42
Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием,
повышение трудовой активности.
4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником
определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе).
Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие
решений.
Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение
в дела предприятия.
5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и
качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты:
обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.
Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание
производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и
самостоятельность.
6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими,
эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом
потребности работников). Инструменты: технические и организационные
вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы
условий труда.
Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места,
удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
7. Информирование работников (доведение до работников необходимых
сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация,
собрание коллектива, отчеты о работе.
Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и
деятельность с позиции интересов предприятия.
8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки
персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки
результатов труда и возможностей работника.
43
Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за
свои действия.
Итак, на основе проведенного исследования системы стимулирования
персонала ООО «Компаньон» можно сделать вывод, что система стимулирования
персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых
подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Можно предложить следующие основные направления развития система
стимулирования персонала на ООО «Компаньон»:
Развитие системы управления деловой карьерой;
Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
Расширение использования социально-психологических факторов в
стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-
психологического климата в коллективе.
Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы
стимулирования труда сотрудников ООО «Компаньон» в предложенных
направлениях.
На основе проведённого исследования в ООО «Компаньон» можно сделать
следующий вывод.
Система мотивации требует пересмотра и доработок. Необходимо внедрение
новых технологий стимулирования. Сама система стимулирования и мотивации
должна стать прозрачнее, понятнее, и по возможности подконтрольна сотрудникам
или части сотрудников в лице профсоюза. Повышение оклада, а, следовательно, и
различных надбавок и премий помогло бы частично улучшить систему
материального стимулирования.
Нематериальное стимулирование, которое сейчас действует на предприятии
так же необходимо корректировать, но только в связке с материальным
поощрением, так как по отдельности они не будут действовать в полной мере. При
распределении нематериальных благ необходимо учитывать различные факторы,
такие, как возраст сотрудника, необходимость в этих благах, отсутствие жалоб со
44
стороны руководства, коллег и клиентов. Необходимо повышать уровень
образования сотрудников, проводить аттестационные экзамены.
Система использования персонала в организации должна быть такой, чтобы
работники могли обеспечить наибольшую отдачу на своем рабочем месте.
2.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в
организации
На основе анкетирования, мы можем сформировать основные направления
построения системы мотивации в ООО «Компаньон»:
1. Материальное стимулирование
- построение системы мотивации труда специалистов и руководителей;
- построение системы мотивации труда рабочих и водителей;
2. Нематериальное стимулирование.
Построение системы мотивации основывается на принципах комплексности,
дифференцированности, гибкости и оперативности.
1. Материальное стимулирование
Построение системы мотивации труда специалистов и руководителей ООО
«Компаньон».
Теоретики и практики менеджмента персонала в процессе накопления опыта
измерения и оценки работников пришли к выводу, что высокая квалификация,
солидный опыт и высокий интеллект отнюдь не являются гарантами эффективной
работы человека. На основе результатов проведенного анализа резюме,
рекомендаций, собеседования, тестирования (профессионального и психологи-
ческого - последнее не всегда правомерно с точки зрения российского трудового
законодательства, не говоря уже об американском или европейском), можно лишь с
долей вероятности 50 % прогнозировать успех или неуспех, поскольку
вышеперечисленные измерения фиксируют требуемые характеристики работника
(преимущественно знания и отчасти навыки) лишь в конкретно заданный момент со
всеми сопутствующими этому моменту обстоятельствами (внешнего и внутреннего
45
характера). Тогда как, делая измерения и проводя оценку сегодня, мы предполагаем,
что будем принимать решения и согласно полученным результатам выстраивать
работу завтра.
В поисках универсального инструмента оценки деятельности работников,
позволяющих прогнозировать успешность деятельности оцениваемого, в
европейском и американском менеджменте экспертами были смоделированы
компетенции. Существует множество определений того, что является компетенцией,
поскольку разные организации и эксперты предпочитают собственные трактовки
этого понятия. Но большинство определений в итоге фактически является
вариацией двух подходов к компетенциям - английского и американского.
Английский подход интерпретирует компетенцию как стандарт деятельности или
ожидаемые результаты работы, в соответствии с которыми измеряется способность
работника действовать. Американский подход к компетенциям описывает
поведение, необходимое для эффективной работы; и в этом случае оценка соотносит
поведение работника с этим описанием.
В ходе проведения интервью с менеджерами и директором компании
«Компаньон», были выявлены следующие компетенции:
Наличие специальных знаний, умений и навыков. Компетенция предполагает
оценку профессионального мастерства, способность самостоятельно принимать
решения в рамках выполняемого задания;
Быстрое и качественное исполнение отдельных указаний руководителя.
