62
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
3.1. Факторы, влияющие на эффективность финансово-
хозяйственной деятельности организации
Результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности показали
положительную динамику по многим основным показателям, таким как
платежеспособность, финансовая устойчивость и рентабельность. Однако,
такие результаты не обязательно подтверждают правильность подхода в
управлении компании по всем аспектам. Прибыльность компании может быть
связана с рядом факторов, главным из которых может быть естественный рост
за счет увеличения компаний-партнеров, как на стороне продаж – через агентов
и субагентов, так и на стороне авиакомпаний - по количеству рейсов и
направлений. Далее я постараюсь представить возможные пути повышения
эффективности финансово-хозяйственной деятельности, дать практические
рекомендации по улучшению качества управления, как в стратегическом плане,
так и на тактическом уровне.
В любой компании, источником информации для принятия
управленческих решений служит внутренняя отчетность. Отчетность ООО
«АВИА-СЕРВИС» была представлена во второй главе и включает систему
отчетности бухгалтерии «1С: Бухгалтерия 8» и систему учета продаж «СОФИ:
Авиакомпания», а также первичные документы, такие как отчеты кассиров,
приходные и расходные ордера, авансовые отчеты.
Одной из задач анализа финансово-хозяйственной деятельности
компании является контроль над выполнением поставленных планов, анализ
проделанной работы, выявление недостатков, ошибок по выполненной работе.
Анализ системы внутренней отчетности показал, что в компании не ведется
управленческий учет.
Управленческий учёт— упорядоченная система выявления, измерения,
сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления
63
важной для принятия решений по деятельности компании информации и
показателей для управленческого звена компании (внутренних пользователей
— руководителей). Основной задачей управленческого учёта является ответить
на вопрос в каком состоянии находится предприятие, как необходимо
распределить имеющиеся ресурсы, чтобы повысить эффективность
деятельности. Соответственно, управленческий учёт требует оценки
результативности по тем или иным параметрам во времени и связи с каким-либо
событием. Например, мы оцениваем изменение объёма продаж:
1. Нам необходимо понять имеется ли сезонность в продажах. Для
того чтобы получить ответ на этот вопрос нам необходимо собрать сведения об
объёме продаж за каждый месяц в течение года. Мы увидим, как изменяется
объём продаж от месяца к месяцу;
2. Мы хотим провести рекламную акцию, и нам необходимо понять,
насколько она будет эффективной. Для данного, нам необходимо знать какой
объём продаж обычно в этот период года у нас был, как изменится объём
продаж после выхода рекламы.
Независимо от того, какой вопрос мы ставим перед управленческим
учётом, мы всегда говорим о сравнении, сопоставлении, поиске ответа на
вопрос насколько больше или меньше. Оперируя сравнительными
характеристиками, мы ищем в управленческом учёте что делать дальше, какие
ресурсы мы можем себе позволить для осуществления того или иного действия.
В целях формирования в компании управленческого учета необходимо
определить и установить специальный порядок внутренней отчетности. Данный
порядок внутренней отчетности будет направлен на сбор регулярной
оперативной аналитической информации для руководства компании, и будет
включать, в том числе ежемесячные и годовые отчеты по выполнению плановых
показателей. Для данного, каждому отделу следует определить, по каким
ключевым показателям нужно сформировать прогноз, ответственность за
которые они будут нести. Например, отдел продаж должен вести статистику по
рентабельности точек продаж, устанавливать плановый уровень доходности, и
64
анализировать причины выполнения или не выполнения этих планов за
отчетный период. Руководство компании на основе такой информации сможет
утвердить ответственных лиц по решению и устранению текущих проблем для
достижения плановых уровней.
Конечно, некоторые группы показателей будут формироваться из
действующих систем отчетности. Характер и формат этих данных будет
представлен далее, по каждому из разделов, которые требуют регулярного
внимания управления компании.
Следующим фактором, влияющим на эффективность управления
компанией в целом, является наличие, или внедрение, стимулирующей системы
оплаты труда. В ООО «АВИА-СЕРВИС» большая часть доходов формируется
за счет продажи авиабилетов, следовательно, внедрение стимулирующей
системы оплаты труда кассиров и руководителей, связанной с объемом продаж,
может значительно повысить стимул большинства сотрудников к повышению
личной и общей результативности. В этом случае, также большая роль
уделяется внутренней системе отчетности и управленческого учета.
