73
предложен организационный механизм устойчивого получения чистой
прибыли на базе сформулированных рыночных стратегий. Далее в главе 3
дипломного проекта будут конкретизированы мероприятия по повышению
финансовой устойчивости объекта исследования.
74
Глава 3. Разработка и оценка мероприятий по повышению
финансовой устойчивости ООО «Октаэдр»
3.1 Мероприятия по внедрению стратегии управления,
ориентированного на финансовую устойчивость
Сбалансированная система показателей для оценки эффективности
управления ООО «Октаэдр», ориентированного на его финансовую
устойчивость, отражает в комплексе четыре направления деятельности
предприятия:
- управление финансами;
- организация производства;
- исследование потребителей и учет его результатов в производстве и
управлении;
- развитие предприятия (бизнеса, управления, производства).
Разработка сбалансированной системы показателей деятельности
предприятия является на самоцелью, а средством, позволяющим развивать
предприятие как целостную систему. Поскольку основной идеей стратегии
управления ООО «Октаэдр», ориентированного на финансовую устойчивость,
является применение сбалансированной системы показателей, то рассмотрим
внедрение указанной стратегии по алгоритму, апробированному при внедрении
данной системы показателей.
В современной экономической литературе имеются разные подходы к
внедрению сбалансированной системы показателей. Некоторые ученые
полагают, что процесс внедрения сбалансированной системы показателей
должен состоять из 11 этапов [21, с. 394]. Содержание этапов представляет
собой комплекс методических рекомендаций, но не содержит организационных
мероприятий. Автор предлагает реализовать процесс внедрения стратегии
управления, ориентированного на финансовую устойчивость, с учетом
75
организационных и методических аспектов применительно к условиям
деятельности ООО «Октаэдр».
Первый этап. Он предполагает формирование рабочей группы,
подготовку проекта приказа "О мероприятиях по внедрению стратегии
управления, ориентированного на финансовую устойчивость", постановку
задач рабочей группе. В состав рабочей группы по внедрению стратегии
управления, ориентированного на финансовую устойчивость предприятия,
целесообразно включить следующих сотрудников: директора, заместителя
директора, начальника производства, помощника директора по управлению
персоналом и рекламе, менеджера бюро сбыта, экономиста по финансовой
работе. Должность экономиста по финансовой работе должна быть открыта на
предприятии с началом работы рабочей группы.
В приказе должны быть отражены следующие вопросы:
- состав рабочей группы, цель, задачи и условия ее работы;
- сроки и порядок подготовки рабочей группы к выполнению задач;
- ответственный за разработку и согласование плана работы
рабочей группы;
- вопросы и порядок взаимодействия членов рабочей группы с
подразделениями предприятия;
- порядок обеспечения работы рабочей группы всем необходимым.
Второй этап - профессиональная подготовка членов группы к
выполнению мероприятий по внедрению стратегии управления,
ориентированного на финансовую устойчивость. Для условий ООО «Октаэдр»
целесообразно организовать обучение по программам дополнительного
профессионального образования в НОУ "Городской центр дополнительного
профессионального образования" (г. Москва) следующих сотрудников:
- директора и заместителя директора по программе
"Организационный консалтинг (на основе концепции сбалансированной
системы показателей)" (32 уч. часа, 8 занятий, стоимость 15000 руб.);
76
- менеджера бюро сбыта и помощника директора по управлению
персоналом и
рекламе по программе "Менеджмент эффективных продаж" (32 уч. часа,
8 занятий, стоимость 11800 руб.);
- экономиста по финансовой работе по программе "Финансовый
менеджмент" (72 уч. часа, 14 занятий, стоимость 16000 руб.).
Посещение занятий предусмотрено в вечернее время после работы.
Кроме учебы в центре каждому члену рабочей группы необходимо разработать
план личной работы в составе группы.
Третий этап - углубленный анализ внешней и внутренней сред
предприятия, в том числе отрасли.
Исследование, проведенное в п. 1.1, показало, что сфера оперативной
полиграфии является перспективным направлением бизнеса, в том числе и на
уровне малого предприятия. В п. 2.5 приведены результаты SWOT -
анализа условий деятельности предприятия, которые подтвердили наличие у
ООО «Октаэдр» возможностей и условий для повышения финансовой
устойчивости в долгосрочной перспективе.
Четвертый этап. Разработка и подтверждение миссии организации. Ее
необходимо не только разработать, но и убедиться, что она понятна и
разделяема всеми сотрудниками предприятия.
Один из возможных вариантов миссии ООО «Октаэдр» следующий:
"Мы производим полиграфическую продукцию и оказываем брошюровочно-
переплетные услуги гарантированного качества и точно в срок!" Вполне
понятно, что работник, принимая для себя решение - согласиться с такой
миссией, не может работать плохо! Концентрация усилий всех сотрудников для
реализации миссии дает организации динамизм и гибкость, а это важное
условие для выживания в быстро меняющейся деловой среде.
