55
рамках отдельных акций. При этом размер скидок определяется на основе опы-
та и экспертного мнения руководящего персонала. Никакие финансовые расче-
ты целесообразности установления размера скидки не проводятся.
Для решения данных проблем предлагается внедрение методики расчета
скидок.
Прежде чем принять решение о предоставлении скидок, следует соста-
вить специальную таблицу, позволяющую отразить влияние дисконтированных
цен на общий объем дохода. При ее разработке необходимо учитывать, какие
переменные издержки влечет за собой продажа каждого дополнительного но-
мера. Переменные издержки ассоциируются, как правило, с затратами подраз-
делений, обслуживающих номерной фонд, поскольку продажа дополнительно-
го номера не влечет за собой увеличения затрат в отделах резервирования или
службы приема и размещения.
Расходы подразделения, занятого обслуживанием номерного фонда,
возникающие в связи с продажей дополнительного номера, формируются из
заработной платы горничным, стоимости моющих средств, расходов на прачеч-
ную, а также стоимости предметов личной гигиены, предлагаемых для
клиентов (шампуни, мыло). Сюда же добавляются стоимость электроэнергии,
водоснабжения и кондиционирования воздуха.
На основе таблицы 18 можно судить о том, какой объем продаж (% за-
грузки) необходимо обеспечить гостинице при снижении цены, чтобы сохра-
нить свои доходы. Таким образом, данная таблица позволит ООО «Акватория
Лета» принимать грамотные решения при определении своей ценовой полити-
ки.
Таблица дисконтирования показывает, какое дополнительное количест-
во номеров нужно реализовать ООО «Акватория Лета», чтобы сохранить преж-
ний уровень доходов после сокращения цен за номер (при условии снижения
переменных издержек на номер на том же уровне). К примеру, согласно табли-
це 17, ООО «Акватория Лета» при 70% заполняемости гостиницы, должно уве-
личить этот показатель до 84,7% при использовании скидки в 15% от прежней
56
цены, чтобы сохранить прежний доход.
Таблица 18
Шкала дисконтирования цен, %
Текущая
загрузка,
%
Уровень загрузки, который будет обеспечивать тот же уро-
вень дохода при установке различных скидок
5%
10%
15%
20%
70
74,2
79,1
84,7
91,0
65
68,9
73,5
73,7
84,5
60
63,6
67,3
72,6
73,0
55
53,3
62,2
66,6
71,5
50
53,0
56,5
60,5
65,0
Но если принять во внимание расходы на рекламу, которая потребуется,
чтобы привлечь дополнительных клиентов, а также иные сопряженные с этим
расходы, то эти данные внесут корректировки в расчеты получаемого дохода и
объема продаж. Это говорит о том, что таблица 18 применима лишь в качестве
ориентира для принятия ценовых решений, а загрузка гостиницы ООО «Аква-
тория Лета» не является единственным фактором, определяющим политику
скидок.
В целях увеличения продаж предлагается внедрение программы лояль-
ности для клиентов под условным назначением «Коллекция». Участникам
предлагается почувствовать себя в роли коллекционеров баллов. Баллы начис-
ляются за оплату услуг отеля и ресторана. Система поощрения накопительная
многоуровневая. Для участников программы предусмотрено четыре статуса,
каждый из которых соответствует определенному уровню членства. За дости-
жение каждой новой ступени гостям дарится специальный сувенир отеля. Уча-
стники программы лояльности, собравшие полную коллекцию, получают мак-
симальные привилегии – скидки в ресторане отеля, возможность оплаты до
30% счета бонусными баллами, приоритетное бронирование.
В ООО «Акватория Лета» предлагается также применение динамиче-
ских тарифов.
Динамическое ценообразование, которое также известно, как ценообра-
зование в реальном времени, означает, что поставщик постоянно контролирует
стоимость и варьирует ее в соответствии с рыночными условиями, таким обра-
57
зом, имея возможность менять цену в любой момент. Возникшие в авиаиндуст-
рии, динамические тарифы представляют собой стоимость, формирующуюся в
реальном режиме, с учетом текущего спроса на услугу.
Сегодня и отели по всему миру отказываются от контрактов и фиксиро-
ванных тарифов, переходя к динамической цене. Означает ли это, что отель бу-
дет менять свои тарифы на проживание ежедневно или даже в течение дня, ес-
ли актуальная рыночная информация показывает необходимость корректиров-
ки? Задача отеля состоит в том, чтобы продать большую часть номерного фон-
да по максимально высокой цене. Однако гостиничная индустрия очень конку-
рентоспособна и нестабильна, поэтому отелю с особой тщательностью прихо-
дится определять оптимальную цену, предлагаемую в каждую конкретную да-
ту.
