Платежеспособность и ликвидность предприятия очень часто находятся в
зависимости от реального денежного оборота в виде потока денежных платежей,
отражаемых в счетах бухгалтерского учета.
Остатки денежных средств на расчетном счете компании во многом зависят
от того, насколько синхронизированы между собой притоки и оттоки денежных
средств во времени. Для поддержания целевых значений остатка денежной
наличности, необходимо постоянное управление и контроль денежных потоков.
Основным инструментом управления потоками денежной наличности
является их синхронизация или, иначе говоря, регулирование притоков и
оттоков. Хорошо отрегулированный процесс синхронизации денежных средств
в перспективе может существенно снизить потребность компании в их
страховых остатках, что позволит использовать деньги более эффективно и
извлекать больше выгод. Управление денежными потоками требует
постоянного отслеживания динамики их изменения во времени.
Положительное влияние на показатели финансово-хозяйственной
деятельности предприятия оказывает ускорение оборачиваемости оборотных
активов.
Ускорение оборота оборотных средств позволяет высвободить значительные
суммы и увеличить объём производства без дополнительных финансовых
ресурсов, а высвобождающиеся средства использовать в соответствии с
потребностями предприятия.
Для того чтобы повысить эффективность использования оборотных средств,
необходимо разработать программу. Предлагается использовать следующие
пути ускорения оборачиваемости оборотных средств:
1) На стадии запасов сырья и материалов:
- уменьшить потери при хранении;
- внедрить экономически обоснованные нормы запаса;
- приблизить поставщиков сырья, полуфабрикатов;
- использовать ресурсосберегающие технологии;
- расширить складскую систему материально-
59
технического обеспечения;
- комплексно механизировать и автоматизировать погрузочно-
разгрузочные работы на складах.
2) На стадии производства:
- применять новые технологии, более производительную технику,
которые позволят сократить время производства;
- увеличить сменность работы оборудования и персонала, сократить
простои;
- уменьшить время нахождения изделий между операциями.
3) На стадии запасов готовой продукции:
- управление дебиторской задолженностью;
- обеспечить качественное юридическое сопровождение заключаемых
договоров;
- анализировать и ранжировать покупателей в зависимости от объемов
закупок, кредитной истории, предлагаемых условий оплаты;
- разработать систему скидок, стимулирующих продажи.
4) На стадии предоплаты:
- усовершенствовать систему экономического стимулирования экономного
использования сырьевых и топливно-энергетических ресурсов
- увеличить удельный вес продукции, пользующейся повышенным
спросом.
- На стадии обращения:
- тщательно и своевременно проводить подборку отгружаемой
продукции по партиям, ассортименту, транзитной норме, в строгом соответствии
с заключенными договорами;
- минимизировать запасы хозяйственных материалов, инвентаря.
Не менее важным аспектом, влияющим на финансовое состояние
предприятия, является размер его оборотных активов, в том числе запасов.
С точки зрения системного анализа, управление запасами – это
балансирование между двумя целями, взаимоисключающими друг друга в своих
полярных точках: сокращение совокупных затрат, направленных на содержание
запасов, и обеспечение максимальной надежности производственного процесса.
Данное утверждение позволяет выделить полезное правило управления
запасами: увеличение запасов целесообразно до тех пор, пока предполагаемая
экономия превышает затраты по содержанию дополнительных запасов и
отвлечение оборотных средств. Разработка политики управления запасами – это
выполнение ряда последовательных работ, основными из которых являются
следующие:
анализ запасов товарно - материальных ценностей в предшествующем
периоде; определение целей формирования запасов; анализ и определение
необходимого размера основных групп текущих запасов на предприятии и общей
их суммы; построение действенных систем контроля над движением запасов;
реальное отображение стоимости запасов с учетом инфляции в финансовом учете
предприятия.
Рост абсолютной суммы запасов и их удельного веса может
свидетельствовать:
– о положительной динамике (наращивании) производственного
Потенциала предприятия; – о стремлении обезопасить от влияния инфляции,
а именно от обесценения, денежные активы предприятия путем вложений в
производственные запасы;
– о нерациональности принятой на предприятии хозяйственной стратегии,
при которой наибольшая часть текущих активов направлена в запасы с невысокой
ликвидностью.
При анализе состояния запасов и управлении ими необходимо:
– установить обеспеченность предприятия нормальными переходящими
запасами товаров, готовой продукции, сырья, материалов, незавершенного
производства;
– выявить излишние и ненужные запасы.
