73
- при отсутствии в договоре момента окончания срока его исполнения -
через 7 дней с момента предъявления кредитором должны требования
об оплате (расчетных документов) или в «разумный срок» (ст. 314 ГК
РФ), который определяется решением суда исходя из конкретной ситу-
ации
Безнадежная задолженность — это долги, по которым:
- истек установленный срок исковой давности (3 года с момента окон-
чания срока исполнения договора);
- обязательство прекращено вследствие невозможности его исполнения
на основании акта государственного органа или ликвидации органи-
зации (п. 4 ст. 266 НК РФ).
Оптимизация размера дебиторской задолженности в ОАО «Полигра-
фист» должно представлять собой утверждение нормативов ее в качестве:
доли в оборотных активах; части выручки от продаж; размера, определяюще-
го финансовый цикл предприятия; размера оборотных средств предприятия,
отвлекаемых в дебиторскую задолженность.
Эти показатели должны утверждаться на предприятии на основании
анализа существующей ситуации, динамики этих показателей, соответству-
ющих расчетов и утверждения нормативов этих показателей.
Точно так же должны быть утверждены нормативы срочной и просро-
ченной (по отношению к срочной) задолженности, сомнительной и безна-
дежной с учетом их динамики.
Получить дебиторскую задолженность ОАО «Полиграфист» может
двумя способами (двумя группами мероприятий):
- прекращение обязательства дебитором путем перечисления денег или
возникновения обстоятельств, связанных с невозможностью исполне-
ния обязательств: покупка кредитором дебитора, невиновность сто-
рон в обязательстве, издание акта государственного органа, ликвида-
ция должника либо кредитора;
74
- реструктуризация дебиторской задолженности: отступное, погашение
задолженности пакетом акций должника, бартер, двусторонний или
многосторонний зачет, уступки кредитора под обеспечение долга
должника, оформление дебиторской задолженности векселем, оплата
ее банковским векселем, новация, Рассрочка (отсрочка) долгов на
определенных условиях, уступка требования кредитором третьему
лицу.
В этой связи ОАО «Полиграфист» должно разработать и внедрить чет-
ко расписанную технологию получения или реструктуризации просроченной
дебиторской задолженности, правила взаимоотношении с покупателями.
Управление запасами на предприятии должно быть направлено на
обеспечение бесперебойного осуществления процесса производства и реали-
зации продукции минимизацию текущих затрат по их обслуживанию эффек-
тивное управление запасами позволит ОАО «Полиграфист» снизить продол-
жительность производственного и всего операционного цикла, уменьшить
уровень текущих затрат на их хранение, снизить уровень трансакционных
издержек по их закупке, высвободить из текущего хозяйственного оборота
часть финансовых средств, реинвестировать их в другие активы. С этой це-
лью необходимо оптимизировать размер основных групп текущих запасов;
обеспечить высокий уровень оборачиваемости и эффективных форм движе-
ния запасов; построить эффективную систему контроля за движением запа-
сов на предприятии и др.
Управление денежными активами является важным моментом в дея-
тельности ОАО «Полиграфист». Размер остатка денежных средств, которым
оперирует организация в процессе хозяйственной деятельности, определяет
уровень его абсолютной платежеспособности (готовность предприятия не-
медленно рассчитаться по всем своим неотложным финансовым обязатель-
ствам), влияет на размер капитала, инвестируемого в оборотные активы, а
также характеризует в определенной мере его инвестиционные возможности.
Эффективное управление денежными активами в ОАО «Полиграфист»
о
е
г
о
с
ы
н
а
з
в
а
т
ь
75
должно затрагивать решение следующих задач: оптимизация среднего остат-
ка денежных активов; выбор эффективных форм регулирования среднего
остатка денежных активов (корректировка потока предстоящих платежей);
обеспечение рентабельного использования свободного остатка денежных ак-
тивов; построение эффективных систем контроля за денежными активами и
др.