Если два описанных выше ключевых фактора относятся к
административной и организационной структуре компании, то другие
определяющие факторы будут относиться к деталям финансовой отчетности, на
которые следует уделить большее внимание руководства.
Стимулирование сотрудников, путем привязки оплаты труда к
результатам за отчетный период, планируется для повышения объемов продаж,
или выручки компании. В торговой компании, имеющей сеть точек продаж по
России, объем выручки будет ключевым финансовым показателем.
Следующим показателем будет уровень расходов за период. Снижение
уровня затрат будет напрямую влиять на повышение эффективности
финансово-хозяйственной деятельности любой компании.
Анализ финансовых результатов и финансового состояния компании за
2017 год показал высокие коэффициенты текущей платежеспособности и
финансовой устойчивости. Коэффициенты, характеризующие ликвидность
65
предприятия – коэффициенты абсолютной ликвидности, критической
ликвидности и текущей ликвидности, превышают средние и рекомендуемые
уровни. С одной стороны, данный факт может трактоваться как высокий
уровень ликвидности компании, что является положительным фактором, а с
другой стороны – это указывает на не совсем эффективное управление
ликвидными ресурсами. В этой связи, следует сказать, что с конца 2017 года
компания начала предоставлять услуги по денежным переводам – Вестерн
Юнион. Это указывает на стремление руководства более эффективно
задействовать ресурс ликвидности. Объемы переводов пока недостаточно
значительны, чтобы результаты этой сферы деятельности были представлены в
настоящей работе, тем не менее, одним из действующих преимуществ является
более эффективное использование действующего персонала, путем увеличения
объема и характера работ за фиксированную оплату труда.
В целях повышения эффективности управления активами компании,
следует обратить внимание на рост дебиторской задолженности. С одной
стороны, это связано с ростом объемов продаж, однако в данном случае это
также указывает на увеличение сроков платежей дебиторами. В этой связи
следует установить четкую политику отношений с дебиторами, чтобы избежать
ситуации, когда дебиторы не смогут платить по обязательствам. Обратная
ситуация наблюдается с кредиторами. Объем кредиторской задолженности за
отчетный период вырос на незначительную сумму. Это полностью
противоречит приоритету платежей, когда дебиторов нужно торопить по
платежам, а кредиторам откладывать платежи, конечно без возможного
ухудшения деловых отношений. Руководству компании следует пересмотреть
эту группу активов и пассивов.
Другим возможным методом более эффективного использования
денежных ресурсов является их размещение в банке на краткосрочных или
среднесрочных депозитах. Это позволит компании зарабатывать на постоянной
положительной разнице на расчетном счете.
66
Компания ООО «АВИА-СЕРВИС» имеет высокие показатели
финансовой устойчивости, в том числе коэффициент финансовой устойчивости,
коэффициент обеспеченности собственными оборотными ресурсами – это
связано с низким уровнем долгосрочных заемных средств, что указывает на
значительный потенциал компании к росту и увеличению бизнеса.
Главной рекомендацией в такой ситуации будет осторожное и взвешенное
расширение компании, с учетом всех рисков и планированием всех затрат.
3.2. Пути повышения эффективности хозяйственной деятельности
организации
Эффективность хозяйственной деятельности торговой компании, такой
как ООО «АВИА-СЕРВИС» напрямую зависит от ключевых факторов, таких
как выручка, расходы и правильное использование трудовых ресурсов
компании.
Порядок предложенных рекомендаций не указывает на их значимость и
степень влияния на конечный результат повышения эффективности. Уровень
значимости каждой из них определяется также временем руководства на их
внедрение и правильностью выбранного подхода.
1. Проведение опроса сотрудников.
Цель настоящего опроса – изучить организационную структуру
компании, с целью повышения эффективности работы персонала компании,
путем утверждения более прозрачной системы внутренних отношений.
Сотрудник компании должен ответить на вопросы, которые полностью
отражают суть и задачи его работы; ответ считается полным, если он описывает
всю занятость – весь рабочий день сотрудника, и включает все его трудовые
обязанности и ответственность.
