52
2. На рост производительности труда уполномоченных по качеству
отрицательно влияет недостаточность информированности и автоматизации
их труда.
При этом отметим также тот факт, что для сетевой компании вопрос
поступления к конечному потребителю качественных товаров без нарушения
целостности упаковки является определяющим с точки зрения доверия
потребителей к компании и ее имиджа, что напрямую определяет
конкурентоспособность компании.
Также в условиях развивающегося рынка и обострения конкуренции
очень важно опередить конкурентов, например, выйти на рынок с новым
товаром раньше остальных. В 1-м квартале 2018 года на дополнительное
обучение не был направлен ни один человек из уполномоченных по качеству.
Предлагается направить на курсы повышения квалификации одного человека
из ОТК.
3. Необходимо использовать программу «1С: Система электронного
документооборота на базе «1С: Предприятие».
Рассчитаем затраты, связанные с приемом работника в ОТК.
Во-первых, это заработная плата, которая составляет 14200 руб. в
месяц (оплата повременная по окладам 11180 руб. + надбавка к окладу 9000
руб. + квартальная премия (13 заработная плата) 13500 руб. (18000*3*0,25) +
персональная надбавка 1500 руб.). Следовательно, заработная плата за год
составит 14200*12 = 170400 руб. Во-вторых, оснащенность рабочего места
(стол, стул, настольная лампа, калькулятор, канцелярские товары) = 1700 +
400 + 250 + 130 + 50 = 2530 руб.
Результат, связанный с наймом нового работника будет складываться
из следующих составляющих:
- во-первых, объем работ, выполненных данным работником за год,
выраженный в стоимостном выражении. Возьмем средний объем работ,
выполненный одним работником, уполномоченным по качеству за год -
54350 руб.
53
- во-вторых, сократится брак, связанный с недостаточным входным
контролем качества поступающих материалов. Абсолютный размер потерь от
брака, связанный с поступлением некачественного материала в производство,
в 2015 году составил 16625 (50% от абсолютного размера потерь от брака -
33250 руб.). Следовательно, на одного уполномоченного по качеству
приходится 16625 = 33250 руб.
Рассчитаем годовой эффект от найма одного дополнительного
работника в ОТК.
Э = Р-3
где Р - результаты от проведенного мероприятия;
3 - затраты, связанные с проводимым мероприятием.
Э = (54350 + 33250) - (54350 + 2530) = 87600 - 56880 = 30720 руб.
Вывод: в результате найма одного дополнительного работника в ОТК
предприятие получит дополнительный доход, который составит 30720 руб.
Приобретение универсального складского оборудования.
Стоимость данного оборудования составляет 660000 тыс. руб. Так как
вряд ли такое дорогое оборудование окупится за год, расчет эффекта
произведем с помощью метода дисконтирования. В настоящее время ставка
дисконтирования составляет 17% годовых.
Рассчитаем годовой доход, который получит предприятие в связи с
приобретением нового оборудования.
Во-первых, сократится поступающий бракованный товар на склад
компании.
Этот брак составляет 30% всего брака в процессе торгового процесса.
Следовательно, расходы сократятся на 9975 тыс. руб. (абсолютный размер
потерь от брака (33250)*0,3). Во-вторых, сократится число рекламаций как
минимум на 50%. Если количество рекламаций сократится на 8, то экономия
составит 240 тыс. руб. (при средней розничной цене 30 тыс. руб.).
Итак, совокупный годовой доход составит 9975 + 240 = 10215 тыс. руб.
Процесс внедрения системы автоматизации бизнес-процессов и
54
документооборота в компании осуществлялся поэтапно. На первом этапе, в
начале 2015 года, была автоматизирована работа с поставщиками, заказами
на закупку и заявками на оплату. Это позволило усилить контроль
расходования денежных средств, как для торговых проектов, так и для
административно-хозяйственной деятельности компании, а также сильно
облегчило процесс планирования расходов и движения денежных средств.
Таким образом, положительный опыт уже имеется.
Важным направлением совершенствования деятельности организации
является минимизация в процессе осуществления деятельности рисков.
Управление рисками в деятельности предприятия как новое
направление в менеджменте находится в постоянном развитии, интенсивно
пополняясь методами и моделями, разработанными также и другими
науками.
Результаты исследования природы и механизма возникновения
предпринимательского риска дают основания утверждать, что уровнем риска
на результаты хозяйствования можно управлять, воздействуя на
рискообразующие факторы.
Одним из важнейших индикаторов экономической безопасности
предприятия, является уровень спроса на его продукцию. К банкротству
фирмы может привести падение спроса ниже некоторого допустимого
уровня.
Отсюда очевидна потребность исследования факторов
невостребованности продукта, приводящих компанию к риску.