Основными мероприятиями, направленными на ускорение оборота де-
нежных средств и уменьшения денежного оттока могут быть:
- создание системы скидок для клиентов, приобретающих продукцию
предприятия в целях ускорения оплаты (применение предоплаты, досрочная
оплата по сравнению с договором, оплата в срок);
- создание системы стимулов клиентам, увеличивающим объем закупок
продукции;
- разделение поставщиков на категории по степени их важности для де-
ятельности организации в целях определения приоритетности оплаты
кредиторской задолженности и удлинение сроков платежей менее важным
поставщикам;
- нахождение альтернативных поставщиков, предлагающих более вы-
годные условия оплаты или более качественную продукцию, что уменьшает
затраты в производстве.
Не маловажен вопрос управления другой частью активов предприятия
– внеоборотных. Обеспечить повышение эффективности использования ос-
новных средств, можно управляя ростом фондоотдачи и рентабельности за
счет совершенствования использования материально-технической базы
предприятия.
2. Повышение способности предприятия к самофинансированию.
Руководство предприятия в соответствии с раннее определенными
принципами финансирования в процессе разработки политики управления
самофинансированием своей деятельности, должно сформировать конкрет-
ные подходы к выбору конкретной структуры источников финансирования
о
е
г
о
с
ы
н
а
з
в
а
т
76
их прироста с учетом продолжительности отдельных стадий финансового
цикла и оценки стоимости привлечения отдельных видов капитала. Здесь
можно использовать эффект финансового рычага.
Финансовый леверидж – это потенциальная возможность влиять на
прибыль путем изменения объема и структуры собственного и заемного ка-
питала. Его уровень измеряется отношением темпов прироста чистой прибы-
ли к темпам прироста валовой прибыли.
К
ф.л
=
ПΔ
ЧПΔ
, (46)
где К
ф.л
– уровень финансового левериджа;
ЧП
- темп прироста чистой прибыли, проц.;
П
- темп прироста валовой прибыли, проц.
Так, например, если в 2007 году прирост выручки составит 20 %, вало-
вой прибыли 60 %, а чистой прибыли 75 %, то имеем:
К
ф..л
=
25,1
60
75
.
ОАо «Полиграфист» должно стремиться обеспечить необходимую
ликвидность оборотных активов. Хотя все виды оборотных активов в той или
иной степени являются ликвидными (кроме расходов будущих периодов и
безнадежной дебиторской задолженности) общий уровень их срочной лик-
видности должен обеспечивать необходимый уровень платежеспособности
предприятия по текущим (особенно неотложным) финансовым обязатель-
ствам. В этих целях с учетом объема и графика предстоящего платежного
оборота должна быть определена доля оборотных активов в форме денежных
средств, высоко- и средне-ликвидных активов. Исходя из проведенного ана-
лиза платежеспособности предприятия недостаток наиболее ликвидных ак-
тивов составил в 2016 году 24,65 %. То есть именно на эту долю необходимо
увеличить денежные активы предприятия.
о
е
г
о
с
ы
н
а
з
в
а
т
77
Как и любое другое предприятие ОАО «Полиграфист» стремится уве-
личить долю собственного капитала в общей структуре источников финанси-
рования средств. Так как собственный капитал имеет ряд положительных
особенностей:
1) простота привлечения;
2) высокая отдача по критерию нормы прибыли на вложенный капитал;
3) снижение риска финансовой устойчивости.
С другой стороны, используя только собственный капитал, руковод-
ство предприятия ограничивает темпы своего развития, и возможности при-
роста прибыли на вложенный капитал.
Поэтому формированию оптимальной структуры капитала предприя-
тие должно уделять серьезное внимание. Необходимо снижать время оборота
капитала, что позволит высвободить предприятию средства из оборота и
этим увеличить доходность вложенных средств.
3. Укрепление конкурентных позиций и рыночной устойчивости.
