62
стоянно работает над созданием новых уникальных продуктов, о чем свиде-
тельствуют данные таблицы 13.
Таблица 13
Характеристики продуктового портфеля ООО «Алдис» в 2015-2017 гг.
Показатели
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Количество ключевых
продуктов
5
6
6
Количество реализо-
ванных проектов
26
28
28
Доля новых продук-
тов в портфеле, %
0,15
0,16
0,11
Отрицательным моментом является снижение доли новых продуктов в
портфеле, что в условиях высокой гибкости и скорости развития бизнеса может
также привести к потере устойчивости развития.
Для оценки соответствия продуктового портфеля предпочтениям клиен-
тов среди них был проведен опрос автором выпускной квалификационной ра-
боты 3 мая 2018 г. Всего в опросе приняли участие 20 клиентов. Анкета и ре-
зультаты анкетирования представлены в приложении 7. В ходе опроса было
установлено, что часть клиент остались недостаточно довольны качество ока-
занных услуг.
Для выявления слабых мест в продуктовом портфеле организации прове-
дем оценку конкурентоспособности. В качестве конкурентов выступили орга-
низации, которые предлагают аналогичный набор услуг, а именно:
ООО «Премьера»;
ООО «Самарские автомобили».
Для оценки конкурентоспособности была использована балльная оценка.
При этом в качестве экспертов выступили ведущие специалисты ООО «Алдис»
(таблица 14).
63
Таблица 14
Оценка конкурентоспособности продуктового портфеля ООО «Алдис», баллы
Показатели
ООО «Алдис»
ООО «Премьера»
ООО «Самарские
автомобили»
Качество обслужи-
вания
8
9
10
Качество продукто-
вого портфеля
10
9
10
Широта ассортимен-
та услуг
9
9
10
Политика лояльно-
сти
7
10
10
Доля новых услуг
7
7
8
На основании полученных данных построим радар конкурентоспособно-
сти (рисунок 20).
Рисунок 20 – Радар конкурентоспособности продуктового портфеля
ООО «Алдис»
ООО «Премьера»
ООО «Самарские
автомобили»
64
На основании полученных данных можно сделать вывод, что в качестве
факторов, которые отрицательным образом характеризуют продуктовый порт-
фель предприятия, можно назвать низкое качество обслуживания, недостаточно
эффективную политику лояльности и внедрения новых услуг.
В таблице 15 произведена оценка соответствия деятельности ООО «Ал-
дис» ключевым факторам успеха отрасли.
Таблица 15
Соответствие деятельности ООО «Алдис» ключевым факторам успеха
Ключевые факторы успеха
Эксперты
Средний
балл
1 эксперт
2 эксперт
3 эксперт
Высокая производитель-
ность труда
6
7
7
6,7
Обеспеченность необхо-
димыми кадрами
8
8
9
8,3
Высокое качество обслу-
живания
6
6
6
6,0
Известность торговой мар-
ки
10
9
9
9,3
Наличие дилерского со-
глашения
8
8
8
8,0
Дифференциация портфеля
услуг
10
10
10
10
Динамика к росту объемов
продаж
-8
-8
-8
-8
Высокие показатели рен-
табельности
-9
-9
-9
-9
К сильным сторонам предприятия можно отнести:
1) Высокая производительность труда.
2) Обеспеченность необходимыми кадрами.
3) Известность торговой марки.
4) Наличие дилерского соглашения.
65
5) Дифференциация портфеля услуг.
Слабые стороны:
1) Существенное варьирование объемов продаж по периодам.
2) Низкие показатели рентабельности и их снижение.
3) Качество обслуживания.
Далее проведем SWOT-анализ перспектив развития предприятия (прило-
жение 8).
Проведенный стратегический анализ позволяет сделать вывод, что в це-
лом предприятие обладает перспективами для развития.
Для выявления слабых мест в финансовом состоянии предприятия прове-
дем комплексную оценку по методике, предложенной в первой главе исследо-
вания (таблица 16).
