45
В 2014-2017 гг. банку удалось достичь ключевых целей, поставленных
перед ним в рамках Стратегии развития прошлого периода.
Сбербанк обеспечил стабильно высокий доход и эффективность,
перевыполнив цели Стратегии на 2014-2018 гг.:
• В 2016 году на долю Сбербанка приходилось около 70% прибыли
всей банковской системы РФ.
• Цель по отношению операционных расходов к операционным
доходам до резервов была перевыполнена (показатель снизился до -40%).
По данному показателю Сбербанк является одним из ведущих банков
как на российском, так и на мировом рынке.
Банк продемонстрировал высокие показатели рентабельности и
доходности для акционеров:
- Рентабельность собственного капитала по итогам 2016 года
составила более 20% (Сбербанк вошел в топ-5 мировых банков по версии The
Banker по ROE).
- Стоимость акций существенно выросла, что сделало Сбербанк
одной из самых дорогих публичных компаний России.
Темп роста активов за эти годы существенно превысил средний по
рынку, при этом банку удалось сохранить высокое качество портфеля:
• На протяжении всего срока реализации Стратегии показатели
качества кредитного портфеля были лучше рыночных показателей, как по
розничному бизнесу, так и по корпоративному.
• Несмотря на кризисную ситуацию, Сбербанк демонстрировал
средний годовой прирост кредитования физических лиц, значительно
превысивший средний уровень на российском рынке.
Ключевые цели предыдущей стратегии достигнуты банком, поэтому
возникла необходимость разработки стратегии 2020, которая позволит
повысить прибыльность банка.
46
Главная финансовая цель до 2020 года — нарастить масштаб
деятельности с заданным уровнем рентабельности и значительно увеличить
прибыль банка.
В условиях неблагоприятной внешнеэкономической среды, умеренных
ожидаемых темпов роста экономики и планируемого снижения чистой
процентной маржи это потребует от банка существенного улучшения всех
показателей финансовой эффективности бизнеса.
Необходимо поддерживать устойчиво высокое значение ROE — на
уровне 20%, что приведёт к росту объёма собственных средств Банка к 2020
году.
В то же время в соответствии с новой дивидендной политикой банк
сможет обеспечить последовательное увеличение доли прибыли,
выплачиваемой акционерам в форме дивидендов.
По прогнозам Сбербанка, наметившаяся тенденция снижения
процентных ставок и низкие ожидаемые темпы роста экономики будут
оказывать давление на чистую процентную маржу.
Тем не менее, главным источником роста прибыли будет по прежнему
оставаться чистый процентный доход, где снижение маржи компенсируется
ростом активов в среднем примерно на 8% ежегодно.
При этом долгосрочным фокусом банка является устойчивый рост
комиссионного дохода.
Банку необходимо обеспечить рост безрискового комиссионного
дохода опережающими темпами около 15% ежегодно. Больше половины
этого прироста дадут карты и эквайринг, а также расчётно-кассовые
операции.
Ожидается, что доля небанковского бизнеса (управление активами,
страхование, брокерское обслуживание и др.) в непроцентном доходе
вырастет с 3 до 8%. Из всех видов небанковского бизнеса наибольшими
темпами будет расти доход цифрового бизнеса — в среднем он будет
ежегодно удваиваться.
47
Это потребует поддержания минимальных темпов роста расходов в
2018-2020 гг.
Банку необходимо запланировать добиться этой цели в первую очередь
за счёт оптимизации расходов на персонал через постоянно повышающийся
уровень производительности труда, введение практик неполной занятости,
автоматизацию операций, совершенствование бизнес-процессов,
централизацию, создание плоской структуры.
Необходимо оптимизировать и другие направления расходов:
недвижимость, расходы на устройства самообслуживания, сдерживая их рост
на уровне не выше инфляции.
Существенный рост расходов возможно запланировать только на ИТ
(на 8% в год) и цифровой бизнес, что продиктовано стратегическими
приоритетами Сбербанка. При этом расходы на ИТ в Сбербанке будут
смещаться от поддержания текущей деятельности Банка к
трансформационным проектам.