Данный опрос является первой ступенью к внедрению управленческого
учета. Результаты опроса будут использованы для анализа структуры компании
и позволят ответить на вопрос, насколько эффективно работает
административный ресурс, правильно ли распределены рабочие обязанности и
ответственность ключевых сотрудников и администрации.
67
Опрос поможет определить, какая отчетность необходима для
осуществления контроля над результатами работы каждого из отделов за
отчетный период. В отчетность руководителей должна быть включена система
планирования, или прогнозирования, результатов деятельности на будущие
периоды.
Как видно из характера вопросов, итоги опроса смогут определить, по
каким каналам расходуются денежные средства компании. Данная информация
будет служить базой для составления и внедрения Бюджетирования.
Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов,
последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы
финансового управления, предназначенная для оптимального распределения
ресурсов хозяйствующего субъекта во времени. Бюджетирование является
одним из процессов Управленческого учета.
Основное отличие Бюджетирования от финансового планирования
заключается в делегировании финансовой ответственности.
Задачи Бюджетирования:
• повышение эффективности работы компании при помощи целевой
ориентации и координации всех событий на предприятии
• выявление рисков и снижение их уровня
• повышение гибкости и приспособляемости к изменениям.
Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-
коммерческого процесса необходимыми денежными ресурсами. Для
достижения этой цели должны быть выполнены следующие задачи:
1. Установление объектов бюджетирования
2. Разработка системы бюджетов операционных и финансовых
3. Расчёт соответствующих показателей бюджетов
4. Вычисление необходимого объема денежных ресурсов,
обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и
ликвидность баланса предприятия.
68
5. Расчёт величины внутреннего и внешнего финансирования и
выявление резервов их дополнительного привлечения
6. Прогноз доходов, расходов и капитала компании
2. Планирование объемов продаж по точкам продаж, по направлениям.
Как было указано в первой части этой главы, выручка является
первостепенной в череде финансовых показателей. В связи с этим, объем
продаж должен контролироваться на регулярной основе. Динамику показателя
следует просматривать еженедельно, таким образом можно оперативно
реагировать на резкое снижение продаж по непредвиденным причинам.
Отчет по объемам продаж следует вести по точкам продаж. Эту функцию
можно возложить на отдел продаж, который в настоящее время ведет учет
рентабельности касс. Отдел продаж должен ставить плановые показатели по
объемам продаж на будущие периоды, как по компании в целом, так и по
каждой кассе в отдельности. Это позволит вести контроль над реализацией
билетов, и работоспособностью каждого кассира; позволит анализировать
различные причины роста или снижения продаж по каждой кассе, в том числе
связывать продажи с действиями и затратами, направленными на повышение
продаж, таких как реклама, или бонусные программы.
Анализ продаж по направлениям должен показать результативность, или
доходность, контрактов с авиаперевозчиками по выбранному направлению.
Данный анализ должен формироваться не только с учетом финансовых
показателей, но и других факторов, например, анализ договорных отношений,
анализ процесса выбора новых направлений, анализ работы с каждой
компанией-партнером в отдельности.
Существующая статистика продаж по всем направлениям показывает, что
внедрение новых рейсов может быть менее убыточным на первом этапе, если
учесть следующие факторы:
- по составлению договоров: как можно раньше планировать
внедрить новые рейсы, чтобы увеличить период продаж на первый рейс;
перенести ответственность за непроданные билеты на авиакомпании, если
69
ресурс (право продажи на рейс) не был предоставлен на срок менее 2-х недель
до осуществления рейса.
- по компании продаж: планировать реализацию билетов через
существующую сеть агентов и субагентов, имеющих действующий опыт по
продаже билетов в выбранном направлении.
Анализ продаж по направлениям позволит определить, насколько
эффективно внедряются новые рейсы, насколько правильно установлены
комиссии для агентов, на какое количество кресел на рейс смогут быть проданы
билеты из собственных касс компании и таким образом снизить затраты на
выплату комиссий субагентам. Ответственность за проведение анализа продаж
по направлениям нужно возложить на сотрудника, имеющего доступ ко всем
источникам информации и имеющим достаточный опыт и право руководства
для принятия решений на этом уровне. Выявить такого человека поможет
проведенный опрос сотрудников компании.