Крупные гостиничные сети используют лучшие доступные тарифы (best
available rates, BAR), варьирующиеся в зависимости от спроса. Таким образом,
гостиницы поднимают тарифы более во время периодов высокого спроса (кон-
грессы, фестивали, праздничные и каникулярные даты) и понижают их во вре-
мя падения спроса. Иными словами, стоимость рассчитывается на уровне, когда
номера, предлагаемые отелем «по текущей цене», соответствуют потребитель-
скому спросу «по текущей цене». Такой подход позволяет владельцам гостини-
цам качественно повысить продажи – появляется больше возможностей для
привлечения бизнеса с более высокой доходностью в периоды высокого спроса,
а низкие гибкие тарифы в сезон низкого спроса помогают создать дополни-
тельный спрос, которого раньше, возможно, не было.
Принципиально важной является структура динамического ценообразо-
вания. Эффективным методом является создание механизма относительного
ценообразования, в котором ценообразование происходит от BAR. Например,
ставка в последнюю минуту может быть установлена на 30% меньше от BAR.
Кроме того, отели могут управлять объемом бронирования, снижая цены на
собственной сайте и увеличивая количество прямых резерваций, таким обра-
зом, сокращая расходы на выплаты комиссий посредникам.
58
Существует несколько стратегий для динамической тарификации, рас-
смотрим наиболее часто используемые:
I. Стратегия повышения.
Отельеры устанавливают низкие цены, и по мере увеличения количества
резерваций, стоимость возрастает. Ряд систем управления доходами строится
на этой структуре ценообразования, которая начинается с самой минимальной
цены предложения, а затем увеличивает ее до тех пор, пока цена предложения
не достигнет равновесного спроса. Для применения данной стратегии необхо-
димо опираться на очень точный прогноз, чтобы не потерять прибыль в период
высокого спроса.
II. V-образная стратегия.
Изначальная стоимость устанавливается на максимально низком уровне
для привлечения ранних бронирований (early bird offer), повышается в середине
периода за счет устойчивого спроса и вновь понижается накануне дня заезда
(last-minute offer) для достижения полной загрузки отеля.
III. Стратегия понижения.
Эта практика также называется «сбрасыванием тарифа» и обычно про-
исходит, когда гостиница, переоценив спрос, вынуждена резко снижать цену
для покрытия издержек и привлечения наибольшего количества резерваций по
наименьшей стоимости.
Рассмотрим инструменты, которые необходимы гостинице для внедре-
ния динамических цен.
Прежде всего – это:
1. Современная система управления номерным фондом (Property man-
agement system), с централизованным ценообразованием, основанным на BAR;
2. Система управления каналами продаж (Channel manager), которая бу-
дет обновлять тарифы на онлайн-платформах в реальном времени;
3. Приложение для управления доходами последнего поколения, спо-
собное определять оптимальные тарифы в зависимости от спроса, точного про-
гнозирования, мониторинга цен конкурентов ежедневно.
59
Динамическое ценообразование требует от менеджмента отеля знания
основных рынков и четкого понимания нужд ключевых сегментов. Несмотря на
то, что системы с помощью алгоритмов автоматически анализируют множество
факторов и рассчитывают рекомендуемую стоимость, менеджер должен знать
сегменты необходимо стимулировать в конкретный период, а какие являются
второстепенными. Иными словами, динамические тарифы не заменяют тради-
ционный ревеню менеджмент, а только являются одним из способов установ-
ления цен.
Определим основные преимущества и недостатки динамического цено-
образования для ООО «Акватория Лета».
Плюсы:
– гибкость ценообразования, которая позволяет отелю быстро реагиро-
вать на меняющиеся рыночные условия и колебания спроса;
– клиентоориентированность, с внедрением технологи больших данных
гостиницы готовы к следующему этапу ценообразования, адаптированного к
потребностям конкретного гостя;
– качественно новый подход, позволяющий оптимизировать прибыль в
течение всего года (единая цена ограничивает доходность);
– гость, забронировавший свой номер заблаговременно по динамиче-
скому тарифу, имеет возможность сэкономить до 30% от конечной стоимости.