Таблица 16
Апробация авторской методики оценки финансового состояния на материалах
ООО «Алдис», баллы
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Коэффициент абсолют-
ной ликвидности
1
1
1
Коэффициент проме-
жуточной ликвидности
3
3
3
Коэффициент текущей
ликвидности
1
1
1
Коэффициент финансо-
вой независимости
2
2
2
Рентабельность соб-
ственного капитала
3
3
3
Рентабельность продаж
1
1
1
Рентабельность дея-
тельности
1
1
1
Фондоотдача
5
5
5
Период оборота обо-
ротных активов
3
3
3
Средний балл
2,2
2,2
2,2
66
Расчеты показали, что ООО «Алдис» относится ко 2 классу финансового
состояния, это предприятия с высоким уровнем финансовых рисков и низкой
ликвидностью.
Детальный анализ показывает, что в качестве причин данной ситуации
является следующее:
1) низкий уровень рентабельности, в результате компания не обладает
собственными оборотными источниками;
2) высокий уровень финансовой зависимости от внешних источников
ввиду отсутствия возможности для существенного наращивания собственного
капитала;
3) высокая доля дебиторской и кредиторской задолженности в струк-
туре активов и пассивов компания ввиду отсутствия эффективной расчетной
дисциплины.
Далее разработаем мероприятия, которые будут направлены на устране-
ние данных проблем.
67
Глава 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ФИНАНСОВОГО
СОСТОЯНИЯ ООО «АЛДИС» В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
3.1 Разработка предложений по улучшению финансового состояния
организации в условиях неопределенности
Для устранения выявленных проблем в финансовом состоянии предприя-
тия в рамках исследования были рекомендованы следующие мероприятия:
1) оптимизация дебиторской и кредиторской задолженности путем
внедрения новой расчетной дисциплины;
2) расширение объемов продаж за счет развития программы лояльно-
сти для клиентов;
3) расширение краткосрочного финансового инвестирования в ценные
бумаги российских публичных обществ.
Первым мероприятием по укреплению финансового состояния предприя-
тия является внедрение новой кредитной политики, что позволит контролиро-
вать величину дебиторской задолженности.
Дебиторы будут заинтересованы в повышении своего рейтинга, посколь-
ку в данном случае им будут предоставлены льготные условия оплаты и скид-
ки. Предлагается ранжирование дебиторов, которое позволяет контролировать
сроки оплаты дебиторской задолженности и не допускать просроченной деби-
торской задолженности.
Для формирования условий работы с контрагентами предлагается при-
сваивать им кредитный рейтинг, порядок определения которого отражен в таб-
лице 17.
68
Таблица 17
Значение кредитных рейтингов покупателей ООО «Алдис»
Платежная дисциплина
Объем поставок
Просрочка
оплаты, дней
Рейтинг
Сумма поставок
за год, тыс. руб.
Рейтинг
Больше 90
E
Меньше 40
E
90-60
D
40-60
D
60-30
C
60-80
C
30-1
B
80-100
B
0
А
Свыше 100
А
В данном случае ООО «Алдис» будет предлагать своим клиентам разные
условия работы на основании двух показателей:
- объем закупки товаров;
- качество оплаты.
Выбор именно данных показателей связан с тем, что они определяют зна-
чимость работы с тем или иным контрагентом для ООО «Алдис».
В соответствии с кредитными рейтингами предлагаем разделить клиентов
предприятия на группы, которые отражены в таблице 18.
Таблица 18
Индивидуальные условия работы для контрагентов ООО «Алдис»
Рейтинг контрагента
Условия работы
С
Использование механизма залога при по-
ставке товаров
В
Для данной категории контрагентов важ-
ным является использование системы
штрафов и пеней за невыполнение усло-
вий договоров
А
Для данных предприятий целесообраз-
ным является предоставление отсрочки
платежей
69
В отношении предприятий, которые не соблюдают свои договорные обя-
зательства, предлагается использовать систему штрафов. Сумма штрафа будет
определяться по следующей формуле:
Образовавшаяся просрочка * количество дней просрочки.
На рисунке 21 представлены этапы применения штрафов для клиентов
ООО «Алдис» за просрочку платежей.
