32
Существующую мотивацию труда в организации перспективной не считают
большинство опрошенных (26 %), при этом половина сотрудников, участвующих в
опросе, затруднилась ответить на этот вопрос (52 %). По результатам данного ответа
можно сделать предположение, что сотрудники плохо осведомлены о системе
мотивации на предприятии в целом, остальные неудовлетворены ей, или считают
неперспективной.
Оценка системы мотивации труда
Затрудняюсь
отв етить
Нет
Да
Да
Нет
Затрудняюсь отв етить
Рис. 2.2.- Оценка сотрудниками системы мотивации труда
На вопрос: что бы вы предложили изменить в системе мотивации в вашей
организации, большинство опрошенных выбрали ответ «сделать более понятной и
прозрачной систему награждения» - 36 %, далее идет ответ «учитывать мнение
непосредственного руководителя при распределении доходов» - 32 %. Так же можно
сделать предположение, что сотрудники доверяют непосредственным
руководителям, считая необходимым учитывать мнение непосредственного
руководителя при распределении доходов.
Пожелания сотрудников по мотивации труда
36
6
32
10
16
сделать более понятной и
прозрачной систему
награждения
сделать более понятной и
прозрачной систему
премирования
учитывать мнение
непосредственного
руководителя при
распределении
необходимо поощрять
новых сотрудников за
добросовестный труд
отказаться от поощрения
одних и тех же сотрудников
из года в год
33
Рис. 2.3.- Пожелания сотрудников по мотивации, %
Большинство опрошенных считают, что система мотивации труда в
организации за последнее время стала несколько хуже – 30 %, также 24 % считают,
что она не изменилась. Так же негативно сотрудники настоены к системе мотиваци
в целом, в большинстве считая,что система мотивации даже стала хуже и не
отвечает предъявляемым к ней требованиям.
Стала ли лучше система мотивации
не изменилась
стала несколько
хуже
значительно
ухудшилась
затрудняюсь
ответить
значительно
улучшилась
стала несколько
лучше
значительно улучшилась
стала несколько лучше
не изменилась
стала несколько хуже
значительно ухудшилась
затрудняюсь ответить
Рис. 2.4.- Оценка изменений в системе мотивации труда
Большинство сотрудников (26 %) больше всего хотят бы добиться на работе
льгот, связанных с работой, а 24 % - покоя и возможности ни во что не вмешиваться.
Удовлетворенность своим материальным положением сотрудники оценили
крайне низко: денег хватает лишь на основные продукты и одежду (32 %), треть
опрошенных затруднились ответить на этот вопрос (30 %).
По сравнению с окружением сотрудники ООО «Компаньон» оценили свое
материальное положение как «лучше» - 38 %, хуже – 36 %, а 26 % оценили, что их
материальное положение выглядит «также».
34
Как вы оцениваете свое материальное
положение
10
28
32
30
0 5 10 15 20 25 30 35
нет ни каких материальных
затруднений
особых материальных затруднений нет,
но не все покупки пока могу позволить
денег хватает лишь на основные
продукты и одежду
затрудняюсь ответить
Рис. 2.5.- Оценка сотрудниками своего материального положения
Оценка сотрудниками материального положения
по сравнению с окружением
38
36
26
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1
лучше
хуже
так же
Рис. 2.6.- Оценка сотрудниками материального положения по
сравнению с окружением
Все вышеназванные ответы подтверждают, что на предприятии существует в
настоящее время необходимость изменения системы материального
стимулирования, так как старая система устарела и требует инновационного
подхода.
35
Самыми важными в работе стимулами были названы: «льготные путевки»,
«более удобный график работы» (по 18 %), затем по степени важности идут такие
факторы, как уважение коллег, бесплатные обеды и доплаты за сверхурочную
работу (по 14%).
Самые важные в работе стимулы
6%
14%
14%
18%
4%
18%
10%
2%
14%
премии
уважение коллег
бесплатные обеды
льготные путевки
грамоты и почетные значки
более удобный график работы
возможность обучаться в ВУЗе без ущерба для работы
социальные гарантии
доплаты за сверхурочную работу
Рис. 2.7.- Самые важные в работе стимулы
Свои дальнейшие трудовые планы с работой в организации связывают
большинство сотрудников (30 %), но в то же время на этот вопрос 20 % ответили
«нет». Собираются работать до пенсии в организации подавляющее большинство
опрошенных – 34 %.
Как видно, в целом сотрудники лояльно относятся к организации, высоко
ценят свою трудовую деятельность и результаты труда, необходимо лишь
пересмотреть систему материального стимулирования.Считают, что возраст не
влияет на карьеру в нашей организации почти половина сотрудников – 44 %.
Среди важнейших факторов, кторые влияют на систему мотивации в
организации, были названы следующие: высшее образование (26 %), отсутствие
жалоб клиентов (24 %), стаж работы на предприятии (20 %).
При ответе на вопрос «интересует ли вас деятельность администрации вашей
организации по изменению системы мотивации», мнения сотрудников разделились
36
следующим образом: скорее интересует, чем нет (26 %), очень интересует и скорее
не интересует (по 24 %).
Свою информированность о системе мотивации в организации сотрудники
оценили невысоко: совсем ничего не знаю (36 %), имею некоторые представления
(36 %), знаю все, что необходимо знать (20 %).
Так же необходимо пересмотреть систему внутренних коммуникаций на
предприятии, повысить информированность сотрудников о системе мотивации и о
деятельности администрации и организации в целом.
