущения партнерами нарушения сроков платежа по причине
забывчивости или невнимательности к срокам, указанным в документах на