Исследование экономического состояния выявило, что предприятие не
сумело достичь в 2017 г. оптимального экономического положения, по
причине появления риска падения спроса на продукцию. Основным
направлением стратегического формирования предприятия является:
уменьшение производственной себестоимости;
1. оптимизация денежных потоков;
2. мониторинг численности;
55
3. улучшение концепции управления формированием персонала;
4. увеличение размера рентабельных продаж;
5. рост степени качества и положительного взаимоотношения
покупателей к продукту и бренду;
6. эффективное применение превосходства партнерства с
постоянными оптовыми потребителями;
7. сокращение накладных затрат путём автоматизации и
оптимизации действий (табл. 18).
Таблица 18
SWOT-анализ системы управления рисками организации ООО
«Стройтехнология»
S (сильные стороны)
W (слабые стороны)
наработанная клиентская база;
опытный коллектив;
наличие опыта обслуживания транспорта;
достаточно большой перечень обслуживания
транспорта;
использование стадии активного развития
структуры;
использование опыта западных специалистов
в области обслуживания транспорта;
грамотное использование бренда и деловой
репутации;
продуманное рыночное позиционирование;
гибкость организационной структуры;
продуманная ассортиментная политика;
формирование гибкой ценовой политики и
заключение долгосрочных договоров.
устаревшее оборудование;
не качественная система получения и
обработки информации;
вредное место работы сотрудников;
разница в компетенциях работников;
сложности разработки прозрачной,
понятной и комплексной нормативно-
методической основы оценки
эффективного управления услуг;
слабый маркетинг;
фактическое отсутствие системы
эффективного управления (только
элементы) нет наработанных
сопоставимых критериев и методологии
оценки;
необходимость использования
современных информационных
технологий и систем;
сложности срабатываемости команды;
зависимость деятельности предприятия от
профессиональной компетенции и деловой
репутации аппарата управления.
Преимущества строительного предприятия:
56
1)Гибкость организации скидок и персональное отношение к
потребителю (товарные кредиты, отсрочки платежа, комфортные формы
расчета и т.п.);
2) Извещение о проводимых акциях и специальных предложениях;
3) Сложившееся оптимальное для российского рынка соотношение
цена/качество;
4) развитая система сервиса.
Следует дать оценку влиянию макросреды на работу компании, с
целью раскрытия коэффициентов, увеличивающих степень риска.
Из числа факторов макросреды можно отметить увеличение стагнации
экономики, сокращение совокупного значения покупательной способности.
Выделим более значимые из них, которые обладают максимальным
удельным весом.
1. Макросреда компании.
1) Технический фактор.
- Внедрение новейших технологий - довольно внушительные средства
компании вкладывают в IT-технологии с целью введения в конструкторские
службы весьма высококачественного программного оснащения,
позволяющего планировать, создавать, дорабатывать разработки вплоть до
изготовления в режиме сквозных технологий. У торговой органзации данный
сегмент не развит.
2) Экономический фактор.
- сокращение степени покупательной возможности - удельный вес
жителей с невысокой степеньюпокупательной способности доходов («денег
хватает в лучшем случае на еду») составило 12,7%.
На снижение уровня покупательной способности оказали влияние
следующие факторы:
- цены на готовую продукцию возросли. По официальным данным
Росстата с начала 2016 года рост цен составил 5,4%;
- инфляция.
57
Нами предлагается сосредоточить все управление в руках менеджера по
оценке рисков. Менеджер по оценке рисков напрямую взаимодействует с
финансовым отделом и подчиняется напрямую финансовому директору (рис.
6).
Рисунок 6. Взаимодействие менеджеров по оценке рисков
В настоящее время наличие таких документов как учетная и
амортизационная политика, распорядительная документация (приказы,
решения и т.п.) по осуществлению учета и контроля основных средств,
материальных запасов, дебиторской и кредиторской задолженности в
значительной мере снижают такие виды рисков как производственный и
коммерческий, но финансовый риск все-таки остается без должного
внимания руководства.
Менеджер по управлению рисками будет включен в структуру ОТК.
Также для улучшения финансового состояния компании за счет
увеличения ее прибыли считаем возможным предложить следующие
мероприятия:
1.Внедрение системы подсчета посетителей на официальном сайте
компании.
2.Создание отдела по обслуживания клиентов.
Финансовый директор
Менеджер по оценке
рисков
Финансовый отдел
58
3.Разработка системы контроля работы сотрудников и
соответствующей системы мотивации.
3.2. Экономический эффект от предложенных мероприятий
В рамках первого этапа проекта специалистами было внедрено
решение на основе ECM-системы 1С со следующими функциональными
возможностями:
-формирование заказов на закупку и заявок на оплату с привязкой к
центрам затрат и статьям бюджета, согласование заказов и заявок
уполномоченными лицами;
-управление процессом выбора оптимального поставщика;
-регистрация информации о поставщиках;
-создание и согласование договоров с поставщиками;
-хранение истории запасов: заявок, предложений, заказов, договоров и
их одобрений;
-возможность получения статистики и отчетов по закупкам и оплатам.