Считают, что чаще всего мотивируют сотрудников организации моральными
методами – 38 %, материальными методами – 26 %, другими – 36 %.
Методы мотивации сотрудников
26%
38%
36%
материальными
методами
моральными методами
другое
Рис. 2.8.- Методы мотивации сотрудников
Сотрудники ООО «Компаньон» считают, что система мотивации труда в
организации ничьих интересов не учитывает – 20 %, затруднились ответить на этот
вопрос – 20 %, собственных интересов администрации – 16 %.
37
На удовлетворение чьих интересов в большей
степени направлена система мотивации труда в
организации
10%
14%
10%
10%
16%
20%
20%
всех сотрудников
рядовых сотрудников
руководителей всех уровней
людей, имеющих большой стаж работы в организации
собственных интересов администрации
ничьих интересов не учитывают
затрудняюсь ответить
Рис. 2.9.- На удовлетворение чьих интересов в большей степени
направлена система мотивации труда в организации
Итак, по результатам исследования были выявлены следующие недостатки в
системе мотивации персонала в организации ООО «Компаньон»:
доминирующим методом мотивации является материально денежное
стимулирование;
выявлено, что большинство сотрудников не считают перспективной
существующую мотивацию труда;
существующая система награждения является непрозрачной и отчасти
непонятной для всех сотрудников;
сотрудники негативно настоены к системе мотиваци в целом, в большинстве
считая,что система мотивации даже стала хуже и не отвечает предъявляемым к ней
требованиям;
сотрудники оценивают крайне низко удовлетворенность своим материальным
положением;
система мотивации труда в организации не учитывает интересов сотрудников.
Согласно приказу Генерального директора ООО «Компаньон» на предприятии
установлен 8-часовой рабочий день с пятидневной рабочей неделей и 28-дневным
очередным трудовым календарным отпуском.
38
Выплата заработной платы осуществляется два раза в месяц – аванс и
основная заработная плата 12 числа каждого месяца. При совпадении дней выдачи
заработной платы с выходными или праздничными днями выплаты производятся
накануне.
Формы оплаты труда утверждены положением об оплате труда работников
ООО «Компаньон» (Приложение В).
Согласно этому положению, утвержденному директором ООО «Компаньон»,
применяется повременно-премиальная форма оплаты труда для основных
работников и специалистов. Заработная плата складывается из установленного
должностного оклада и премии за выполнение и перевыполнение установленных
показателей труда.
Для правильного начисления оплаты труда работникам большое значение
имеет учет отступлений от нормальных условий работы. Поэтому к основной
заработной плате, согласно действующему трудовому законодательству РФ, в ООО
«Компаньон» предусмотрены следующие надбавки и доплаты:
оплата за работу в праздничные дни. С согласия работника денежная
компенсация может быть заменена предоставлением другого дня отдыха, но с
оплатой в одинарном размере;
оплата труда за работы в сверхурочное время;
оплата труда при совмещении: работникам, выполняющим наряду со своей
основной работой дополнительную работу по другому направлению без
освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение
должностей.
По решению руководителя выплачиваются стимулирующие надбавки к
тарифным ставкам и окладам в виде ежемесячных надбавок за профессиональное
мастерство, высокие достижения в труде, которые оформляются соответствующими
приказами и распоряжениями по ООО «Компаньон».
Премирование работников осуществляется из фонда заработной платы. В
зависимости от уровня прибыли, остающейся в распоряжении ООО «Компаньон»,
главный бухгалтер совместно с начальниками отделов представляет директору ООО
39
«Компаньон» предложения по корректировке оплаты труда. Премия выплачивается
за высокие показатели работы и т.д. Условия премирования работников ООО
«Компаньон» оговорены Положением о премировании и носят обобщенный
характер, размер премии установлен лишь в его верхнем пределе до 50%.
В данный момент на предприятии доминирующим методом мотивации
является материально денежное стимулирование. Деньги - это наиболее очевидный
и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить
сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате
позволяет сделать вывод о том, что теоретически она удовлетворяет многие
потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в
будущем и признании.
Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких
мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов
стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные
методы управления, которые распределения и экономического стимулирования
гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся
резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности
производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений
обусловлена также тем, что:
инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот
пресекаются;
фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им
из централизованных источников;
цеха не несут экономической ответственности за эффективность
использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный
недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный
набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества
производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы
эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал
40
для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент
работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании
ООО «Компаньон».
Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной
организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия
затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется
в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда,
отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом
деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с
помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования
труда работников ООО «Компаньон» так же являются следующие аспекты:
В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и
премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени
персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в
конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к
значительному снижению производительности труда.
Оперативным управлением производственного подразделения занимаются
люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида
деятельности.
Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно
проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В
данные периоды коллектив ООО «Компаньон» не может обеспечить выпуска
продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к
сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых
сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.
Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у
предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности
41
персонала в повышении результативности функционирования предприятия
возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать,
прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении
результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной
прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения
нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации
персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и
материального стимулирования путем административных, экономических и
социально-психологических методов управления.
Для увеличения заинтересованности персонала в результативности
функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты
мотивации:
1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего
персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав
предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия,
демократический стиль руководства.
При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и
признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных
интересов между работниками предприятия.
2. Система участия (участие работников в распределении общего
хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества).
Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале,
развитие отношений партнерства.
Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении,
ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.
3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и
преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда,
охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота
о работниках, нуждающихся в помощи.