55
Управление предприятием в целом, а преимущественно подготовка
стратегии его развития в сложных экономических условиях является второй
существенной проблемой предприятия ООО «Триумф».
Не менее серьезной проблемой является проблема управления
маркетингом, так как от эффективной реализации последнего зависит
сбытовая политика организации.
Дальнейшей целью ООО «Триумф» является управление техническим
развитием, потому как для предприятия главным приоритетом, а также
основной концепцией становится – удовлетворение потребностей клиентов,
качество продукции и техническое совершенство. Обеспечивая своих
потребителей продукцией высокого качества, предприятие, тем самым,
способствует развитию деловых отношений с партнерами.
Главная цель ООО «Триумф» - максимизация прибыли предприятия и
улучшение благосостояния его работников. Такие приоритетные задачи, как
социальное развитие персонала, а также управление человеческими
ресурсами должны быть направлены на ее решение.
Для решения указанных проблем и усиления конкурентных
преимуществ организации произведем разработку стратегических идей
управления.
Для решения проблем связанных с экономикой и финансами фирмы
предлагаются следующие решения: избежание финансовых потерь, неудач,
приводящих к банкротству, а также улучшение финансового состояния.
В качестве аргументации данных идей можно взять финансовую
устойчивость и повышение прибыльности предприятия.
Решение проблем системы управления возможно через:
модернизацию системы управления предприятием и выработка нового пути
развития.
В качестве аргументов можно привести следующее:
56
- адекватная оценка сложности ситуации, заключающаяся в
понимании сути причины событий, которые происходят в отрасли, а также в
способности видеть грозящую опасность в нужное время;
- наличие достаточного кадрового, технического и экономического
потенциала;
- понимание нужд рынка и способностей конкурентов, их
возможностей, интересов и реализуемой политики;
- быстрота действий в непредвиденных ситуациях;
- успешный морально-психологический фон, и, в первую очередь, в
области высшего управления и его компетентности.
Решения проблем, связанных с маркетингом, состоят в следующем:
первенство в конкурентной борьбе; выход на рынок регионального уровня;
формирование новых мероприятий по товаропродвижению.
Аргументация - расположение на более высокой и прочной нише
Оренбургского рынка строительных услуг.
Проблема технического совершенствования может быть решена через
поиск и внедрение новых технологий и оборудования.
Увеличение квалификации служащих и реализация стимулирующей
программы решают проблему, связанную с работниками предприятия. В
пользу приведенных идей возьмем следующие доводы - лучшее осознание
специфики управления и мотивация персонала к осуществлению действий
для решения собственных целей и целей предприятия.
Поиск подходящего положения в секторе экономики или на рынке,
иными словами, там, где наблюдается конкуренция называют конкурентной
стратегией. Ее главная цель заключается в обеспечение компании положения,
которое позволит извлечь выгоду на длительной основе, невзирая на
сопротивление разных сил. Выбор конкурентной стратегии зависит от
осознания того, что производство в условиях конкуренции является центром
различных стратегии.
57
Одна из стратегий, которая может быть рекомендована для ООО
«Триумф»- нацеленность на привлечение новых клиентов. Проанализируем,
за счет чего это может быть достигнуто: во-первых, за счет стратегии
географической экспансии, т.е. путем увеличения территории внедрения
товара; во-вторых, благодаря стратегии создания новых клиентов,
подразумевающей привлечение новой группы клиентов в границах
освоенной территории.
Эта стратегия развития рынка представляет собой наличие активной
позиции фирмы на рынке, а целью является завоевание и расширение
рыночной ниши. Оптимальную долю рынка можно определить количеством
потенциальных покупателей на рынке. Сегмент, в котором имеется 20%
постоянных потребителей, приобретающих 80% товаров, предлагаемых
фирмой, считается оптимальным.
Для начала проанализируем основные стратегии, представленные на
рисунке 9.
Другим вариантом этой стратегии является поиск новых способов
использования продукта или убеждения покупателя в приобретении этого
товара в более масштабных объемах.