В системе было реализовано создание и согласование заявок на закупку
материалов, товаров и услуг для производственной и для административно-
хозяйственной деятельности компании. Доступ к созданию заявок был
открыт как сотрудникам, работающим в офисе, так и сотрудникам,
работающим удаленно. Утверждение заявок было реализовано по заранее
настроенным цепочкам согласования: ответственные сотрудники получают
автоматические уведомления о представленных на утверждение заявках, а на
основе утвержденных заявок на закупку формируются заказы поставщикам и
заявки на оплату, которые также проходят процедуру согласования в
системе. Второй этап проекта включал интеграцию решения на основе 1С c
ERP-системой DeltekMaconomy в части ведения справочников поставщиков и
проектов, учета движения товарно-материальных ценностей и денежных
59
средств, контроля бюджетов проектов и административных расходов. Также
на этом этапе была реализована интеграция с бухгалтерской системой «1С».
Утвержденные заявки на оплату передаются в бухгалтерскую программу
«1С» в виде платежных поручений для отправки в банк.
Проведенные оплаты по заявкам загружаются из «1С» в систему
запасов. Оценку эффективности проекта можно производить в нескольких
направлениях, применяя для этого качественные и количественные
показатели. По качественным показателям специалисты FTS проводят
оценку, используя метод опроса руководства компании. По количественным
показателям эффективности, еще до начала проекта производятся расчеты
возврата инвестиций и суммы выгод в денежном выражении.
В настоящее время в системе управления запасами компании работает
всего порядка 50 сотрудников. Сотрудники оценили удобство получения в
системе информации об утверждении их заявок, о статусе поставок и оплат.
Раньше для получения подобной информации им приходилось совершать
множество телефонных звонков и вести активную электронную переписку.
Удаленный доступ к системе с любого мобильного устройства оказался
удобен для сотрудников, работающих на различных промышленных
площадках компании. По итогам внедрения, данное решение позволило
увеличить оперативность снабжения промышленных объектов
необходимыми материально-техническими ресурсами и повысить точность
управления.
Результаты расчетов внедрения «1С» приведены в таблице ниже (табл.
19).
60
Таблица 19
Прямой эффект от внедрения системы «1С» в ООО «Стройтехнология»
Количество сотрудников
1
5
10
15
20
30
50
100
500
Поиск
документов
250
1250
2500
3750
5000
7500
12
500
25 000
125 000
Ускорение
бизнес-
процессов
900
4500
9000
13
500
18
000
27
000
45
000
90 000
450 000
Канцтовары
25
125
250
375
500
750
1250
2500
12500
ИТОГО (руб)
1625
8125
16
250
24
375
32
500
48
750
81
250
162
500
812 500
Посчитаем теперь стоимость внедрения системы «1С», которая
включает:
- стоимость самого ПО;
- стоимость дополнительной техники, необходимой для внедрения
системы (компьютеры, жесткие диски, MSSQL);
- стоимость работ по внедрению системы;
- расходы на администрирование системы.
В компании есть собственный штат сотрудников, способных
организовать внедрение системы, и ей нужно только привлечь консультанта
для решения наиболее сложных проблем и сопровождения системы (табл.
20).
61
Таблица 20
Экономический эффект с учетом затрат на внедрение системы «1С» в ООО
«Стройтехнология»
Количество сотрудников
1
5
10
15
20
30
50
100
500
Стоимость ПО
150
750
1500
2250
3000
4500
7500
15
000
75
000
Стоимость техники
30
150
300
450
600
900
1500
3000
15
000
Работы по
внедрению
30
150
300
450
600
900
1500
3000
15
000
Администрирование
20
100
200
300
400
600
1000
2000
10
000
ИТОГО (расходы)
230
1150
2300
3450
4600
6900
11
500
23
000
115
000
Эффект от
внедрения
1625
8125
16
250
24
375
32
500
48
750
81
250
162
500
812
500
ПРИБЫЛЬ (руб)
1395
6975
13
950
20
925
27
900
41
850
69
750
139
500
697
500
Для того чтобы рассчитать чистый дисконтированный доход и срок
окупаемости и рентабельности мероприятий просчитаем следующую
таблицу (табл. 21).
Таблица 21
Расчет ЧДД и срока окупаемости и рентабельности ООО «Стройтехнология»
Показатель
Год реализации проекта
А
1
2
3
4
5
6
Приток денежных средств
1. Результаты от
реализации мероприятия,
руб.
30720
31388
31388
31388
31388
31388
2. Коэффициент
дисконтирования (при
г=17%)
1,6
0,85
0,73
0,62
0,53
0,46
3. Дисконтированные
результаты от реализации
мероприятия, руб.
-
25619
22237
18686
15935
13838
4. Величина
инвестиционных
вложений, руб.
66
-
-
-
-
-