Ключевые финансовые цели Стратегии 2020 банка представлены в
таблице 3.1
Таблица 3.1 Ключевые финансовые цели Стратегии 2020
Чистая прибыль, млрд.руб
1000
Активы (среднее за год)
33
ROE, %
20
Cost to income, %
30
Кроме этого, основной финансовой целью банка является
эффективность зарубежного бизнеса. Предполагается, что основным рынком
развития останется Россия (>90% бизнеса), однако возможен рост дохода от
международного бизнеса: в 2020 году международный бизнес обеспечит 8%
от общего дохода всей Группы банка.
Банку следует в ближайшие годы войти в топ-5 лидеров или выходить
из региона. Все рынки присутствия должны показать возврат на капитал
48
больше 15%, кроме Европы, где в связи с макроэкономикой и особенностями
регулирования возврат на капитал планируется на уровне 3%.
Таблица 3.2 Регионы присутствия банка
Чистая прибыль, млрд.руб
ROE, 2020 г.
Турция
15%
Казахстан
23%
Европа
3%
Белоруссия
22%
Консервативная политика управления риском является одним из
ключевых элементов бизнес-модели Банка.
Необходимо дальше снижать уровень расходов на создание резервов и
довести его до 1,3% к 2020 г.
Банком установлено целевое значение расходов на риск на более
низком уровне, чем средний по банковской системе России, в течение
экономического цикла.
Ключевым драйвером снижения риска будет дальнейшее
совершенствование системы управления рисками за счет внедрения
продвинутой аналитики в процессе риск-менеджмента, мониторинга риска в
режиме реального времени, поддержания высокого качества портфеля.
Это позволит получить рост достаточности капитала, что является
крайне важным в ближайшие 3 года.
Вместе с изменением бизнеса и окружающей среды Банк столкнется с
новыми рисками, которыми предстоит управлять: риск венчурных
инвестиций, стратегический риск, модельный риск, риски новой экономики
(в первую очередь для предприятий экосистемы).
Максимальным и бесспорным приоритетом для Банка будет
исполнение всех требований регулятора, в том числе через активное
взаимодействие с регулирующими органами.
49
Таким образом, в настоящее время банком обеспечен стабильно
высокий доход и эффективность деятельности, обеспечены высокие
показатели рентабельности и доходности для акционеров, существенно
выросла стоимость бизнеса – Сбербанк стал самой дорогой публичной
российской компанией, кроме этого оптимизированы расходы на
поддерживающие сервисы.
Новая стратегия Сбербанка позволит выйти на новый уровень
конкурентоспособности, дающий возможность конкурировать с глобальными
технологическими компаниями, оставаясь при этом лучшим банком для
населения и бизнеса. Основной задачей является наращивание масштабов
бизнеса, повышение прибыльности и эффективности и вместе с тем
увеличение гибкости, скорости и клиентоориентированности через
внедрение новых технологий и развитие новых навыков сотрудников.
В качестве стратегических направлений развития предлагается
улучшение клиентского опыта и создание экосистем, обеспечение
технологического лидерства и развитие команды банка. Последовательная
работа в этих направлениях позволит банку внедрить желаемые инновации в
свою деятельность, удовлетворить большинство потребностей клиентов и, в
конечном итоге, улучшить операционные и финансовые результаты
Сбербанка.
Высокая финансовая результативность должная быть главным
приоритетом развития банка. С учетом прогнозируемых
внешнеэкономических условий необходимо улучшить все показатели
финансовой эффективности при последовательном увеличении объема
выплачиваемых дивидендов.
