62
В указанной стратегии развития ПАО «МИнБанка» планируется
реализация проекта «Один визит», в рамках которого планируется работа над
такими задачами, как дистанционная подача заявки на кредит, дистанционное
подписание кредитной документации, дистанционная регистрация ипотечной
кредитной документации.
Вектор развития филиальной сети, направленный в предыдущие годы на
экстенсивный рост за счет постоянного увеличения количества точек сети,
переориентирован на интенсивное развитие, которое подразумевает рост за счет
использования внутренних резервов существующей структуры, повышения
эффективности подразделений филиальной сети.
Целью такого развития филиальной сети Банка является усиление
синергетического эффекта развития инфраструктуры продаж на основе
использования офисов продаж и сетей дистрибуции нового поколения, которое
приведет к соответствию бизнеса Банка современным реалиям представления
банковских услуг.
Развитие альтернативных каналов продаж банковских продуктов диктует
необходимость совершенствования технологий клиентской работы и в
подразделениях филиально-офисной сети, т. е. наряду с ростом операционной
эффективности и качественного сервиса, смещением стратегического фокуса с
высокозатратных обслуживающих функций входящего клиентопотока на
активные продажи комиссионных и других продуктов Банка в зависимости от
приоритетов, продиктованных бизнесом.
Все указанные мероприятия станут основой работы по продолжению
оптимизации филиальной сети, которая будет проходить не только за счет
сокращения количества точек сети, но и через формирование комплекса
мероприятий, реализация которых позволит повысить эффективность филиальной
сети Банка в целом за счет обеспечения эффективной работы каждой точки
присутствия Банка.
В связи с указанными обстоятельствами для ПАО «МИнБанка» разработано
комплексное предложение по совершенствованию управления персоналом,
63
повышению мотивации, снижению расходов на содержание сотрудников
Московского Индустриального банка и улучшению его финансового состояния.
Московский Индустриальный банк оказывает депозитарные услуги
физическим и юридическим лицам.Депозитарная деятельность осуществляется
Депозитарием Банка (отдельным структурным подразделением) на основании
лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг № 045-04158-
000100 от 20.12.2000 г., выданной ФКЦБ России.
Таблица 10 – Сведения об оказываемых услугах депозитария
ПАО «МИнБанка»
Показатели
Значение
Общее количество депонентов
3348
Сведения о количестве счетов депо
депонентов, открытых на конец 2017 года:
-счета депо физлиц-резидентов
3262
-счета депо физлиц-нерезидентов
3
-счета депо юрлиц-резидентов
141
в том числе междепозитарные счета депо
1
-счета депо юрзлиц-нерезидентов
6
Виды (категории) обслуживаемых ценных
бумаг
Государственные ценные бумаги,
субфедеральные и муниципальные ценные
бумаги, акции, корпоративне облигации,
неэмиссионные ценные бумаги, иные ценные
бумаги
Рыночная стоимость обслуживаемых ценных
бумаг (акции, облигации, паи, рас писки), тыс
руб
2 929 120
Прежде всего следует отметить, что недостатки организационной структуры
депозитарной деятельности ПАО «МИнБанка» увеличивают совокупные расходы
банка по нескольким причинам:
– прерываются информационные потоки;
– обязанности и ответственность не соответствуют друг другу;
65
• мотивация определяется обязанностями (но не означает их простое
исполнение) и построено таким образом, что определяет ответственность в
денежном выражении;
Все три блока, представлены на рис. 7, должны быть обязательно
представлены в ПАО "МИнБанк"в виде связанных между собой блоков. До тех
пор, пока один из этих элементов отсутствует или не связан с другими, структура
банка не представляет собой систему. Это означает, что кредитная
организацияочень жестко организованная и любое изменение может ее разрушить
или структуры организации как таковой нет вообще.
Первая составляющая структуры - обязанности. Самые очевидные
характеристики обязанностей следующие:
• они должны соответствовать целям и задачам банка и отдела депозитария
в частности;
• они должны быть связаны между собой в середине структурной единицы;
• результат работы в соответствии с обязанностями должен быть
формализован;
Кроме того, в ПАО "МИнБанк"должна существовать система измерения
показателей работы каждого сотрудника. При выполнении своих обязанностей
каждый сотрудник должен отвечать, то есть из обязанностей должна следовать
ответственность. Ведь в конечном итоге набор обязанностей определяет
структуру кредитной организации.
Может так случиться, что с 55 пунктов в должностной инструкции какого-
то сотрудника только 17 непосредственно связаны с его работой. И уже из этих 17
только для 4 является возможность мотивации. То есть фактически с 55 пунктов
только 4 непосредственно связаны с бюджетом.
Вторая составляющая, необходимая для разработки структуры,
соответствует основной цели, это - ответственность. Она эквивалентна
определению, хорошо или плохо работает ПАО "МИнБанк", и определяется тем,
каковы финансовые итоги банкав определенные промежутки времени.
Ответственность определяется согласно вклада в создание прибыли банка. То есть
66
в конечном итоге, она связана с финансовым результатом. Причем речь идет о
бюджете, что соответствует всем законам построения управленческого
(фактического) учета, а не бухгалтерского.
Для управленческого учета главный критерий распределения расходов и
доходов по видам в плане финансовых результатов - их экономическое
содержание, а не место в принятой системе бухгалтерского учета. Принцип
формирования фактического управленческого учета заключается в том, что он
формируется «по месту возникновения затрат». То есть для всех функциональных
структурных подразделений структура бюджета расходов и доходов одинакова.
Вся информация консолидируется в финансовом отделе подразделения
банка. Ежемесячно отчеты в указанном виде раздаются в отделы. Там они
проверяются, сверяются начальником подразделения со своими собственными
прогнозами на отчетный период. В случае разногласий выясняются причины, и
разногласия устраняются. В случае необходимости изменения плановых расходов
они обосновываются и защищаются в генерального или финансового директора.
Таким образом, контроль над всей работой персонала, определением
эффективности его работы можно осуществлять только по управленческому
учету. Такой принцип формирования бюджета позволит соединить обязанности с
ответственностью и наладить обмен информацией, так как ее отсутствие будет
немедленно отражаться в расходах.
Система мотивации, будучи частью организационной структуры ПАО
"МИнБанк", требует тщательной разработки. Она состоит из следующих этапов:
• разработка должностных обязанностей (функций) всех сотрудников банка;
• разработка структуры управленческого учета;
• разработка критериев выполнения должностных обязанностей, связанных
со статьями управленческого учета.
Структурно связи выглядят следующим образом (рис.8):
67
Риунок 8. Структурные связи системы мотивации с бюджетом
Система мотивации построена так, что каждая функция может быть
оптимально реализована только при максимальном общем результате. Максимум
для каждого сотрудника имеет собственное абсолютное выражение и связано с
должностным окладом через определенный коэффициент.
Предположим, что структура ПАО "МИнБанк"на первом и втором уровне
управления будет выглядеть следующим образом (см. Рис. 9):
Рисунок 9– Возможная структура управления компанией ПАО
"МИнБанк"
Руководство
банка
Финансовый
директор 2
Главный
бухгалтер
Финансовый
директор 1
Директор
службы
безопасности
Функциональные
схемы
Администрат
ивный
директор
Основные критерии мотивации распределены по функциональным блокам в
следующем процентном соотношении (взвешенный% означает влияние каждого
блока по отношению друг к другу на конечный результат: см. таблицу 11).
Таблица 11–Процентное соотношение функциональных блоков банка
Прибыль
Процент
ный
доход
Рентабель
ность
активов
Расходный
бюджет
Взвешенн
ый %
Функция 1
Функция 1
Функция 1
Функция 1
Статья бюджета
2
Статья бюджета
1
Статья бюджета
3
Статья бюджета
4
Критерий 2
2
Критерий 1
Критерий 4
Критерий 3
68
Депозитный
отдел
10
5
10
10
35
8
Кредитный
отдел
30
20
20
25
95
24
Инвестицион
ный отдел
15
20
30
10
75
20
Отдел
депозитарног
о
обслуживани
я
40
50
30
50
170
42
Админ. блок
5
5
10
5
25
6
По всему
банку
100
100
100
100
400
100
Если для депозитного, кредитного, инвестиционного и административного
блоков нет необходимости переводить собственные показатели в взвешенные (так
как их сумма меньше 100%), то в нашем случае для депозитарного обслуживания
блока это сделать необходимо, для того чтобы в собственной матрицы сумма
весов была равна 100% (с учетом собственных см. таблицу 12).
Таблица 12–Взвешенные показатели процентного соотношения
функциональных блоков ПАО "МИнБанк"
Прибыль
Процентный
доход
Рентабельнос
ть активов
Расходный
бюджет
Депозитный
отдел
10
5
10
10
35
Кредитный
отдел
30
20
20
25
95
Инвестиционны
й отдел
15
20
30
10
75
Отдел
депозитарного
обслуживания
20
(40)
25
(50)
15
(30)
25
(50)
85
Админ. блок
5
5
10
15
45
Разрабатывая критерии, по которым оценивается каждый сотрудник, во-
первых, мы проверяем правильность построения расходного бюджета и
правильность учета всех его статей, а во-вторых, уже на этом этапе получаем
практически все необходимые параметры для построения системы управления
ПАО "МИнБанк".
69
Предлагаемая система мотивации многомерная и объективно стимулирует
каждого сотрудника оптимизировать свою работу. Она позволяет постоянно
проводить работу по ее совершенствованию. Если какой-либо критерий
выполняется два раза подряд по максимальному параметру, он должен быть
удален с мотивационной таблицы и перемещен в должностные обязанности.
Ниже рассматриваются два примера принципиальной построения
мотивационной таблицы для сотрудников ПАО "МИнБанк".