Минусы:
– возможность потери гостя, который зная, что платит более высокую
сумму, чем другие, может потребовать возврат средств или, узнав о внезапном
повышении тарифа до бронирования, отказаться от него;
– возможность потери партнеров, в данном случае имеются в виду тури-
стические компании, морально или технически не готовые к продаже данной
гостиницы по динамическим ценам;
– высокая стоимость программного обеспечения, позволяющего эффек-
тивно управлять стоимостью в режиме реального времени. Подобные техноло-
гии, чаще всего, недоступны малым объектам размещения.
60
Таким образом, в существующей быстро меняющейся бизнес-среде ста-
новится очевидным неизбежность внедрения в ООО «Акватория Лета» дина-
мической тарификации для повышения отеля собственной конкурентоспособ-
ности, необходимой в современной парадигме гостеприимства.
Следующее направление повышения доходов связано с расширением
продвижения гостиницы в социальных сетях.
Согласно данным информационно-аналитического агентства
«РБК.research», 78,1% клиентов гостиниц первым визитом стараются найти ин-
тернет-сайт гостиницы и подробно ознакомиться с его содержанием. 31,7%
клиентов уже после первого визита в гостиницу делятся положительными от-
зывами о них в социальных медиа, а 19,6% рассказывают о негативном опыте,
давая тем самым другим пользователям социальных сетей, а также службам
клиентского сервиса, дополнительную информацию. В таких условиях возрас-
тает значимость социальных медиа как канала продвижения.
ООО «Акватория Лета» имеет группу в социальной сети «ВКонтакте». В
большинстве случаев они используются для информирования потенциальных
гостей о текущих акциях и мероприятиях, тем самым, не используя в полной
мере возможности социальных медиа. Результаты совершенствования контента
сообщества ООО «Акватория Лета» в сети «ВКонтакте» представлены в табли-
це 19.
Таблица 19
Результаты оптимизации контента сообщества гостиницы
ООО «Акватория Лета» в социальной сети «ВКонтакте»
Посты
Музыка
Изображения
Видео
Информирование о
предстоящих меро-
приятиях
Советы путешест-
венникам
Спортивные собы-
тия в городе
Современная
музыка
Фото с мероприя-
тий, проводимых в
гостинице.
Пейзажи
Видео с мероприя-
тий, проводимых в
гостинице.
Видео-обзоры
спортивных меро-
приятий
61
Информационное наполнение страницы в социальной сети должно соот-
ветствовать двум целям: представлять интерес для посетителей и отражать
концепцию компании.
Предлагаемые мероприятия позволят привлечь в гостиницу ООО «Аква-
тория Лета» клиентов и увеличить продажи.
Далее представим рекомендации, направленные на снижение расходов.
Федеральным Законом от 23.11.2009 г. №261-ФЗ «Об энергосбережении
и о повышении энергоэффективности»
60
определено, что, начиная с 2010 г.,
экономия энергоресурсов должна составить к уровню потребления 2009 г. не
менее 15% за 5 лет.
На российском и московском рынках накоплен опыт практической про-
работки предложений для систем энергосбережения электроэнергии, способст-
вующих практическому достижению указанных нормативов.
В связи с этим предлагается в ООО «Акватория Лета» автоматизация
систем искусственного освещения.
Цель проекта:
снизить расходы электрической энергии;
предоставить жильцам гостиницы комфорт, связанный с автоматиче-
ским включением и выключением освещения, при необходимости, в холлах
гостиницы.
Проект предусматривает установку датчиков движения.
Разобьем холлы гостиницы ООО «Акватория Лета» на зоны, в каждой из
которых освещение будет управляться отдельным датчиком.
Сценарий работы датчиков: при регистрации движения, датчики подадут
напряжение на осветительные приборы. После того, как движение прекратится
– начнется отсчет таймера выключения освещения (настраивается вручную от
15 сек. – до 30 мин.).
60
Федеральный закон № 261-ФЗ «Об энергосбережении и о повышении энергетической эф-
фективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Феде-
рации».
62
Стоимость оборудования составит 231 050 руб.
Произведем расчет предполагаемого расхода на освещение в холлах и
лестничных пролетах гостиницы.
Расход по мощности, КВт в год:
Мощность * Этажи * Часы * Дни = (3 190 * 2 * 24 * 365) : 1 000 = 55 888
Квт.ч. (в год).
Затраты на электроэнергию для коридоров всех этажей гостиницы со-
ставляют:
Расход КВт в год * Стоимость = 55 888 * 4,81 = 268 821 руб.
В коридорах гостиниц люди находятся только 20% времени. В нашем
случае экономия составит 215 057 руб. Среднемесячная экономия равна 17 921
руб.