3. Внедрение планирования затрат – Бюджетирование расходов.
Результаты анализа затрат компании были представлены во второй главе.
Следует обратить внимание, что в настоящее время не ведется учет затрат по
видам расходов, по отделам, или по направлениям. Отдел продаж ведет учет
расходов по всем кассам, с целью определения их рентабельности. В этой связи
следует сделать вывод, что компания не планирует уровень расходов на
будущие периоды, не группирует расходы на постоянные и переменные,
административные и производственные (кассы). Данный порядок дел был
естественен для ООО «АВИА-СЕРВИС» до недавнего времени, когда компания
специализировалась только на некоторых направлениях, не было значительного
числа рейсов, и большинство расходов были однородными – поддержание
работы касс и расходы на администрацию. С увеличением количества рейсов,
направлений, количества касс, их расположения в разных городах,
соответствующего увеличения числа сотрудников, включения новых отделов,
данная система учета расходов недопустима.
70
Это может привести к ситуации, когда расходы не контролируются и
резкое снижение продаж оборачивается неспособностью компании платить по
своим обязательствам. Рассмотрим рис. 8. по некоторым расходам за 2018 год.
Рис. 8. Расходы на заработную плату, аренду помещений,
оборудование и ремонт касс в 2018 году
Как видно из графика, расходы компании на оборудование и ремонт касс,
а также аренду помещений имеют стабильную динамику, также наглядно
прослеживается связь с открытием новых точек продаж в октябре 2018 года.
Однако такую стабильность расходов нельзя наблюдать в расходах на
оплату труда, более того, нет прямой связи с объемом продаж, или с открытием
новых касс. Резкий скачок расходов на оплату труда в сентябре 2018 года
объясняется ростом премиальных и отпускных выплат. Показатели расходов на
оплату труда в 2018 году выявили значительный рост платежей на выход в
декретный отпуск. Компания была не совсем готова оплачивать
непредвиденный рост данных расходов.
Предлагается внедрить систему бюджетирования, которая подразумевает
прогнозирование уровня расходов и составления соответствующего плана.
Далее, необходимо назначить руководящих сотрудников, которые будут нести
ответственность за исполнение плановых показателей за отчетный период,
например, помесячный план.
71
Рекомендуется внедрить не только планирование затрат, но отчетность
ответственных лиц за результативность указанных расходов. Это относиться,
например, к расходам на рекламу, когда данные расходы могут быть напрямую
связаны с объемами продаж по направлениям, билеты на которые
рекламируются в средствах массовой информации. Другим примером связи
расходов с результативностью может служить открытие новых точек продаж.
Особенно это касается случаев, когда кассы открываются в определенных
городах, и расходы на открытие этих касс будут включать командировочные
расходы на сотрудников, участвующих в данном процессе.
Фактором, который нужно обязательно учесть перед внедрением системы
бюджетирования, является расчет стоимости и затрат на внедрение -
необходимо совместить преимущества от внедрения системы бюджетирования
с расходами на его внедрение. К расходам нужно отнести время всех
сотрудников, участвующих в процессе планирования и отчетности по новой
системе, отведенное на указанный вид работ, в большей степени это будет
конечно относиться к работе бухгалтерии, которая в настоящее время уже
достаточно сильно занята рутинной работой по ведению ежедневного учета
платежей компании.
Если внедрение системы будет приносить больше пользы и сбережений,
чем затрат на оплату труда участвующих сотрудников, то руководству следует
одобрить такое решение. Предполагается, что в случае с компанией ООО
«АВИА-СЕРВИС» одним из наиболее действенных инструментов,
позволяющих максимизировать поток денежных средств ООО «АВИА-
СЕРВИС» и снизить риск возникновения просроченной дебиторской
задолженности, является система скидок и штрафов.
В договоре с контрагентами ООО «АВИА-СЕРВИС» должна быть
предусмотрена система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков
оплаты, установленных графиком погашения задолженности. Скидки в ООО
«АВИА-СЕРВИС» предоставляются в зависимости от срока оплаты товара. При
полной предоплате ООО «АВИА-СЕРВИС» предоставляет скидку 3% от