Наиболее эффективным управлением запасами считается управление
запасами в логистике, где оно рассматривается с точки зрения снижения затрат на
содержание материальных запасов и их обслуживания. Таким образом,
61
эффективное управление запасами:
– позволяет надежно обслуживать покупателей;
– обеспечивает рентабельность вложений;
– устраняет «мертвые» запасы и дополнительные затраты
Еще одним фактором, негативно влияющим на финансовое состояние
предприятия, может стать увеличение доли дебиторской задолженности,
особенно просроченной. Недобросовестное исполнение дебиторами долговых
обязательств перед предприятиями-кредиторами становится причиной кассовых
разрывов в платежах, потребности в дополнительных финансовых ресурсах и т.п.
Всё вышеперечисленное оказывает отрицательное влияние на финансовое
состояние предприятия дебитора. При всем том, полный или частичный отказ
фирм от предоставления контрагентам отсрочки платежа может привести к
потере значительной части клиентов, понижению конкурентных позиций на
занимаемом рынке или уходу с этого сегмента.
Для эффективной организации деятельности компании в качестве одной из
мер предотвращения банкротства рекомендуется оптимизировать кредитную
политику предприятия. Для этого целесообразно изучать:
- какой процент невозврата дебиторской задолженности приходиться
на одного или несколько главных должников, этот процент характеризует
концентрацию не возврата задолженности;
- будет ли влиять неплатеж одним из главных должников на
финансовое положение предприятия;
- каково распределение дебиторской задолженности по срокам
образования;
- какая доля векселей в дебиторской задолженности представляет
продление старых векселей;
- были ли приняты в расчет скидки и другие условия в пользу
потребителя, например, его право на возврат продукции. Таким образом,
улучшение состояния расчетов путем своевременного и точного учета
обязательств контрагентов предприятия с целью улучшения финансовой
устойчивости предприятия является необходимым для каждого
62
хозяйствующего субъекта. Следующий фактор, влияющей на показатели
ликвидности – кредиторская задолженность.
Наличие кредиторской задолженности не является благоприятным фактором
для организации и существенности снижает показатели при оценке финансового
состояния предприятия, платежеспособности и ликвидности. Общая сумма
кредиторской задолженности находится в прямой зависимости от
размера финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в первую очередь
от объема производства и реализации продукции.
С их ростом возрастают расходы организации, начисляемые в составе
кредиторской задолженности и, соответственно, увеличивается ее общая сумма, и
наоборот.
Важным моментом изучения обязательств предприятия является
обнаружение неоправданной кредиторской задолженности, к которой можно
отнести долги перед поставщиками, возникшие из-за несвоевременной оплаты
платежных документов.
Управление кредиторской задолженностью предприятия предполагает
выработку самых оптимальных вариантов сотрудничества с поставщиками
товаров и услуг, которые определяют срок, объем и форму расчетов.
При управлении кредиторской задолженностью должны учитываться
отдельно взятая ситуация с каждым кредитором, то есть предполагается
дифференциация контрагентов.
В настоящих условиях образование кредиторской задолженности перед
поставщиками неизбежно. Однако при должном управлении данная
задолженность может являться дополнительным источником привлечения
заемных средств при минимальной их стоимости.
Поэтому от того, как выстраиваются отношения с контрагентами,
согласовываются условия заключаемых договоров, отслеживаются сроки их
оплаты, то есть каков механизм управления кредиторской задолженностью, во
многом зависит эффективность использования полученных средств.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
63
Для того чтобы дать объективную оценку рентабельности внедрения CRM-
системы в ОАО "АвтоВАЗ", необходимо применить методику оценки различных
аспектов полезности данной системы.
Первый этап методики заключается в определении руководителем или
группой экспертов тех целей, которые организация должна достичь к тому или
иному отчетному периоду. При этом ОАО "АвтоВАЗ" ставит перед собой
следующие цели, которые должны быть реализованы в течение года:
1. Увеличение прибыли на 30%, т. е. к июню 2020 года прибыль должна
составить 7443,8 рубля;
2. Увеличение индекса лояльности клиентов с 0,5 до 0,8.