Необходимо отметить стратегию диверсификации, которая
подразумевает расширение деятельности фирмы.
Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы:
1) стратегия центрированной (концентрической) диверсификации;
2) стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на
традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт,
требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя
основного продукта;
3) стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых
продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную
продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем,
58
полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных
продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда);
4) стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. В
этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов,
совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы;
Рисунок 9 – Базовые стратегии
5) стратегия целенаправленного сокращения является вынужденной
стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в
экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же,
когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного
роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.
Данные стратегии ничуть не уступают в выгоде внедрению нового
товара, однако, такие же рискованные.
Интегриро-
ванный рост
Горизонта-
льная
интеграция
Развитие
продукта
Развитие
рынка
Центриро-
ванная
Обратная
вертикаль-
ной
интеграции
Горизонтал
ь-ная
Вертикаль-
ная
Базовые
стратегии
Концентри-
рованный
рост
Диверсифи-
кация
Сокращение
Обработка
рынка
59
Конкурентам ООО «Триумф» рекомендуется стратегия «мобильной
защиты», предполагающая расширение компанией своего производства и
открытие новых «оборонительных плацдармов».
В данном случае нужно определить свои будущие цели и задачи,
однако не стоить забывать о слабых местах конкурентов, поскольку подобная
стратегия может стать «маркетинговой дальнозоркостью», что означает
акцентирование на планах долгосрочного действия.
Основные направления деятельности ООО «Триумф»,
разрабатывающие конкурентоспособные стратегические решения, должны
быть:
- переговоры с предполагаемыми поставщиками ресурсов,
заказчиками, обширными объемами групп стратегического влияния,
клиентами и различными взаимодействующими аудиториями, контроль за
рынком товаров и услуг, факторами производства, разработка решений
тактического и стратегического характера;
- сбор и обработка большого объема различной информации.
Необходимо сделать акцент на полном сборе информации о рынках,
поиске путей для расширения сегмента на рынке, рекламе и увеличении
ассортимента услуг.
Постоянное изучение запросов и предложений потребителей может
дать клиенту различных предприятий огромные преимущества в
конкуренции, а именно обслуживание на высоком уровне, которое включает
гибкую систему заказов, безошибочные и надежные поставки, удобный
способ оплаты, точный документооборот.
Позиционирование необходимо для того, чтобы работы и услуги ООО
«Триумф» имели особое и отличное от других, а также выгодное место
данного предприятия в отношении подобных услуг. Благодаря верному
позиционированию происходит экономия финансов, усилий и времени
работников, а также создание эффективного комплекса маркетинга
предприятий.
60
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Рассмотрим оценку эффективности предложенных рекомендаций.
Банк оплатит 90% от отсроченной суммы платежа, когда долг будет погашен,
банк выплатит остальные 10%, но без комиссионных, которые останутся в
банке в качестве вознаграждения.
Дебиторская задолженность ООО «Триумф» на 2018 год составит 932
тыс. руб. Предлагается погасить 30% дебиторской задолженности, что
составляет 279 тыс. руб. Если заключить договор факторинга, то организация
получит 251 тыс. руб. Остальные 10%, за вычетом коммиссионых
оговоренных в договоре, фактор выплатит при поступлении денежных
средств от должника. Полученную сумму следует направить на погашение
кредиторской задолженности. Сравним полученные результаты в таблице 11.
Таблица 11
Движение дебиторской и кредиторской задолженности после
внедрения предложенных мер ООО «ТРИУМФ»
Наименование
показателя
2017
год,
тыс.
руб.
Результат
внедрения,
тыс. руб.
Наименован
ие
показателя
2017
год,
тыс.
руб.
Результат
внедрения,
тыс. руб.
Дебиторская
задолженность
932
653
Кредиторская
задолженност
ь
776
395
Более наглядно изменения показаны на рисунке 10.
61
Рисунок 10 – Изменение дебиторской и кредиторской
задолженности после
Как видно из рисунка предложенный вариант действий весьма
эффективен. Наблюдается положительная динамика изменений дебиторской
и кредиторской задолженности.