Основными направлениями деятельности ОАО «Полиграфист» в дан-
ном аспекте являются:
- изучение товара: качество товаров по отношению к качеству конкурен-
тов, существуют ли замещающие товары (в настоящее время или в пер-
спективе);
- изучение рынка: каковы конкуренты по численности, масштабам; их раз-
личия; какова доля рынка ОАО «Полиграфист» и его основных конку-
рентов; какова ее динамика; каково географическое распределение, его
стабильность;
- исследовательские разработки: какой объем средств выделяется на иссле-
довательские работы; какова соответствующая доля их производства; но-
сят ли исследования, прежде всего, прикладной характер; изучение ритма
запуска новой продукции;
- изучение персонала и его уровня образования: сравнение уровня в обла-
сти образования персонала; сравнение ставок заработной платы; изучение
о
е
г
о
с
ы
н
а
з
78
форм организации и принятия участия в решениях; сравнение квалифика-
ции персонала; изучение общественного климата; изучение условии тру-
да;
- изучение производства и производительности: какова структура основно-
го капитала; каковы его производственные мощности; правильно ли ис-
пользуется мощность производства; каков уровень производительности;
- изучение снабжения: имеет ли ОАО «Полиграфист» более (или менее)
разнообразные источники снабжения по сравнению со своими конкурен-
тами; осуществляется ли складирование таким же образом, как у конку-
рентов;
- изучение клиентуры коммерциализации продукции: удалось ли ОАО
«Полиграфист» диверсифицировать свою клиентуру или же оно зависит
от небольшого количества клиентов; являются ли разнообразными кана-
лы распределения; состоит ли клиент из малых, больших предприятий
или индивидуальных потребителей;
- изучение затрат: являются ли постоянные затраты значительными по объ-
ему; больше ли они аналогичных затрат у конкурентов; какова структура
затрат, по сравнению с конкурентами;
- изучение цен (тарифов): какое место занимают цены на данном предпри-
ятии но сравнению с конкурентами; является существующее отличие ре-
зультатом разного качества; готово ли ОАО «Полиграфист» довести цену
до минимально возможного уровня, чтобы максимально исключить кон-
куренцию
- изучение основных направлений капиталовложений: какова критическая
масса капиталов, инвестируемых в определенный вид деятельности пред-
приятия; составляет ли она значительное препятствие при «входе»; уда-
лось ли конкурентам сократить эти финансовые средства благодаря поли-
тике управления разными активами;
- изучение стратегии финансирования: становится для ОАО «Полигра-
фист» в случае большой задолженности более уязвимым, чем конкурен-
79
ты, сделало ли предприятие более разнообразными свои источники фи-
нансирования или же оно зависит от небольшого количества вкладчиков;
- изучение способности прибыльного финансирования и рентабельности:
капитализирует ли предприятие полученную прибыль или же оно направ-
ляет значительную часть прибыли на обслуживание долговых обяза-
тельств; какова способность к самофинансированию и др.
В соответствии с поставленными вопросами и найденными ответами
на них руководство ОАО «Полиграфист» должно разработать маркетинговую
стратегию.
Необходимость ориентации ОАО «Полиграфист» на маркетинг вызва-
на многими обстоятельствами.
Во-первых, повышение качества услуг относится к числу неотложных
задач, а развитие маркетинга тесно связано с управлением качеством продук-
ции (услуг).
Во-вторых, имеются основания полагать, что темпы роста объема ра-
бот, дающих сейчас наибольшую часть доходов и прибыли, в перспективе
могут снижаться. Это обусловлено принятым курсом на ресурсосбережение,
сдерживанием добычи и производства топливно-энергетических ресурсов,
сужением фронта строительных работ. Все это осложняет получение доходов
и прибыли от оказанных услуг традиционным способом. В связи с этим по-
вышение качества оказываемых, а также расширение ассортимента всякого
рода дополнительных услуг приобретают особо важное значение не только с
точки зрения народно-хозяйственных интересов, но и хозрасчетных интере-
сов ОАО «Полиграфист».
В-третьих, созданные механизмы централизованного планирования
устарели и стали неэффективными.
В-четвертых, для ОАО «Полиграфист» особое значение - для эффек-
тивной работы руководству предприятия необходимо следить за состоянием
его платежеспособности.
о
е
г
о
с
ы
н
а
з
в
а
т
о
е
г
о
с
ы
н
а
з
в
а
80
3.2. Совершенствование сбытовой политики организации
Предлагаемая структура управления службы сбыта является централи-
зованной с четким взаимоотношением со всеми подразделениями. Во главе
стоит коммерческий директор. Он осуществляет руководство отделом марке-
тинга. Структура службы сбыта должна включать как управленческие, так и
производственные подразделения.
Коммерческий директор контролирует деятельность по организации
сбыта, анализирует данные о работе, он же является связующим звеном в
структуре управления предприятием.