Предлагаемая стратегия позволит банку достичь:
Доходы и расходы
• Устойчивый рост комиссионного дохода
50
• Снижение расходов на операционную деятельность за счет
оптимизации расходов на персонал (повышение производительности труда,
автоматизация процессов), недвижимость, устройства самообслуживания
• Рост расходов на внедрение новых ИТ-решений и цифровой бизнес
• Рост доходов и уровня возврата на капитал от международного
бизнеса
Расходы на риск
• Продолжение реализации консервативной политики управления
риском и снижение расходов на риск за счет совершенствования системы
управления рисками (внедрение продвинутой аналитики в процессы риск-
менеджмента, мониторинг риска в реальном времени, поддержание высокого
качества портфеля)
• Разработка мер по управлению новыми рисками для банка: риск
венчурных инвестиций, риск новой экономики (банка как экосистемы)
• Рост достаточности капитала за счет реализации инициатив по
управлению капиталом.
3.2 Пути улучшения и стабильности финансовой деятельности
доп. офиса № 5221/0363 Ростовского ОСБ
Для стабильной деятельности банка необходимы следующие основные
линии совершенствования финансовой деятельности прибыльности банка:
1. Постоянный рост группы активов, которые должны приносить
процентный доход и рост собственного капитала, и правильное проведение
взвешенной маркетинговой и процентной политики, что станет повышением
числа банковских вкладчиков. Необходимы привлечение клиентов, которые
желают получить кредит.
2. Постоянное увеличение удельного веса доходных активов в
совокупных активах, банк должен увеличивать “работающие” активы,
51
приносящие наибольшие доходы банка и сокращать по минимуму
“неработающие”.
К доходным активам отнесут кредитный и инвестиционный портфель
банка, депозиты и кредиты в других банках. Все другие активы могут быть
недоходными . Вложить средства в недоходные активы может послужить
ухудшением структуры активов и их доходность. Но, только
“неработающие” активы обеспечивают ликвидность банка.
Банковская ликвидность может быть достигнута при максимизации
остатков в кассах и на корреспондентских счетах по отношению к другим
активам. Следовательно можно сделать вывод , что сущность банковского
управления охватывает соотношение противоположных требований
ликвидности и прибыльности. Считается , что часть доходных активов в
общих активах банка должна быть на уровне 0,75-0,85. Уменьшение части
доходных активов ниже 0,7 указывает о вероятных проблемах в деятельности
банка.
3. Изменение общего уровня процентной ставки по активным
операциям банка.
Надо проводить исследования и учет специфических факторов,
которые устанавливают размер процента по активным операциям и также
спрос на кредитном рынке и ставок конкурирующих банков и других
финансово-кредитных учреждений.
Работая в этом направлении банки стараются увеличить уровень
процентной ставки по активным операциям, т.е. здесь срабатывает принцип
любого коммерческого предприятия: “дешевле купить, дороже продать.
Следовательно ,чтобы получить приличный доход, банк должен учесть кроме
специфических факторов, которые устанавливают размер процента по
активным операциям (учетная ставка, уровень инфляции, срок займа, ее
размер, риск, характер обеспечения, расходы по оформлению займа и
контроль, контроль и прочие) -спрос на кредитном рынке и ставки
конкурирующих банков и других финансово-кредитных учреждений.
52
4. Изменение структуры портфеля доходных активов, т.е. увеличение
удельного веса рискованных кредитов в кредитном портфеле банка, данных
под высокие проценты.
Рискованные операции могут принести банку значительный доход,
если он будет правильно ими управлять. Банк должен исследовать
допустимый риск, разработать проект принятия стремительного решения,
направленного или на применение рискованных операций, или на выработку
системы мероприятий, которые уменьшают вероятность появления расходов
банка от проведения той или другой операции.
Основной задачей управления рискованными операциями банка
являются установление степени допустимости и оправданности того или
другого риска и принятие незамедлительного практического решения,
обращенного или на применение рискованных операций, или на
формирование системы мероприятий, которые уменьшают возможность
появления расходов банка от исполнения операции.
Существует несколько способов защиты от кредитного риска:
а) диверсификация займов;
б) постоянный контроль банка за состоянием дел заемщика;
в) установлении лимитов;
г) резервирование;
д) секъюритизация активов.