Таблица 13 – Мотивационная таблица для руководителя отдела
депозитарногообслуживания ПАО "МИнБанк"
Критерии
мотивации
Размер бонуса
0
1/3
max
1/2
max
2/3
max
max
“Вес”
Взвешенн
ая
оценка
Прибыль
(относительная
величина)
Р-5%
Р-2%
Запланирован
ная прибыль
Р
Р+5%
Р+8%
30%
1500*0,3-
450
Расходный
бюджет
депозитария
В+6%
В+4%
Запланирован
ные расходы
бюджета В
В-7%
В-12%
60%
3000*0,6-
1800
Обучение
персонала
V-
10%
V-7%
V-4%
V-2%
Усе V
5%
1000*0,05-
50
Обучение
0 ч
10 ч
20 ч
30 ч
40 ч
5%
0
Результат
100
Суммарная
взвешенная
оценка
2300
Все расчеты были сделаны исходя из max - 3000
По результатам проделанной работы данный сотрудник банка в конце
оцениваемого периода получит бонус в размере 2300.
В корпоративной информационной системе все указанные принципы
реализуются в виде конкретных мотивационных таблиц для каждой структурной
должности.
Разработка критериев мотивации неразрывно связана с построением
информационной системы банка. Ее структура должна соответствовать
70
организационной структуре ПАО "МИнБанк"и обеспечивать эффективный
управленческий учет.
Информационная система банка состоит из элементов - функциональных
рабочих мест (ФРМ) . ФРМ - это инструмент для эффективной реализации
конкретных функций. Функции фактически отвечают на вопрос, что делать для
достижения основной цели (получение прибыли), ФРМ - на вопрос, как
оптимизировать реализацию функций.
ФРМ - на вопрос, как оптимизировать реализацию функций.
Рисунок 10– Информационная система банка
Функции
Функциональное назначение
Функциональное назначение
Структурное
подразделение
Структурное
подразделение
Структурное
подразделение
Структурное
подразделение
Структурная
должность
Структурная
должность
Структурная
должность
Структурная
должность
ФРМ
ФРМ
ФРМ
ФРМ
Мотивация
Мотивация
Мотивация
Мотивация
Статьи бюджета
Главная цель - получение прибыли
ФРМ - это инструмент для каждого конкретного сотрудника по достижению
собственных критериев.
71
Все критерии мотивации в совокупности определяют структуру
информационной системы банка. Вряд ли удастся сразу создать систему
мотивации и, следовательно, систему показателей качественной работы, будет
идеальна. Но методом последовательных приближений по истечению
определенного периода времени можно будет понять, насколько правильно
сформулированы принципы построения системы оценки и насколько эффективно
осуществляется связь со статьями расходов. Критерии хорошей работы
сотрудников с той или иной регулярностью неизбежно будут меняться, поэтому
их корректировки должно проходить в рабочем режиме.
Приведена методика создания системы управления и анализа
эффективности ее внедрения. Основой для ее создания является структура
приоритетов в управлении отделом депозитарного управления банка. При
реформировании управления предлагается применение подхода, когда в пределах
одной структурной единицы объединяются все виды деятельности по управлению
депозитными ресурсами.
Предлагается использование следующего подхода к определению
оптимального варианта изменений:
• определение системы показателей и их ранжирование;
• оценка их значений при условии внесения различных изменений в
организационную структуру;
• определение оптимального значения для каждого показателя;
• нормирование показателей;
• получение интегрального показателя по формуле
jiji
wqQ
, где i -
вариант преобразований, j - номер показателя, ????
????
- вес ????
????????
-го показателя, qij -
нормированное значение j-го показателя для i-го варианта;
• выбор оптимального варианта преобразований по максимальному
значению интегрального показателя.
Для нормирования предлагается преобразования различных по порядку и
экономическому содержанию показателей в условные единицы на основе
72
процентного отношения к оптимальному значению по формуле
опт
ij
ij
ij
p
p
q
если
оптимальный показатель самый и в другом случае
ij
опт
ij
ij
p
p
q
, где ????
????????
- значение j-го
показателя для i-го варианта преобразований
опт
ij
p
- оптимальное значение j-го
показателя для i-го варианта.
Для совершенствования системы использования депозитных ресурсов
предлагается внедрение мероприятий, которые могут быть разделены на две
группы. К первой относятся организационно-экономические меры, а ко второй -
финансовые.
Результатом реорганизации станет заметное улучшение оперативного
управления депозитарным отделом. Предоставление усовершенствованной
структуре управления полномочий самостоятельно решать все вопросы,
возникающие при управлении депозитными потоками, кроме положительных
последствий, уже упоминались, значительно упростит процедуры, происходящие
в отделе, позволит достичь более высокого уровня контроля депозитных потоков,
уменьшит расходы на их осуществления и управления.
Систему управления информационными потоками предложено создавать по
следующей модели. Экономический эффект от внедрения новой системы
управления охарактеризованы в табл.14.
Таблица 14 –Эффективность внедрения предложенной системы
управления ресурсами банка
Показатель
Значение,
руб
Изменен
ие, %
Зарплата финансовому отделу
214454,0
-0,66
Зарплата отделу по депозитарному обслуживанию
141510,0
+0,50
Зарплата по отделу операционного управления
55120,0
-2,98
Расходы службу безопасности
1907020,0
-6,04
Обновление персонала
62700,0
+4,02
Вместе
1970840,0
-5,33
Предложенная методика оценки эффективности внедрения структуры
управления депозитарной системойбанка, которая позволит на практике выбирать