3. Увеличение доли рынка с 40% до 50%;
4. Увеличение клиентской базы (количество заключенных контрактов в год)
на 20%, т. е. до 3360 контрактов. Клиентская база ОАО "АВТОВАЗ" составляет
около 2800 заключенных договоров. База делится на трех сотрудников по 900,
1300, 600 контрактов. Специалист отдела продаж обрабатывает около 4500
топливных карт в своей базе данных.
5. Сокращение времени, затрачиваемого на операции, связанные с
обслуживанием клиентов. Среднее время, затрачиваемое клиентом на дорогу до
офиса ОАО "АВТОВАЗ", составляет от одного до двух часов. В то же время
человек с высокой должностью и, как правило, в большом грузовике
путешествует, что затрудняет проезд до офиса, расположенного рядом с мостом.
Время, затраченное на оплату по телефону, составляет примерно 3 минуты,
но оплата происходит только на следующий день. Консультирование клиентов по
телефону может занять около 45 минут рабочего времени, как для клиента, так и
для сотрудника отдела. В первую неделю каждого месяца все клиенты должны
лично собрать финансовые документы за отчетный период. Таким образом,
клиент теряет много времени, что не способствует развитию лояльности к
организации.
Среднее количество клиентов на одного специалиста за один рабочий день
составляет 25 человек + 60 обращений по телефону + 190
64
консультационных звонков-85 * 3 = 255 платежей от клиентов за один рабочий
день.
6. Более низкие затраты, т. е. расходы компании на заработную плату
сотрудникам, которые в настоящее время состоят из:
Специалист отдела продаж-30 000 рублей в месяц;
Специалист по обслуживанию клиентов-23 100 рублей в месяц;
Специалист TCP-40 000 рублей в месяц.
Расходы на зарплату составляют примерно - 30,000 + 23,100 * 3 + 40,000 =
139,300 рублей в месяц.
Стоимость аренды помещения, площадью примерно 40 квадратных метров.
м. - 80 000 рублей в месяц.
Компания ОАО "АВТОВАЗ" получает 3% комиссии от одной операции.
Обычно. На первом этапе оценки менеджер устанавливает показатели,
которых он хотел бы достичь за счет внедрения CRM-системы.
На втором этапе все цели, определенные выше, ранжируются в порядке от
наиболее значимых до наименее значимых, чтобы придать каждому показателю
свой вес. В этом случае получается следующая иерархия целей:
1-й ранг: увеличение прибыли;
2 ранг: увеличение клиентской базы;
3 ранг: увеличение доли рынка;
4-е место: увеличение индекса лояльности клиентов;
Ранг 5: Снижение затрат;
Ранг 6: сокращение времени, затрачиваемого на операции, связанные с
обслуживанием клиентов.
На третьем этапе определяется вес каждой мишени.
Четвертый шаг-расчет показателей, ожидаемых при использовании CRM-
системы.
Пятый этап-сравнение ожидаемых и достигнутых результатов и присвоение
коэффициента достижения цели по следующему принципу: если результат 2012,6
месяца. равен или больше, чем ожидалось от реализации, то l = 1; если результат
остается неизменным, т. е. показатель 2011,6 месяцев. равен 2012,6
65
месяцев, то l = 0; если показатель равен 2012,6 месяцев. ниже, чем 2011.6, то l = -
1. Если показатель больше достигнутого за 2011,6 месяца,но меньше
запланированного на 2012,6 месяца, мы рассчитываем долю достижения.
На шестом этапе рассчитывается общая эффективность внедрения CRM-
системы и оценивается ее целесообразность, при прочих равных условиях,
следующим образом: сумма произведений веса и коэффициента достижения
каждой цели, умноженная на 100%.
k
эф
= (k
1
+ k
2
+ … + k
n
) * 100%;
где, k
эф
- коэффициент эффективности внедрения;
k
n -
коэффициент достижения цели;
При расчете эффективности внедрения CRM-системы необходимо
использовать ряд показателей: вес целей, достигнутые и ожидаемые показатели за
отчетные периоды, коэффициенты эффективности и достижения целей.
Объяснение показателей:
1. Вес (ы) - определяется группой экспертов в зависимости от важности
каждой цели. В общей сложности все веса должны быть равны 1.
2. Показатель за 2011,6 месяца. (ПБ) - результат, достигнутый компанией в
предыдущем отчетном периоде;
3. Ожидаемый показатель 2012,6 месяца. (Pt) - желаемый результат, которого
организация планирует достичь к следующему отчетному периоду за счет
использования системы CRM "Petrol Plus", при прочих равных условиях;
определяется руководителем или группой экспертов.