Также для повышения экономической эффективность своей
деятельности ООО «Триумф» необходимо снизить себестоимость, т. к. ее
доля в выручке составляет порядка 80%. Для этого будет предложен
следующий вариант.
Основные комплектующие используемые при видеонаблюдения —
кабеля и крепежи. Данные комплектующие покупается за рубежом, а в связи
со сложившейся экономической ситуацией в стране и не стабильностью
курса валюты это привело к удорожанию препарата в пересчете на рубли, а,
следовательно, увеличилась и себестоимость. Поэтому с учетом удорожания
импортных комплектующих, для рынка сейчас актуально
импортозамещение. Причем использование отечественного аналога не
поспособствует снижению качества.
Так в ООО «Триумф» используется кабель для видеонаблюдения
Германской марки Dowper. Цена на него составляет –25 руб./м. Цена
62
Российского аналога реализуемого ООО «ЛДХ» — 10 руб./м. Экономия при
закупке сырья составит 20%.
В результате использования отечественного кабеля себестоимость
снизится на 1,8% и составит 2392,2 тыс. руб. Это наглядно показано на
рисунке 11.
Рисунок 11 – Изменение себестоимости продаж
На рисунке 11 показано, что за счет внедрения 8,4 % и составила 591
тыс. руб.
Рисунок 12 – Изменение валовой прибыли
63
Кроме этого для привлечения дополнительной прибыли можно
предложить временно свободные денежные средства, полученные в
результате ипортозамещения (39 тыс. руб.), вложить в депозитный
сертификат. При оформлении депозитных сертификатов происходит
трансформация активов: организация вместо ликвидных денежных средств
получает депозитные сертификаты.
Если ООО «Триумф» вложит 39 тыс. руб. в депозитный сертификат с
фиксированной процентной ставкой 6,5% годовых и ежемесячным
начислением процентов, то к концу года общество получит 26 тыс. руб.
чистой прибыли.
После рассмотрения каждого мероприятия по отдельности
целесообразно осуществить оценку влияния всех предложенных мер на
финансовое состояние организации в совокупности.
Сравним показатели финансовой устойчивости до и после внедрения
мероприятий.
Таблица 12
Показатели финансовой устойчивости после внедрения
мероприятий
Показатель
Значение
показателя
2018 г
(Прогноз)
Описание показателя и
его нормативное
значение
2016 г
2017 г
1.
Коэффициент
автономии
0,66
0,50
0,63
Отношение собственного
капитала к общей сумме
капитала Нормативное
значение 0,5 и более
(оптимальное 0,6-0,85)
2.
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
0,66
0,50
0,63
Отношение собственных
оборотных средств к
оборотным активам.
Нормативное значение не
менее 0,1.
64
средствами
3.
Коэффициент
финансовой
устойчивости
0,66
0,50
0,63
Отношение собственного
капитала и долгосрочных
обязательств к общей
сумме капитала.
нормальное значение для
данной отрасли: не менее
0,75
Из таблицы можно сделать следующие выводы: увеличение
собственного капитала позволило организации стать менее зависимой от
заемных источников финансирования: увеличить коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами86 и увеличить
финансовую устойчивость организации.
Рассмотрим новые показатели финансовых результатов.
Таблица 13
Изменение финансовых результатов после внедрения
предложенных мероприятий
Показатель
Значение показателя, тыс. руб.
2016
2017
2018
(прогноз)
Выручка от продажи
товаров, продукции,
работ и услуг, в т.ч.
3557
2983
2983
Себестоимость продаж
2840
2436
2392
Валовая прибыль
717
547
591
Процент к уплате
14
-
-
Прочие доходы
7
4
6
Прочие расходы
47
51
21
Прибыль от продаж
663
500
576
Рентабельность продаж,
%
18,6
16,8
19,8
Налогооблагаемая
прибыль
663
500
576
Налог на прибыль и др.
аналогичные платежи
133
102
108
Чистая прибыль
530
398
468