5. Обеспечение роста непроцентных доходов, а именно определение
большего внимания доходам от предоставления услуг “небанковского”
характера, оптимизация пассивов, уменьшение общеадминистративных
расходов, уменьшение расходов на создание банковской услуги, которая даст
возможность снизить ее цену.
Это означает увеличение комиссионных, торговых, других банковских
операционных доходов, других доходов. Прежде всего, увеличение доходов
от рассчетно-кассового обслуживания, путем предоставления более
качественного обслуживания, увеличение объема и спектру услуг, которые
53
предоставляются субъектам хозяйствования, внедрение новых банковских
продуктов, развитие “зарплатных проектов”, увеличение обслуживания
клиентов по системе “ Клиент-Банк”, внедрение системы “Интернет-
Банкинг”, что даст возможность более оперативного обслуживания клиентов.
Необходимо уделять больше внимания доходам, которые банки могут
получать от предоставления услуг “небанковского” характера –
консультационных, аудиторских, а также доходам от проведения
факторинговых и лизинговых операций, доходов от предоставления
поручительств гарантий. Но проблемой является то, что все эти доходы, в
первую очередь зависят от расширения клиентской базы банка.
6. Уменьшение расходов на создание банковской услуги позволяет
соответственно снизить ее цену. Снижение цен на предлагаемые услуги –
весомый аргумент в конкурентной борьбе, важный элемент создания
положительного имиджа банковского учреждения, которое большей мерою
обеспечивает ей благосклонность клиентов. Удешевление услуг может
обеспечить банку высший, чем у конкурентов прибыль за счет большего
объема их предложений. Поэтому особого значения нужно предоставлять
сокращению расходов при предоставлении услуг без ухудшения их качества.
7. Правильное управление активами и пассивами банка и рисками.
В современных условиях нестабильной внешней среды управления
активами и пассивами банка должны обеспечивать:
1) распределение экономического капитала Банка под риски и
поддержку адекватной платежеспособности с учетом балансовых, рыночных
и других рисков;
2) мониторинг и управления активами и пассивами Банка согласно
текущим, средне – и долгосрочных бизнес-планов Банка ;
3) определение политики и инструкций по управлению риском
ликвидности и фондами Банка. Определение процедуры антикризисного
управления в случае возникновения кризиса ликвидности (системного
кризиса или близкой к системной);
54
4) управление рыночными рисками Банка, в частности процентным
риском, валютным и ценовым рисками;
5) установление лимитов по рыночным рискам и риску ликвидности;
6) контроль за операциями Казначейства ;
7) мониторинг результатов по шести вышеуказанным целях и проводка
ряда управленческих мероприятий, которые приводят структуру банковского
баланса и внебалансовых позиций в соответствие с его стратегическими
целями и приоритетами долгосрочной политики Банка.
Система управления рисками является частью общей системы
управления банка и направлена на обеспечение устойчивого развития в
рамках реализации новой Стратегии развития Сбербанка. Система
управления рисками формируется с учетом требований Банка России и
нормативных актов Российской Федерации, а также рекомендаций
Базельского комитета по банковскому надзору.
Банк постоянно совершенствует систему управления рисками;
осуществляется последовательное внедрение и совершенствование методов и
процессов управления рисками как на интегрированном уровне, так и на
уровне систем управления отдельными видами рисков.
Одним из ключевых достижений банка в 2017 году стало получение
разрешения на применение подхода к оценке кредитного риска на основе
внутренних рейтингов (ПВР). Разрешение выдано Комитетом банковского
надзора Банка России 16 ноября 2017 года и вступило в силу с 1 января 2018
года после принятия Наблюдательным советом решения о применении
подхода ПВР.
Переход на ПВР позволит Сбербанку более точно оценивать
кредитный риск для целей расчета нормативов достаточности капитала, а
также внедрить систему стратегического управления бизнесом с учетом
потребляемого капитала в соответствии с лучшими мировыми практиками.
Базовые принципы управления рисками определены в Стратегии
управления рисками и капиталом Сбербанк: