65
понесенных расходов. Продолжительность этапов проекта, а также
финансовые затраты представлены в таблице 16.
Таблица 16
Этапы реализации программы «Приведи друга»
№
Этапы проекта
Затраты
времени
(нед)
Денежные
затраты
(тыс.руб.)
1
Анализ необходимости проведения
проекта, выбор региона для
проведения пилотного проекта
1
0
2
Разработка дизайна рекламных
материалов (брошюры, рекламная
страница на сайте)
2
100
3
Печать рекламных материалов для
проведения пилотного проекта.
Доставка материалов в регион
(10 000 шт.)
2
30
4
Проведение пилотного проекта в
регионе
10
0
5
Оценка эффективности пилотного
проекта
1
0
6
Подготовка к общему запуску
программы
1
0
7
Печать рекламных материалов.
Доставка в регионы (750 000 шт.)
3
2250
8
Проведение проекта для всех
регионов
24
0
ВСЕГО 45
2380
Потенциальный доход от проекта будет определяться количеством
новых активных клиентов по итогам кампании. Печатные брошюры, а также
специальная страница сайта будут являться каналами информирования
действующих клиентов об акции.
В настоящий момент в банке, который обслуживает весь Дубовский
район, порядка полутора миллионов активных клиентов, примерно половина
из которых с периодичность раз в один или два месяца обращаются в
отделение либо контактируют с выездными сотрудниками банка. Чтобы
обеспечить их необходимым количество печатных материалов, необходимо
выпустить 750 тыс. печатных брошюр.
66
Учитывая, с одной стороны, что по различным причинам не все из
клиентов качественно получат информацию и некоторых эта информация не
заинтересует, а с другой, что часть действующих клиентов будет приводить
на обслуживание сразу нескольких знакомых, а также беря в расчет
проходящие ранее в банке маркетинговые акции, видится реалистичным, что
конвертация напечатанных брошюр в новых клиентов, привлеченных с
помощью программы, составит 1%.
Рассчитаем предполагаемый экономический результат от проведения
мероприятия, учитывая, что рекомендатель получит вознаграждение в
размере 700 рублей за каждого приведенного на обслуживание клиента, а
также то, что доля активных клиентов в общем количестве клиентов банка
составляет 40%:
(750 000 * 1% * 40% * 26,2) – (750 000 * 1% * 0,7) – 2380 = 70 970 тыс. руб.
Таким образом, при консервативном прогнозе экономический эффект
от подобного мероприятия составит более 70 миллионов рублей. При этом,
подобный проект можно масштабировать, изменять сумму вознаграждений,
регулярно отслеживать эффективность, добиваясь лучших результатов.
Риски же заключаются лишь в понесенных на разработку концепции
затратах, сумма которых для организации подобного масштаба
несущественны. Проводить подобные мероприятия предлагается на
регулярной основе, корректируя в зависимости от их эффективности, уровень
вознаграждения.
Мероприятия по предоставлению информационных материалов
новым зарплатным клиентам и кредитование их под сниженную ставку после
первого поступления зарплаты целесообразно объединить, так как они
направлены на одну целевую аудиторию и имеют общую цель – повышение
объема продаж в данном сегменте.
67
Календарный план данных мероприятий представлен в таблице 17.
Для разработки дизайна и верстки предполагается привлечь стороннюю
дизайн-студию, при расчетах использована средняя рыночная стоимость
подобных работ. Стоимость печати одной брошюры, учитывая размер заказа,
оценивается в пятнадцать рублей. Реализовать подобный проект возможно за
полтора – два месяца, потратив немногим более двух миллионов рублей.
Таблица 17
Этапы реализации мероприятий по предоставлению печатных
информационных материалов новым зарплатным клиентам
№
Этапы проекта
Затраты
времени
(нед)
Денежные
затраты
(тыс.руб.)
1
Разработка дизайна и макета
печатных материалов. Создание
информационного наполнения
4
200
2
Доработка кредитного конвеера,
донесение информации до
заинтересованных подразделений
4
100
2
Печать брошюр (120 000 шт.)
