63
3. Сформировать организационный механизм восстановления, при
необходимости, нормальной финансовой устойчивости предприятия.
4. Сформировать организационный механизм устойчивого получения
чистой прибыли.
Для решения задач управления необходимо выделить в ООО
«Октаэдр» следующие объекты управления:
- денежные средства и краткосрочные финансовые вложения;
- дебиторская задолженность;
- запасы;
- краткосрочные кредиты и займы;
- долгосрочные кредиты и займы;
- прибыль от продаж;
- прибыль до налогообложения;
- чистая прибыль;
- кредиторская задолженность;
- текущая платежеспособность;
- текущая финансовая устойчивость;
- деловая активность предприятия.
Мониторинг состояния предприятия по показателям
платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности
должен:
а) учитывать весь перечень объектов управления;
б) предполагать наличие системы своевременного контроля значений
показателей, характеризующих объекты управления;
в) обеспечивать соответствующую интерпретацию полученных
значений показателей и их динамики;
г) своевременное доведение до директора информации об
отрицательных результатах хозяйственной деятельности предприятия.
Наиболее сложной задачей при организации мониторинга
платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности
64
предприятия является выбор и применение системы соответствующих
показателей и критериев оценки. Как показывает опыт проведения
организационных изменений в российских компаниях, одним из вариантов
формирования показателей и критериев для оценки состояния предприятия
по нескольким направлениям деятельности может быть формирование
сбалансированной системы показателей и критериев оценки [21, с. 388].
Сбалансированная система показателей была предложена
американскими учеными Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в начале
1990-х годов. Она содержит четыре ключевых аспекта [21, с.389]:
- финансовая деятельность;
- отношения с потребителями (какой хотели бы видеть организацию
ее клиенты);
- организация бизнес-процессов (в чем заключается конкурентное
преимущество организации);
- обучение и развитие (обладает ли организация потенциалом для
движения вперед).
В практике управления организацией используются, как правило,
показатели, имеющие денежное выражение. Это не дает возможности
раскрыть ряд важных сторон в работе предприятия. Идея сбалансированной
системы показателей соответствовала ожиданиям управленцев приобрести
набор немонетарных и монетарных показателей для внутриорганизационных
целей управления. Эта система связывает показатели в денежном выражении
с операционными измерителями таких видов деятельности организации, как
инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов,
хозяйственные процессы внутри организации, удовлетворенность
покупателя.
В сбалансированной системе показателей разграничивают показатели,
измеряющие достигнутые результаты, и показатели, отражающие процессы,
которые способствуют получению данных результатов. Эти показатели
65
должны быть связаны друг с другом, потому, что для достижения каких-либо
результатов нужно реализовывать какие-то процессы для их достижения.
Также, сбалансированная система показателей представляет базу для
формулировки предложений в отношении формулировки целей организации
и их увязки между собой. Предположенные целевые связи исследуются в
процессе обучения и подвергаются проверке.
В организационной иерархии сбалансированная система показателей
проходит реализацию сверху вниз. Система начинает свою работу на уровне
всего предприятия, а потом начинает спускаться на уровни хозяйственных
подразделений и отдельных сотрудников организации.
Применение сбалансированной системы показателей подразумевает
широкую перестройку всего процесса проведения организационной
стратегии. Здесь выделяются два важных обстоятельства:
1. Внедрение сбалансированной системы показателей это процесс
реализации уже четко сформулированной стратегии, а не ее разработки.
2. Новая концепция должна рассматриваться не как система
показателей, а как всеобъемлющая система управления организацией.
Нужно понимать, что внедрение этой системы рассчитано, прежде всего, на
организационные изменения и не стоит сосредоточиваться на
систематизации монетарных и немонетарных показателей. Данная задача
будет решаться в процессе обучения и развития организации.
В таблице 14 приведен вариант перечня показателей, представляющих
их сбалансированную систему в интересах обеспечения финансовой
устойчивости ООО «Октаэдр» в долгосрочной перспективе.
Одна часть показателей, представленных в таблице 14, имеет
экономический характер и их значения можно получить расчетным путем.
Другая часть показателей хотя и имеет экономическое содержание, но в
сущности носит качественный характер (своевременность расчетов и т.п.).