По опыту установки оборудования ESYLUX на аналогичных объектах,
эффект по экономии составляет около 80% от суммы годового расхода.
При текущих ценах на электроэнергию и темпах роста цен, система ав-
томатического управления освещением за счет энергосбережения полностью
окупится через полтора года:
231 050 : 215 057 = 1,07 года.
За следующие 12 месяцев после срока окупаемости собственник гости-
ницы сможет сэкономить на электроэнергии около 215 057 руб. Данная сумма
будет расти прямо пропорционально росту цен на электроэнергию.
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Для оценки экономической эффективности разработанных мероприятий,
в первую очередь, оценим затраты на их внедрение.
Затраты представлены в таблице 20.
Как видно из представленных в таблице 20 данных, стоимость одной
системы (с установкой) составляет 40 тыс.руб. Из расчета на 4 системы – 160
63
тыс.руб. Затраты по выпуску карт – 294,0 тыс.руб. Количество заказа – 1 000
бонусных карт; затраты на заказ – 294,0 тыс.руб.
Таблица 20
Текущие затраты на реализацию мероприятий
Статья затрат
Цена,
тыс.
руб.
Количество,
единиц
Сумма,
тыс.руб.
Внедрение системы персонального учета
баллов
40
4
160,0
Выпуск карт
-
1000
294,0
ИТОГО
-
-
339,50
Всего текущие затраты на реализацию программы лояльности составля-
ют 339,50 тыс.руб.
Затраты на установку датчиков движения являются капитальными и со-
ставляют 231 050 руб.
В таблице 21 представим планируемые показатели деятельности ООО
«Акватория Лета».
Для определения планируемого прироста выручки проведен опрос руко-
водства предприятия и оценен уровень загрузки гостиницы в 2016-2018 гг.
В 2016-2018 гг. гостиница была в среднем загружена на 70 %. Значи-
тельных сезонных колебаний в загрузке не наблюдалось. Результаты опроса ру-
ководства гостиницы по поводу возможного дополнительного привлечения
клиентов представлены в таблице 21.
Таблица 21
Прогнозируемый приток клиентов ежемесячно в результате
реализации мероприятий
Эксперт
Число
клиен-
тов
Директор гостиницы
60
Администратор (1)
45
Администратор (2)
50
Экспертный опрос показал, что дополнительный приток клиентов еже-
месячно составит: (60 + 45 + 50) : 3 = 52 чел. Или 624 в год
Средняя цена размещения одного клиента в гостинице за сутки состав-
ляет 2 264 руб. С учетом услуг питания и прочих дополнительных услуг выруч-
64
ка по одному клиенту в сутки составляет около 5 200 руб.
Таким образом, планируемый прирост выручки в год составит: 624 * 5,2
= 3 245 тыс. руб.
Планируемая выручка составит: 105 672 + 3 245 = 108 917 тыс. руб., что
на 3,07 % выше показателя 2018 г.
Планируемая себестоимость продаж с учетом экономии затрат на элек-
троэнергию: 41 700 * 103,07 % - 215 = 42 766 тыс. руб.
Коммерческие расходы в планируемом году возрастут на 340 тыс. руб.
Расчет дополнительных коммерческих расходов представлен в таблице 20. Та-
ким образом планируемые коммерческие расходы составят: 63 167 + 340 =
63 507 тыс. руб.
Таблица 21
Основные финансово-экономические показатели деятельности
предприятия до и после внедрения мероприятий по повышению
эффективности деятельности ООО «Акватория Лета», тыс. руб.
Показатель
2018 год
Проект
Абс.
изм.
Относи-
тельное
измене-
ние, %
Выручка
105672
108917
3245
3,07
Себестоимость продаж
41700
42766
1066
2,56
Коммерческие расходы
63167
63507
340
0,54
Прибыль от продаж
805
2644
1839
228,45
Проценты к уплате
74
74
-
-
Прочие доходы
5051
5051
-
-
Прочие расходы
4269
4269
-
-
Прибыль до налогообложения
1513
3352
1839
121,55
Налог на прибыль
303
670
367
121,25
Чистая прибыль
1210
2682
1472
121,65
С учетом роста доходов и экономии по расходам прибыль до налогооб-
ложения составит 3 352 тыс.руб., что более, чем в два раза выше показателя
2018 г. После уплаты налогов в распоряжении предприятия останется 2 682
тыс.руб. чистой прибыли, что на 1 472 тыс.руб. больше, чем в 2018 г.
Предлагаемые мероприятия экономически эффективны.
Выводы по Главе 3
В целях повышения положительного финансового результата в ООО