Оценивается своевременность, оперативность выполнения работ, понимание
необходимости и лояльности к выполнению дополнительных заданий руководителя,
обеспечивающих производственный процесс и не включенных в производственную
программу;
Творческий подход к работе. Данная компетенция предусматривает оценку
применения нестандартных решений по улучшению, усовершенствованию или
ускорению выполняемых работ, внесение рационализаторских предложений по
совершенствованию бизнес – процессов как на своем рабочем участке, так и в целом
на предприятии;
46
Умение делиться своими знаниями и опытом. Оценивается умение и желание
передавать свои знания в целях поддержания и улучшения работы предприятия,
коммуникабельность и дружелюбность к работникам своего и других
подразделений в процессе работы;
Соблюдение трудовой дисциплины. Оценивается отношение к работе на
предприятии: частота и количество опозданий, наличие прогулов и неявок по
неуважительным причинам, своевременность прихода и выхода на обед и
предусмотренные перерывы;
Производственная этика, стиль общения. Оценивается уровень
взаимоотношения работника с коллективом предприятия, умение произвести
благоприятное впечатление и установить хороший контакт, удовлетворенность
коллектива от общения с работником;
Умение организовать работу в своем коллективе (для руководителей).
Оценивается способность руководителя настроить взаимоотношения в коллективе
таким образом, чтобы все задания исполнялись вовремя и с надлежащим качеством,
умение ориентироваться в конфликтных ситуациях и поддерживать в коллективе
нацеленность на стабильную эффективную работу;
Необходимое образование, опыт и стаж работы по специальности. Дается
оценка образования, стажа и опыта требованиям, предъявляемым к занимаемой
должности, способность выполнять должностные обязанности в полном объеме и с
надлежащим качеством;
Однако, компетенция №1 «Наличие специальных знаний, умений и навыков»
не может ограничиваться одним определением: оценка профессионального
мастерства, способность самостоятельно принимать решения в рамках
выполняемого задания.
Точнее было бы использовать компетенцию «Профессионализм» со
следующей конкретизацией:
1. Знание смежных с основной профессией;
2. Работа с документами;
3. Мотивация к профессионально-квалификационному росту
47
4. Включенность в работу
Следует более точно относиться к определениям, несмотря на то, как
менеджеры компании изначально определяют те или иные категории.
Нами были подобраны следующие компетенции, которые необходимо
использовать с целью оценки работы персонала:
Коммуникация
Межличностное понимание и работа в команде
Убедительность в общении
Клиентоориентированость
2. Профессионализм
2.1. Знание смежных с основной профессией областей и специфики отрасли
2.2. Работа с документами
2.3. Мотивация к профессионально-квалификационному росту
2.4. Включенность в работу
3. Управление
3.1. Стратегическое понимание
3.2. Организация и планирование
3.3. Анализ, синтез и решение проблем
4. Личностно – деловые характеристики
4.1. Исполнительность
4.2. Инновативность и гибкость
4.3. Стрессоустойчивость и энергичность
4.4. Ответственность и принятие решений.
После изучения представленных компетенций, руководитель компании ООО
«Компаньон» оценил их конкретику и согласился, что они более точные, чем те,
которые были выработаны в процессе экспертного опроса.
Для оценки компетенций выбран бальный метод (ранжирование) по
пятибалльной шкале и были оценены 5 позиций каждой компетенции.
Размер переменной части и стоимость баллов отражены в табл.
3.1.(Приложение К).
48
На основе данных расчетов, составим руководство для комиссии по
определению переменной части оплаты труда (табл. 2.5.).(Приложение Л).
Пункт 3 применяется только для руководителей. Все остальные показатели
применяются ко всем категориям работников.
В цене показателей учтен районный коэффициент.
Переменная часть ограничена максимальным размером и рекомендуется
Комиссией, назначенной генеральным директором.
В порядке исключения генеральным директором может быть установлена
переменная часть выше максимальной.
Рабочим, служащим и другим категориям работников, переменную часть
рекомендуется устанавливать в размере не выше 50% от действующих окладов.
Так как оценить свои компетенции сотруднику самостоятельно практически
невозможно, поэтому оценка проводится руководителем подразделения и
коллегами. Основная задача этой работы - помочь сотруднику понять, какие
компетенции необходимо улучшить.
Для проведения оценки персонала, предлагается создание комиссии в
следующем составе:
Генеральный директор;
специалист по кадрам;
Линейный руководитель (руководитель подразделения).
Председателем оценочной комиссии является генеральный директор,
секретарем – менеджер по управлению персоналом.
Вместо генерального директора может присутствовать его представитель.
При оценке работников подразделений, необходимо привлечение к участию в
комиссии руководителей данных подразделений.
Оценка персонала, по нашему мнению должна проводиться 4 раза в год, то
есть ежеквартально.
Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином
формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным.
В соответствии с данными требованиями разработаны оценочные бланки и др.
49
нормативные документы, обеспечивающие процесс оценки персонала и принятие
управленческих решений.