2
1800
3
Доставка материалов в отделения
банка
2
100
ВСЕГО 10
2200
Согласно статистике, за 2016 год Дубовское отделение привлекло на
обслуживание 326 008 новых клиентов, из которых порядка 31% являются
зарплатными, то есть 102 000 клиентов. Реализация предложенных
мероприятий способна обеспечить рост продаж кредитных продуктов в
данном сегменте, по меньшей мере, на 5%. Учитывая средний доход от
кредитных операций на одного клиента, а также процент активных клиентов,
рассчитаем предполагаемый экономический эффект:
(102 000 * 40% * 5% * 8,3) – 2200 = 14 732 тыс. руб.
Таким образом, данное мероприятие, помимо повышения
удовлетворенности обслуживанием и лояльности зарплатных клиентов,
68
способно принести за год дополнительно около пятнадцати миллионов
рублей. Риски подобных мероприятий минимальны, так как кредитная
политика банка остается неизменной, меняется лишь тарифный подход к
новым зарплатным клиентам.
С технической точки зрения процесс разработки программы
лояльности существенно упрощен тем, что у Сбербанка имеется
действующая программа «#ВСЕСРАЗУ», которая может быть взята за
основу. Необходимо лишь внести в нее определенные доработки,
направленные на изменение процесса начисления вознаграждения. На
разработку и запуск программы «#ВСЕСРАЗУ», в свое время, ушло порядка
6 месяцев. Учитывая наличие технической базы, новую программу
лояльности возможно реализовать за срок от трех до четырех месяцев.
Значительный объем работы предстоит проделать в части переговоров
с потенциальными партнерами для достижения взаимовыгодного
соглашения, а также продвижения программы на рынок. План мероприятий
представлен в таблице 18, время проведения этапов проекта, которые
возможно провести одновременно со стоящими выше в таблице, отмечены
нулем.
Таблица 18
План мероприятий по разработке программ лояльности
№
Этапы проекта
Затраты
времени (нед)
Денежные затраты
(тыс.руб.)
1
Разработка возможных концепций
программы лояльности
2
200
2
Тестирование концепций методом
опроса целевой аудитории
2
300
3
Анализ результатов исследования
1
100
4
Переговоры с возможными
партнерами
3
0
5
Доработка технической
составляющей
4
400
6
Разработка дизайна и
маркетинговых коммуникаций по
продукту
0
1000
7
Запуск рекламной кампании
4
8000
8
Обучение заинтересованных
сотрудников
0
500
Всего 16
10 500
69
Проект видится возможным реализовать за четыре месяца, затратив на
него 10,5 миллионов рублей. Ожидаемый эффект от запуска проекта
выражается в привлечении дополнительного количества клиентов массового
сегмента и повышении транзакционной активности действующих клиентов.
Помимо расходов на разработку и внедрение программы лояльности, банк
будет нести расходы на выплату вознаграждения клиентам.
Cashback в размере 1% банку компенсируют комиссии от торговых
точек за оплату банковской картой.
15
Поэтому тут справедливо говорить не о
расходах на выплаты клиентам, а о недополученном доходе. Однако, банк
будет зарабатывать на комиссии за обслуживание карты, либо на средствах
клиента на счете. Тем самым, снижение комиссионного дохода от транзакций
будет компенсировано.
В случае достижения соглашения с какой-либо из торговых сетей,
подобные совместные проекты реализуются на нефинансовой основе,
поэтому здесь также банк не понесет расходов.
По оценкам аналитиков банка, внедрение подобного продукта
способно увеличить темп роста клиентской базы в массовом сегменте на
30%. Рассчитаем предполагаемый экономический эффект от проекта в случае
дополнительного привлечения клиентов за счет данного продукта. За 2016
год Дубовское отделение привлек 326 тысяч клиентов, из которых порядка
103 тысяч – зарплатные. Доля клиентов массового сегмента составляет
порядка 70%. То есть, по итогам прошлого года банком было привлечено на
обслуживание около 156 тысяч незарплатных клиентов в данном сегменте.