Для получения значений по третьей части показателей требуются экспертные
66
заключения (оценки) (соответствие стратегий условиям внешней среды), так
как они имеют также качественный характер.
Таблица 14 - Сбалансированная система показателей оценки
управления ООО «Октаэдр», ориентированного на финансовую устойчивость
Объект управления
Показатели оценки эффекта или
эффективности управления
Критерий оценки эффекта или
эффективности управления
1
2
3
Денежные средства и
краткосрочные финан-
совые вложения.
1. Коэффициент абсолютной
ликвидности (К
АЛ
).
2. Коэффициент критической
ликвидности (К
КЛ
).
К
АЛ
≥ 0,2 ÷ 0,5
К
КЛ
≥ 1,0
Дебиторская
задолженность.
Отношение суммы дебиторской
задолженности к среднемесячной
выручке.
Отношение суммы дебиторской
задолженности к
среднемесячной выручке
должно соответствовать сроку
расчета за товарный кредит,
указанному в договоре.
Запасы.
1. Сумма запасов, дифференци-
рованная по видам (материалы,
готовая продукция и т.д.).
2. Значение трехкомпонентного
показателя финансовой
устойчивости предприятия (S).
1. Отсутствие сверхлимитных
запасов по каждому виду.
2. S = {0, 1, 1} или S = {1, 1, 1}
Краткосрочные
кредиты и займы.
Сумма краткосрочных кредитов и
займов (S
ККЗ
) деленная на
ожидаемую чистую прибыль по
итогам года (П
Ч
).
S
ККЗ
: П
Ч
< 1,0
Долгосрочные кредиты
и займы.
Соотношение среднегодовой
суммы возврата долгосрочного
кредита с учетом выплаты про-
центов за кредит в течение года
(S
ДКсгп
) и ожидаемой
среднегодовой суммы чистой
прибыли за период долгосрочного
кредитования (П
Чср
).
(S
ДКсгп
+ S
ККЗ
) : П
Чср
< 1,0
Прибыль до
налогообложения.
Норма прибыли до
налогообложения (отношение
прибыли до налогообложения к
выручке)
Норма прибыли до
налогообложения должна
оставаться постоянной или
увеличиваться.
Чистая прибыль.
1. Сумма чистой прибыли.
2. Норма чистой прибыли
(отношение чистой прибыли к
выручке).
1. Максимизация чистой
прибыли с учетом интересов
социума.
2. Норма чистой прибыли
должна оставаться постоянной
или увеличиваться.
Кредиторская
задолженность.
Своевременность расчетов с
кредиторами.
Отсутствие просроченных
платежей в расчетах с
кредиторами.
67
Текущая
платежеспособность.
1. Своевременность расчетов по
наиболее срочным и
краткосрочным обязательствам.
2. Коэффициент утраты
платежеспособности (К
УП
).
3. Коэффициент обеспеченности
оборотных активов собственными
средствами (К
ОСС
).
4. Коэффициент текущей
ликвидности (К
ТЛ
).
1. Отсутствие просроченных
платежей по наиболее срочным
и краткосрочным
обязательствам.
2. К
УП
≥ 1,0.
3. К
ОСС
≥ 0,1.
4. К
ТЛ
≥ 2,0.
Текущая финансовая
устойчивость.
Трехкомпонентный показатель
финансовой устойчивости
предприятия (S).
S = {0, 1, 1} или S = {0, 0, 1}
Деловая активность
предприятия.
1. Норма прибыли (отношение
чистой прибыли к выручке).
2. Выручка от реализации
продукции и услуг.
3. Соответствие условиям внешней
и внутренней сред предприятия
следующих стратегий:
- стратегии завоевания
конкурентных преимуществ;
- стратегии поведения в
конкурентной среде;
- стратегии развития бизнеса.
4. Удовлетворенность сотрудников
предприятия условиями работы.
1. Отсутствие факта уменьше-
ния нормы чистой прибыли.
2. Выручка от реализации
продукции, как правило, должна
увеличиваться.
3. Стратегии: завоевания
конкурентных преимуществ,
поведения в конкурентной среде
и развития бизнеса
соответствуют условиям
внешней и внутренней сред
предприятия.
4. Сотрудники предприятия
удовлетворены условиями
работы.