4. Достижение достигнуто 2012.6 (n) - фактически достигнутый результат за
будущий отчетный период;
5. Коэффициент достижения цели (l) - это показатель, определяемый
руководителем. Указывает на степень достижения цели. I = 1, Если цель
достигнута, или результат выше результата последнего отчетного периода; l = 0,
если достигнутый результат равен прошлому году; l = - 1, если достигнутый
результат меньше результата, достигнутого в предыдущем отчетном периоде.
6. Коэффициент эффективности (КН) - показатель,
66
характеризующий степень достижения цели в численном выражении и
рассчитываемый по формуле, указанной в таблице 2.12. В основе расчета лежит
доля достигнутого результата от ожидаемого, умноженная на коэффициент
достижения и вес цели.
Для тех целей, достижение которых связано с увеличением числового
показателя (прибыль, клиенты, доля рынка), формула строится по следующему
принципу: рассчитывается процент достигнутого от ожидаемого результата,
умноженный на коэффициент достижения цели. Полученное число делится на
100, чтобы получить процент атрибута от процента. И умножается на вес,
присвоенный цели, для которой рассчитывается коэффициент.
Для тех целей, достижение которых связано с уменьшением численного
выражения (затраченное время, затраты), алгоритм расчета начинается с
вычисления процента результата за следующий отчетный период от результата
предыдущего отчетного периода. И тогда последовательность вычислений не
меняется.
Таким образом, разработанная методика оценки эффективности внедрения
CRM-системы позволит ОАО "АвтоВАЗ" повысить финансовую устойчивость и
улучшить показатели рентабельности и рентабельности. А также оценить
эффективность использования CRM-системы для поставленных целей компании.
Для расчета ежемесячных и ежеквартальных премий персонала компании за
достижение определенных значений показателей и коэффициентов
эффективности (КПЭ) используется базовый оклад.
Ежемесячные и ежеквартальные премии играют
роль связующего звена мотивации сотрудников компании с
результатами их деятельности. В этом случае под результатом понимается
достижение (процент выполнения) как количественных, так и качественных КПЭ.
Соотношение между базовой должностной зарплатой и максимальной
премией может варьироваться в зависимости от должности конкретного
сотрудника и принадлежности к конкретному подразделению.
Ежеквартальные премии работникам рассчитываются по общей формуле:
КП = Коэф.Ч Б Ч ∑Ki Ч Pi,
67
где Б – базовый должностной оклад; Коэф. – коэффициент, который
показывает, что за основу расчета размера премии берется % от величины
базового оклада. Постоянный коэффициент, характеризующий соотношение
переменной и постоянных частей мотивации; i – количество коэффициентов KPI,
используемых для оценки работы сотрудника на данной должности; Ki –
коэффициент выполнения соответствующего KPI; Pi – удельный вес
соответствующего KPI.
Расчета месячной премии для менеджера по продажам АО «АВТОВАЗ»,
имеющего второй грейд:
Для расчета величины квартальной премии используются 4 KPI:
1) KPI № 1 – Прирост клиентов (выручка от клиентов с НДС);
2) KPI № 2 – Процент дебиторской задолженности;
3) KPI № 3 – Количество новых клиентов по новым направлениям;
4) KPI № 4 – Удовлетворенность клиентов (оценка).
МП = Б Ч 0,7 Ч (К1 Ч 0,4 + К2 Ч 0,2 + К3 Ч 0,2+ К4 Ч 0,2),
где K1, К2, К3, К4 – коэффициенты выполнения KPI, определяются
расчетным путем в конце квартала; 0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес
соответствующего коэффициента. 0,7 — коэффициент соотношения премии и
базового оклада. Б — базовый оклад второго грейда.
К1 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 1 – прирост
отгрузок (выручка от отгрузок с НДС), определяемого как отношение
фактического значения выручки от отгрузок с НДС к плановому значению
выручки от отгрузок с НДС, умноженному на 100% и минус 100% (См.
Приложение,Таблица №12).
Предположим, что К1 = 0,7
К2 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 2,
определяемого по фактическому значению отношения дебиторской
задолженности к выручке от отгрузок за квартал(См. Приложение,Таблица №13).
Предположим, что К 2= 0,8
К3 – коэффициент, зависящий от результата выполнения
68