Менеджер по управлению персоналом до начала работы комиссии должен
подготовить количественные данные, которые позволят опереться на объективную
информацию при принятии управленческих решений.
Каждого работника лично знакомить с решением комиссии, указывая на
сильные и слабые его стороны. Комиссия может дать рекомендации в отношении
его продвижение или о необходимости повышения квалификации.
В дополнение к переменной части вознаграждения можно порекомендовать
создать бонусную систему премирования менеджеров. Вся деятельность компании
может быть представлена как совокупность проектов. Для каждого из проектов, в
котором принимает участие менеджер, определяется показатель, характеризующий
эффективность его работы. В свою очередь по каждому показателю вырабатывается
балльная шкала оценки. Это нужно для того, чтобы можно было сопоставить
показатели одного сотрудника по разным проектам. По сумме баллов определяется
размер бонуса (табл. 2.6.).
Таблица 2.6.- Бонусная карта позиции «Менеджер»
Для сотрудников премия может быть привязана и к различного рода
«находкам» в отношении того, как можно снизить издержки или повысить доходы
за счет использования дополнительных источников, финансовых инструментов и
налоговых схем. В этом случае фиксированные выплаты за каждую находку -
лучшее решение. При этом размер такого вознаграждения необходимо определить
заранее, чтобы мотивировать специалиста на проведение изыскательских работ.
Построение системы мотивации труда водителей ООО «Компаньон».
50
Анализ отдельных показателей себестоимости работы предприятия и
экспертный опрос работников свидетельствуют о том, что эффективность каждого
рейса была бы выше, если бы оплата водителя напрямую зависела от
рентабельности каждого рейса.
Непосредственное участие в прибыли компании водителей позволит
предприятию сократить следующие издержки:
Расходы на оплату экспедиторов (часто водители имеют возможность сами
выполнять функции экспедиторов, но отказываются, так как нет доплаты за
совмещение профессий);
Внеплановые остановки и ремонты;
Расходы на проживание;
Рентабельность рейса необходимо рассчитывать только по прямым расходам
(без учета накладных расходов), так как основной принцип мотивации через участие
в прибыли – это оценка по показателям, на которые работник имеет прямое влияние.
Расчет дополнительного фонда водителя должен производиться 1 раз в месяц
(это связано с возможностями российской системы бухгалтерского учета по учету
затрат).
Так как расчет себестоимости на предприятии уже ведется по каждой машине
в разрезе отдельных статей себестоимости, то предлагаемая технология расчетов не
повлечет за собой значительного увеличения работы экономического отдела.
По нашему мнению, дополнительный фонд оплаты труда водителей должен
составлять 10% от прибыли рейсов.
Принципиальным является вопрос о том, насколько индивидуальной должна
быть система распределения дополнительного фонда.
По нашему мнению, целесообразно разделить весь транспорт на однородные
группы и рассчитывать дополнительный фонд оплаты труда не каждому отдельному
водителю, а совокупности водителей по однородному транспорту (это связано также
с тем, что иногда водители могут использовать разный автотранспорт, но одной
группы).
51
Например, водители имеющихся 8 автомашин марки КАМАЗ осуществили
перевозку грузов за 1 месяц на сумму 624 тыс. руб., из них прямые затраты
составили 414 тыс. руб. Маржинальная прибыль (прибыль без учета накладных
расходов) по группе машин составляет 210 тыс. руб.
Дополнительный премиальный фонд составит: 210*0,10 = 21,0 тыс. руб.
С учетом сменности работ и выходных, на указанных автомашинах работало
10 человек.
В расчете на 1 человека, дополнительный фонд оплаты труда составит 2100
руб.
При этом, руководитель распределит общую сумму дополнительного фонда в
соответствии с отработанным временем каждого водителя и его трудовым вкладом.
По словам Юлии Ивановой, консультант по подобру персонала компании THI
Selection (Москва) «Сегодня одной из самых прогрессивных систем материального
стимулирования является предоставленная сотрудникам возможность выбирать
компоненты собственного компенсационного пакета самостоятельно, то есть по
собственному усмотрению получать, к примеру, медицинскую страховку или
абонемент в фитнес-центр. Однако этот подход сложен с точки зрения
возможностей администрирования, поскольку компании проще и дешевле решать
такие вопросы для всех сотрудников сразу, чем для каждого в отдельности».
В ООО «Компаньон», по нашему мнению, можно применять следующие
компоненты компенсационного пакета:
Абонемент в тренажерный зал;
Билеты на концерт (представление) известных исполнителей;
Подписку на профессиональный или информационный журнал.
Решение о предоставлении компонента компенсационного пакета должно
приниматься линейным руководителем, который знает о предпочтениях своих
работников и выносится в качестве предложения на комиссию (регламент комиссии
описан выше).