Формирование организационного механизма своевременного
обеспечения текущей платежеспособности предприятия предполагает
создание условий, при которых суммы денежных средств предприятия
достаточно для расчетов по текущим обязательствам из числа наиболее
срочных и краткосрочных, а также обеспечения бесперебойного
производства.
Перечисленные условия можно сформировать на основе контроля
текущей платежеспособности по соответствующим показателям и критериям,
а также качественного ежемесячного финансового планирования и ведения
управленческого учета. Обеспечение наличия необходимой суммы денежных
средств для текущих расчетов по обязательствам предприятия и
приобретения необходимых материалов и услуг для производства
целесообразно организовать путем тесного взаимодействия с
обслуживающим ООО «Октаэдр» банком. Таковым банком является одно из
68
московских отделений АО "ВТБ". Наиболее практичной формой такого
взаимодействия является открытие в АО "ВТБ" кредитной линии для ООО
«Октаэдр». На рисунке 2 в системном виде представлены направления
деятельности предприятия по формированию организационного механизма
своевременного обеспечения текущей платежеспособности предприятия.
Органы управления ООО «Октаэдр»
Мониторинг
текущей
платеже-
способности
Контроль
достаточности
денежных
средств
Взаимодействие с
обслуживающим
банком
(организация
кредитной линии)
Повышение
деловой
активности
Обслуживающий банк
Рисунок 2- Направления деятельности ООО «Октаэдр» по
формированию организационного механизма своевременного обеспечения
текущей платежеспособности предприятия
Формирование организационного механизма восстановления, при
необходимости, нормальной финансовой устойчивости предприятия
является для предприятия стимулом, обеспечивающим условия для
обеспечения финансовой устойчивости предприятия в среднесрочной
перспективе. Условия текущей платежеспособности предприятия
контролируются в пределах периода расчета по непросроченной
кредиторской задолженности и краткосрочным обязательствам, т.е. в
течение месяца.
За пределами данного временного промежутка необходимо иметь
определенные возможности для сокращения запасов продукции и увеличения
собственных или заемных средств. Возможности предприятия по
увеличению заемных средств целесообразно использовать, не нарушая
69
финансовой устойчивости, для устранения текущей неплатежеспособности
ООО «Октаэдр». Для оперативного увеличения собственных средств в
практике бизнеса используют высокорентабельные коммерческие проекты,
которые реализуются в течение непродолжительного времени или
периодически [28, с. 31]. Не исключена ситуация, когда такие проекты
переходят со временем в разряд проектов, приносящих систематически
высокую прибыль. Для условий деятельности ООО «Октаэдр» автор
предлагает проект, предусматривающий изготовление продукции к "дню
рождения" организации или бизнеса предпринимателя, например:
юбилейные календари с историей бизнеса, фирменные рекламные проспекты,
фирменные грамоты для награждения сотрудников, мини-календари, визитки
сотрудникам и корпоративные визитки и т.д. [28, с.31]. Данный комплект
продукции можно предлагать во взаимодействии с театральным
коллективом, который подготовит праздничное театральное представление, и
для него тоже потребуется изготовить печатную продукцию, относящуюся к
декорациям или средствам собственной рекламы.
Стимулирование сбыта продукции и услуг предприятия в указанной
форме
целесообразно также организовать, используя имидж и рекламные
возможности театрального коллектива. Данный проект можно условно
назвать "Юбилейный".
Сформировать организационный механизм устойчивого получения
чистой прибыли можно только путем выработки и реализации следующих
стратегий: стратегии завоевания конкурентных преимуществ, стратегии
поведения в конкурентной среде и стратегии развития бизнеса.
Для условий деятельности ООО «Октаэдр» и, учитывая статус малого
предприятия, можно предложить следующие рекомендации по
вышеназванным видам стратегий:
1. Для завоевания и поддержания конкурентных преимуществ ООО
«Октаэдр» целесообразно применять сочетание нескольких стратегий:
70
а) для продукции полиграфической деятельности - сочетание
коммутантной и патиентной стратегий;
б) для услуг брошюровочно-переплетной деятельности - виолентную
стратегию.
Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро
меняющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах.
Поэтому коммутантная стратегия характеризуется прежде всего высокой
гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства
на выпуск периодически обновляемой продукции (оказываемых услуг). При
реализации данной стратегии ООО «Октаэдр» не должно преследовать цель в
получении заказов большого объема. Продукция должна быть приемлемого
качества, а цены - не высокие.