Пятый этап - определение ключевых аспектов деятельности
организации. На данном этапе переходят к анализу отдельных аспектов
деятельности организации, отбирая те, для которых будут разрабатывать
77
стратегические карты. Таковыми в ООО «Октаэдр» целесообразно считать:
управление, производство, работа с покупателями (сбыт, реклама,
маркетинговые исследования), финансовая
деятельность. Для развития перечисленных видов деятельности
требуются:
- совершенствование организационной структуры управления;
- современная стратегия развития;
- соответствующие условиям рынка и возможностям предприятия
стратегии
завоевания конкурентных преимуществ и поведения в конкурентной
среде;
- современное финансовое планирование и управленческий учет;
- совершенствование системы стимулирования сбыта;
- совершенствование продукции и услуг;
- повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников,
выполняющих функции управления и задачи маркетинга.
Шестой этап - детализация миссии организации для ключевых
аспектов деятельности и определение стратегических целей и задач.
В контексте цели и задач исследования ООО «Октаэдр» его
стратегической целью является обеспечение финансовой устойчивости
предприятия в длительном периоде.
Соответствующие задачи управления (см. п.3.1) обеспечивают
равновесие между долгосрочной и краткосрочными целями. В связи с этим,
организационные механизмы решения задач управления представляю собой
стратегические карты предприятия.
На данном этапе также необходимо сформулировать стратегию
развития, стратегию достижения конкурентных преимуществ, стратегию
поведения в конкурентной среде и функциональные стратегии.
Рекомендации по первым трем стратегиям изложены в п. 3.1. Что
касается функциональных стратегий, то рекомендации следующие:
78
- стратегия управления предполагает использование сбалансированной
системы показателей оценки эффективности управления;
- стратегия производства состоит в том, чтобы производственные
подразделения во взаимодействии с бюро сбыта и дизайна выполняли заказы
покупателей в срок с высоким качеством путем использования современного
оборудования, высокой организации производственного процесса и высокой
квалификации сотрудников;
- стратегия в работе с покупателями заключается в формировании
тотального маркетинга, организации современной эффективной и действенной
рекламы, своевременное проведение профессиональных маркетинговых
исследований;
- финансовая стратегия предприятия определяется комплексом
критериев, по которым можно делать вывод о положительной или
отрицательной динамике финансового состояния ООО «Октаэдр» (см. таблицу
10), а также введением функций финансового планирования и управленческого
учета.
Конкретные мероприятия по реализации каждой из стратегий, включая
методы установления цен, методы проведения маркетинговых исследований и
т.п. носят узко профессиональный функциональный характер. Однако,
принципиально важным является изменение организационной структуры и
определение ответственных за реализацию стратегий в ключевых сферах
деятельности. Так, в составе предприятия должно быть организовано рабочее
место экономиста по финансовой работе и введена ответственность за
реализацию стратегий, в том числе, функциональных (см. таблицу 16).
Способность организации к долговременному развитию определяется
аспектом обучения и развития. И здесь важно определить ключевые
компетенции для выживания и процветания предприятия в долгосрочной
перспективе. Как показывают результаты анализа условий и финансово-
хозяйственной деятельности ООО «Октаэдр» основной проблемой предприятия
является отсутствие необходимых компетенций по формированию и
79
стимулированию спроса (уменьшение выручки от реализации продукции и
услуг) и управлению финансами предприятия (колоссальная дебиторская
задолженность, отложенные налоговые обязательства, неустойчивое
финансовое состояние, риск утраты платежеспособности в ближайшие три
месяца, неудовлетворительная структура баланса др.).
Таблица 16- Распределение ответственности должностных лиц ООО
«Октаэдр» за реализацию стратегий (разработано автором)
Наименование стратегии
Ответственный за
реализацию стратегии
Стратегия развития предприятия
Директор
Стратегия завоевания конкурентных
преимуществ
Заместитель директора
Стратегия поведения в конкурентной среде
Заместитель директора
Стратегия управления
Директор
Стратегия производства
Начальник производства
Стратегия в работе с покупателями
Заместитель директора
Финансовая стратегия предприятия
Заместитель директора
В таблице 17 представлен баланс компетенций и возможностей
предприятия.
Таблица 17 - Баланс компетенций и возможностей ООО «Октаэдр»
(разработано автором)
Необходимые компетенции
Способ формирования
Источники
финансирования
Формирование и
стимулирование сбыта
Обучение и повышение эффек-
тивности работы менеджеров бюро
сбыта, специалиста по рекламе.
Средства
предприятия
Управление финансами
Прием на работу, обучение и
повышение эффективности работ
заместителя директора и экономиста
по финансовой работе.
Средства
предприятия
Маркетинговые
исследования
Работа специалистов по договору
аутсорсинга.
Средства
предприятия
Развитие продукции и услуг.
Обучение и совершенствование
работы начальника производст-ва,
сотрудников бюро дизайна и бюро
сбыта.
Средства
предприятия
80
Предложенный баланс компетенций и возможностей предприятия при
условии принятия стратегии по системному повышению уровня
профессиональной подготовки сотрудников ООО «Октаэдр» способен стать
основой формирования организационного механизма превращения
предприятия в обучающуюся организацию. Для этого необходимо заключить
коллективный договор руководства предприятия со своими сотрудниками, в
котором закрепить принципы работы обучающейся организации.