Таким образом, банк получит дополнительно:
Доход от привлечения клиентов за счет новой программы лояльности
= (Количество новых клиентов * Процент активных клиентов * Средний
комиссионный доход) – Расходы на разработку и запуск программы
15
Кому
выгодны
расчеты
с
помощью
платежных
карт
[
Электронный
ресурс
] URL:
https://habrahabr.ru/sandbox/64107/ (
дата
обращения
10.05.2017)
70
(156 000 * 30% * 40% * 9,2) – 10 500 = 161 724 тыс. руб.
Дополнительным эффектом будет повышение транзакционной
активности действующих клиентов, что также принесет дополнительный
доход, который, однако, сложно рассчитать.
Опосредованный результат будет выражаться в увеличении продаж
кредитных продуктов дополнительно привлеченным клиентам. Как правило,
клиенты предпочитают кредитоваться в банке, который считают своим
основным. Активное использование программы лояльности как раз
предполагает такой выбор банка. То есть, среди данных клиентов есть
возможность рассчитывать, что, как минимум, 10% из них воспользуются
одним из видов кредитования: потребительским, ипотечным кредитом либо
кредитной картой.
Банк сможет заработать на этом:
Доход банка с кредитных операций = (Количество привлеченных за
счет программы лояльности клиентов * Процент активных клиентов * 10% *
Средний доход от кредитных операций)
156 000 * 30% * 40% * 10% * 8,3 = 15 538 тыс. руб.
За счет кросс-продаж кредитных продуктов клиентам, привлеченным
с помощью программы лояльности, банк сможет заработать дополнительно
более пятнадцати миллионов рублей.
Общий экономический эффект от реализации программы составит:
161 724 + 15538 – 10 500 = 166 762 тыс. руб.
71
К тому же, он позволит улучшить имидж банка как
клиентоориентированного и предлагающего выгодные программы
лояльности для каждой из категорий клиентов.
Следующим из предлагаемых мероприятий является система
таргетированных предложений для клиентов, склонных к уходу. Данный
проект наиболее сложен в реализации с технической точки зрения, так как
предполагает создание системы, непрерывно анализирующей
транзакционное поведение клиентов и, в случае значительного снижения
активности, формирующей для них индивидуальные предложения, исходя из
их потребительских предпочтений.
За 2015-2016 годы Дубовское отделение привлекло на обслуживание
632 665 новых клиентов. При этом, количество активных клиентов за тот же
период снизилось на 143 988. То есть, за два года общий отток составил
776 653 клиента. Очевидно, что, если предлагаемая система позволит
продлить цикл взаимодействия с клиентами и уменьшить их отток, это
крайне позитивно скажется на прибыли банка от розничного бизнеса.
По оценкам специалистов, подобная система позволяет удерживать на
обслуживании до 3% склонных к уходу из банка клиентов. Таким образом,
экономический эффект, учитывая средний доход банка с одного клиента,
составит:
776 653 * 3% * 26,2 = 610 450 тыс. руб.
Разработка и внедрение подобной программы с привлечением
компании-разработчика в лице, например, IBM или Cleverdata, стоит до 30
миллионов рублей.
Срок реализации составляет от шести до двенадцати месяцев.
Экономический эффект при этом:
72
610450 – 20 000 = 590 450 тыс. руб.
То есть, реализация данного мероприятия экономически
целесообразна и обоснована. Риск для банка заключается лишь в возможной
потере инвестированных в разработку средств.
Упростить процесс приобретения дополнительных продуктов для
действующих клиентов, расширив возможности дистанционного банковского
обслуживания, предлагается в следующих аспектах:
- открытие новой и перевыпуск существующей карты дистанционно, с
помощью колл-центра и интернет-банка;
- дистанционная подача заявки на увеличение лимита кредитования
по кредитной карте с возможность загружать документы через интернет;
- возможность приобретения онлайн таких страховых программ, как
страхование выезжающих за рубеж, страхование недвижимости, страхование
от болезней;
- заказ справок и выписок онлайн.
Подобный функционал дистанционного обслуживания не несет
дополнительных рисков для банка. Выгоды же очевидны: повышение
лояльности клиентов за счет упрощения процедур и экономии времени, а
также экономия на издержках, сопровождающих обслуживание в отделениях.