Рисунок 21 – Этапы применения штрафных санкций за просрочку платежа в
ООО «Алдис» для клиентов предприятия
Управление дебиторской задолженностью должно происходить в соот-
ветствии со схемой, представленной в приложении 9.
ЭТАПЫ ПРИМЕНЕНИЯ ШТРАФНЫХ САНКЦИЙ В
ООО "АЛДИС"
1 этап - в процессе заключения договора с контрагентом
необходимо оценить его надожность и платежепособность
2 этап - на основании полученнных данных о надежности
контрагента ему присваивается кредитный рейтинг
3 этап - в зависимости от присвоенного контрагенту
рейтинга, в условия договора включается пункт о размере и
условиях применения штрафных санкций
4 этап - в процессе работы с контрагентами проводится
постоянный мониторинг состояния расчетов на предмет
нарушения сроков платежа
5 этап - в случае выявления задержек платежа на
просроченную сумму проводится расчет штрафных санкций
6 этап - производится уведомление контрагента о
начислении штрафа
7 этап - контрагенту направляется претензия, производится
комплекс мероприятий по урегулированию ситуации
70
Также предлагается расширение программы лояльности ООО «Алдис».
В настоящее время ООО «Алдис» реализует расширенную программу,
направленную на повышение лояльности для клиентов. Это выражается в ис-
пользовании следующих инструментов:
скидки на приобретение автомобилей в «низкие сезоны»;
проведение технического обслуживания с большой скидкой;
услуга «антидождь» в подарок;
покрытие «сухой пол» в подарок;
бесплатная полировка кузова и др.
Для расширения программы лояльности в рамках данного исследования
предлагаются следующие мероприятия:
акции по продажам:
1) первым 10 покупателям каждого месяца – скидка 2%;
2) акция «О, счастливчик» - раз в полугодие будет проводиться розыг-
рыш поездки в Париж на двоих. Розыгрыш приза будет осуществляться среди
покупателей нового автомобиля.
акции по сервисному обслуживанию для новых клиентов:
1) скидка на первое обслуживание для новых клиентов – 25%;
2) скидка на второе обслуживание – 15%;
3) скидка на третье обслуживание – 10%;
4) скидка на запасные части в течение первого года обслуживания –
5%.
Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий по повышению
лояльности клиентов.
Проведение дополнительных акций по продажам позволит дополнитель-
но привлечь 15 новых клиентов (по опыту проведения акций в предыдущие пе-
риоды). Средний доход с одного клиента в ООО «Алдис» составляет 1800 тыс.
руб. Следовательно, дополнительный доход предприятия составит:
1800 * 15 = 27000 тыс. руб.
71
Скидки первым покупателям составят 9000 тыс. руб.
Также планируется приобрести две путевки в Париж, стоимость каждой
составляет 200 тыс. руб. Итого:
200 * 2 = 400 тыс. руб.
Эффект от реализации мероприятия представлен в таблице 19.
Таблица 19
Эффект от предоставления скидок по продажам
Показатели
Тыс. руб.
Дополнительные доходы
27000
Скидки покупателям
9000
Затраты на приобретение путевок в Париж
400
Эффект от мероприятия
17600
Таким образом, эффект от реализации мероприятия составит 17600 тыс.
руб.
Также предлагается предоставлять скидки новым покупателям на техни-
ческое обслуживание и приобретение запасных частей. Дополнительное коли-
чество клиентов планируется на уровне 11. Средний доход от одного клиента
составляет 1800 тыс. руб. Всего:
11 * 1800 = 20700 тыс. руб.
Средняя стоимость обслуживания составляет 12 тыс. руб. На первое об-
служивание планируется скидка 25%. Следовательно, затраты составят:
12 * 115 * 25% = 345 тыс. руб.
Средняя стоимость запасных частей в первый год обслуживания состав-
ляет 16 тыс. руб. Скидка на запасные части планируется на уровне 5%. Следо-
вательно, дополнительные затраты предприятия составят:
16 * 115 * 5% = 92 тыс. руб.
Эффект от мероприятия рассчитан в таблице 20.