Седьмой этап - определение ключевых факторов успеха. На этом этапе
организация принимает решение, какие факторы наиболее значимы в
достижении успеха, ранжирует их в приоритетном порядке.
Для ООО «Октаэдр» таковыми факторами можно считать:
- повышение заработной платы производственному персоналу;
- формирование профессиональной системы стимулирования сбыта;
- грамотное управление финансами;
- профессиональное стратегическое управление.
Для периодической корректировки и выявления новых ключевых
факторов успеха предприятия целесообразно работу рабочей группы по
внедрению сбалансированной системы показателей эффективности управления
организовать на постоянной основе и периодически проводить творческие
семинары с сотрудниками предприятия.
Восьмой этап - разработка системы показателей, выявление причинно-
следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей. В
таблице 10 представлен вариант сбалансированной системы показателей
оценки управления, ориентированного на финансовую устойчивость.
Выбранные показатели соответствуют российской методике оценки
платежеспособности предприятия [8, с. 164], методикам оценки финансовой
устойчивости, ликвидности баланса и деловой активности [8, с. 130 - 186]. В их
перечень включены и немонетарные показатели: соответствие стратегий
условиям внешней и внутренней сред, удовлетворенность сотрудников
предприятия условиями работы, своевременность расчетов с контрагентами.
81
Перечисленные показатели отражают как краткосрочные, так и долгосрочную
цель предприятия, взаимно дополняя друг друга.
Девятый этап - разработка корпоративной стратегической карты. На
данном этапе создается стратегическая карта корпоративного уровня и
утверждается менеджерами. Вариант корпоративной стратегической карты
представлен в таблице 18.
Таблица 18 - Корпоративная стратегическая карта ООО «Октаэдр»
Наименование показателей,
характеризующих рынок и
корпоративные возможности
предприятия
Значения показателей
1
2
Пожелания потребителей к
выпускаемой продукции и
оказываемым услугам.
1. Повысить качество графики.
2. Повысить степень оригинальности дизайна.
Пути удовлетворения
пожеланий покупателей
1. Повышение профессионального мастерства сотрудников
бюро дизайна и производственных цехов.
2. Повышение возможностей производственного
оборудования.
Новые потребительские
свойства продукции и услуг,
востребованные
потребителями.
Оригинальность дизайна.
Система интегральных
показателей,
характеризующих
успешность деятельности
предприятия.
1. Среднемесячная заработная плата производственного
персонала.
2. Сумма чистой прибыли и динамика ее изменения за
последние три года.
3. Своевременность расчетов по наиболее срочным и
краткосрочным обязательствам.
Возможности внешней
среды.
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка.
2. Расширение производственной линии.
3. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах.
Проблемы предприятия
1. Угроза банкротства:
- неудовлетворительная структура баланса;
- низкий уровень текущей платежеспособности;
- риск утраты платежеспособности в ближайшие три месяца;
- отсутствие возможностей восстановить
платежеспособность в течение шести месяцев.
2. Неустойчивость спроса на продукцию и услуги.
Направления деятельности
пред-приятия по решению
проблем.
1. Формирование профессиональной системы
стимулирования сбыта.
2. Организация грамотного управления финансами.
3. Организация профессионального стратегического
управления.
82
4. Повышение заработной платы производственному
персоналу.
Внутренние ресурсы и
резервы предприятия для
вывода на рынок новых
рыночных продуктов и
привлечения новых
покупателей.
1. Возможность расширения способов стимулирования
сбыта продукции и услуг через интернет.
2. Работа профессиональных дизайнеров.
3. Реструктуризация органов управления.
4. Современное полиграфическое и переплетно-
брошюровочное оборудование.
В данной карте в системном виде представлены результаты анализа
запросов потребителей, возможности внешней среды, проблемы предприятия и
направления деятельности по их решению, внутренние.
В данной карте в системном виде представлены результаты анализа
запросов потребителей, возможности внешней среды, проблемы предприятия и
направления деятельности по их решению, внутренние.
Структура и содержание корпоративной стратегической карты могут
меняться с изменением условий и результатов финансово-хозяйственной
деятельности предприятия.
Десятый этап - разработка формата и системы показателей для
стратегических карт отдельных подразделений. Здесь определяется
последовательность разработки стратегических карт для отдельных
структурных подразделений для приспособления содержания корпоративной
карты к их особенностям. Одна из целей внедрения модели стратегических карт
- это осознание работниками того, как корпоративная миссия и стратегические
цели могут влиять на текущие операции. Поэтому есть смысл на основе
корпоративной стратегической карты разработать систему стратегических
карт подразделений, которые будут содержать более понятные каждому
сотруднику показатели и цели.
Одиннадцатый этап - определение конкретных целей. Для каждого из
показателей, которые были внесены в стратегическую карту, устанавливают
прогнозное значение. Организации необходимо определиться со своими целями
в краткосрочном и долгосрочном периоде и проводить коррекцию своей
текущей деятельности на основе долгосрочных целей. Конкретные цели