Согласно исследованиям, себестоимость операции, произведенной
дистанционно, до 16 раз ниже совершенной в отделении.
16
Отразим предполагаемые показатели деятельности банка с учетом
предлагаемых мероприятий в таблице 19.
16
Виртуальный
допофис
в
16
раз
дешевле
,
или
Расчет
экономической
эффективности
систем
Дистанционного
Банковского
Обслуживания
физических
лиц
/
портал
Bankir.ru [
Электронный
ресурс
] URL:
http://bankir.ru/publikacii/20050901/virtyalnii-dopofis-v-16-raz-deshevle-ili-raschet-ekonomicheskoi-effektivnosti-
sistem-distancionnogo-bankovskogo-obslyjivaniya-fizicheskih-lic-1373336/ (
дата
обращения
12.05.2017)
73
Таблица 19
Прогноз результатов деятельности банка после реализации
комплекса мероприятий
Показатели 2016 2017-2018
Изменение
Всего клиентов (на конец года)
3
378
272
3 575 000
+ 196 728
Активных клиентов (на конец года)
1
487
601
1 530 000
+ 42 399
Привлечено новых клиентов в течение
года
326 008 405 000 + 78 992
Изменение количества активных
клиентов в течение года
- 12 435 + 42 000 + 54 435
Процентный доход от кредитования
клиентов физ. лиц, тыс. руб.
12 347 000 12 699 000 + 352 000
Комиссионный доход от розничных
услуг, тыс. руб.
13 685 930 14 076 000 + 390 070
Процентный доход от депозитов и
остатков на счетах физ. лиц, тыс. руб.
11 900 800 12 240 000 + 339 200
Экономический итог реализации предлагаемого комплекса
мероприятий, учитывая расходы на его реализацию, таким образом, составит:
(352 000 + 390 070 + 339 200) – (2 380 + 2 200 + 10 500+ 20 000)=
1046120 тыс. руб.
Согласно расчетам, доход банка в тридцать раз превысит
предполагаемый объем расходов на разработку и реализацию предложенных
мер. Таким образом, была доказана экономическая эффективность и
целесообразность предлагаемого комплекса мероприятий по
совершенствованию конкурентоспособности банка.
Наиболее эффективным мероприятием видится разработка программы
лояльности, при этом оно же является и наиболее затратным. При этом,
чтобы эффективно функционировать и отвечать требованиям рынка для
увеличения активной клиентской нельзя ограничиться лишь одним
мероприятием. Необходима комплексная работа и непрерывный анализ
клиентских предпочтений, деятельности конкурентов и развития
современных банковских технологий.
74
Так же Дубовскому отделению АО «Россельхозбанка» рекомендуется
разрабатывать меры по снижению расходов.
Рассмотрим некоторые позиции по сокращению затрат и расходов
коммерческого банка.
Из банковской практики известно, что реализация мер по
оптимизации операционных и неоперационных расходов в краткосрочной
перспективе может принести экономию средств около 10–20 %.
Оптимизация и сокращение расходов должны быть взвешенными и
продуманными процессами.
Одна из проверенных банковской практикой методологий реализации
программы по сокращению затрат банка предполагает разработку и
внедрение комплекса мероприятий, направленных на получение
оптимальных результатов (прямые расходы отчетного периода не должны
превышать прямые расходы базового периода).
Проект внедрения комплекса мероприятий состоит из следующих
этапов:
• создание проектной группы;
• стратегический анализ внешней среды и внутреннего состояния
банка;
• анализ лучших практик банковского сектора по общебанковским
направлениям деятельности и бизнес-направлениям;
• анализ и классификация административно-хозяйственных расходов
структурных подразделений банка;
• разработка комплекса мер по сокращению административно-
хозяйственных расходов банка;
• анализ расходов на персонал и организационную структуру банка.
В рамках реализации данного подхода Дубовского отделения АО
«Россельхозбанка» были произведены детальный анализ и корректировка
финансовой модели развития (рис. 1
1).