При построении существующей структуры сбыта руководству ОАО
«Полиграфист» необходимо преследовать следующие цели
- максимально охватить рынок потенциальных потребителей;
- обеспечить максимально эффективную загрузку имеющихся произ-
водственных мощностей;
- добиться максимально возможной рентабельности продаж;
- иметь по возможности полную и достоверную информацию о рынке.
Для реализации этих целей предлагается использовать следующую стра-
тегию:
- Реализовывать профили на всем рынке КМВ. Это должно обеспечить
максимальный охват потребителей (горизонтальный рост).
- Проводить политику продаж у каждого конкретного клиента. Также
контроль конечного потребителя должен дать стабильность заказов и доста-
точно полную картину рынка (вертикальный рост).
- Сегментировать рынок по территориально-производственному при-
знаку (регионы), обеспечив при этом, чтобы с каждым потребителем работал
только один торговый представитель структуры сбыта. Территориальная
сегментация должна обеспечить наиболее полный охват потребителей; от-
раслевая сегментация - выделить крупнейших потребителей, не привязанных
к какой-то конкретной территории. При этом должна иметься возможность
о
е
г
о
с
ы
н
а
з
в
81
принятия оперативных решений, необходимых для удовлетворения потреби-
телей на различных сегментах рынка.
- Создать на различных географических территориях склады для
обеспечения оперативных поставок конечным потребителям.
На основании указанной стратегии строится структура сбыта, описать
которую можно следующим образом.
Создается отдел маркетинга, в задачу которого входит консультация
торговых представителей по вопросам товара, рынка, способах продвижения
товара, а также обобщение маркетинговой информации, поступающей из ре-
гиональных филиалов и отраслевых отделов. Торговые представители явля-
ются связующим звеном между покупателем и предприятием.
В целом служащие службы сбыта ОАО «Полиграфист» выполняют
следующие функции.
- оценка перспектив и потенциала территории. Поиск перспективных
потребителей или направлений сбыта продукции;
- постановка целей. Распределение времени для взаимодействий с ак-
туальными и потенциальными потребителями;
- коммуникации. Распространение информации о товарах и услугах;
- продажи. Осуществление продажи посредством установления контакта
с потребителем, представления товара, преодоления возражений и за-
вершения сделки;
- обслуживание. Предоставление различных услуг потребителям: кон-
сультации по возникшим проблемам, оказание технической помо-
щи, обеспечение доставки товара;
- сбор информации. Проведение исследования рынка и составление от-
чета.
Вышеперечисленные функции говорят о том, что работники службы
сбыта (торговый персонал) являются связующим звеном между ОАО «Поли-
графист» и фактическими и потенциальными потребителями, и источником
информации о клиентах, рынках и конкурентах. Достижение установленных
82
менеджментом компании целей по продажам предполагает эффективное
управление деятельностью персонала.
Управление персоналом включает следующие основные процессы:
контроль, мотивация и оценка результатов их деятельности. Степень кон-
троля персонала различна, новых работников, находящихся на окладе кон-
тролируют больше, чем сотрудников, чей труд оплачивается по системе ко-
миссионных выплат.
Оценка деятельности персонала связана с управленческими аспектами
контроля над его деятельностью. Руководство ОАО «Полиграфист» получает
информацию о деятельности отдела из нескольких источников: торговые от-
четы, личные наблюдения, письма и жалобы потребителей, опросы покупа-
телей.
Результаты деятельности отдела подводятся в отчетах о контактах и
дополняются отчетами о расходах, новых клиентах, потерянных потребите-
лях, деловых и экономических условиях в регионе.
Такие отчеты позволяют руководству определить основные показатели
их деятельности:
- по оплаченной прибыли;
- по объему платежей за месяц;
- по эффективности продаж.
Стратегия мотивирования работников службы сбыта. В процессе мар-
кетинговой деятельности проблема сбыта решается уже на стадии разработки
политики фирмы. Осуществляется выбор наиболее эффективной системы,
каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам.
Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на
конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. По-
этому разработка сбытовой политики имеет целью определение оптимальных
направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффек-
тивности процесса реализации товара, что предполагает обоснованный выбор
о
е
г
о
с
ы
н
а
з