Патиентная стратегия рассчитана на завоевание и удержание
относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются
эксклюзивные товары и услуги специального назначения и весьма высокого
качества. Производители и продавцы таких товаров и услуг реализуют их на
рынке по высоким ценам в расчете на состоятельных клиентов, что дает
возможность при небольших объемах продаж получать значительную
прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара
(услуги), удовлетворяющего тонким вкусам и запросам, показателями
качества, превосходящими качество аналогичных товаров (услуг)
конкурентов. Для реализации данной стратегии ООО «Октаэдр» должно
рассчитывать на профессиональную работу дизайнеров, сотрудников
печатного цеха и специалиста по рекламе.
Виолентная стратегия предполагает массовое производство и
поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при
низких издержках производства, что позволяет производителям
устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса.
Несмотря на то, что виолентную стратегию способны применять крупные
организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие
71
значительными сегментами рынка, для ООО «Октаэдр» данная стратегия
потенциально способна привлечь к сотрудничеству с предприятием
значительного числа постоянных клиентов.
2. Стратегия поведения ООО «Октаэдр» в конкурентной среде должна
соответствовать стратегии конкуренции фирм, знающих свое надлежащее
место на рынке. Для исследуемого предприятия особенностями поведения в
конкурентной среде должны быть:
- концентрация на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не
вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами;
- строгая специализация (полиграфическая и брошюровочно-
переплетная деятельности);
- внимательное изучение своего участка на рынке;
- развитие только в пределах четко выверенных допустимых темпов
роста;
- наличие профессионального и влиятельного руководителя.
3. Из возможных стратегий развития бизнеса для ООО «Октаэдр»
наиболее подходящими являются: стратегия усиления позиции на рынке и
стратегия развития продукта. При данном варианте стратегии развития
одновременно осуществляются маркетинговые усилия по завоеванию
лучших позиций на существующем рынке и реализации новых продуктов.
Для реализации данного сочетания стратегий потребуется более
профессиональная работа специалиста по рекламе, сотрудников бюро сбыта,
бюро дизайна в тесном взаимодействии с производственными
подразделениями предприятия.
Для стимулирования сбыта продукции в рамках вышеназванных
стратегий автор предлагает принципиально изменить работу специалиста по
рекламе. Это может быть отдельный коммерческий проект мобильного
маркетинга [28, с. 31], реализация которого способна увеличить объем
продаж продукции и услуг предприятия. Данный проект предлагается
назвать "Сетевой". Он предполагает систематизированную постоянную
72
работу специалиста по рекламе в социальных сетях: "ВКонтакте",
"Facebook", "Одноклассники.ru", "Мой Круг", "Привет!ру", "в Кругу Друзей",
"Гайдпарк", "LiveLib", "В Городе". Данный проект реализуется с
применением SMS - рассылок по адресам различных регионов.
Варианты рассылок представлены в таблице 15.
Таблица 15 - Варианты рассылок SMS и их характеристики
Наименование варианта
рассылок; кол-во SMS
Стоимость варианта
рассылок, руб.
Дополнительный сервис
"Мини", 12000 SMS
3480
1. Один общий отчет.
2. Таргетинг по городу,
улице.
"Стандарт", 30000 SMS
8100
1. Один общий отчет.
2. Таргетинг по городу,
улице, району, метро.
3. Консультация
маркетологов.
4. Разработка текста
сообщений.
"Оптимальный", 75000 SMS
17250
1. Один общий отчет.
2. Таргетинг по городу,
улице, району, метро.
3. Консультация
маркетологов.
4. Разработка текста
сообщений.
Заместитель директора сможет выбрать вариант рассылок в
зависимости от наличия возможностей финансирования проекта и его
эффективности. Автор предлагает на первом этапе работы (первый год)
использовать вариант рассылок "Стандарт".
Таргетинг означает выделению интересующей нас аудитории из
общей базы данных. Данная технология обеспечивает 93 % прочтений
посылаемых сообщений.
Таким образом, по результатам проведенной автором в главе 2
дипломного проекта диагностики исследуемого предприятия установлен
высокий риск наступления неблагоприятного финансового состояния
предприятия и угрозы банкротства. Для предупреждения указанных
последствий автором разработана сбалансированная система показателей,