55
Методическое руководство процессом бюджетирования осуществляет
специалист по планированию, которому делегированы следующие функции:
- разработка, согласование и доведение до участников процесса
бюджетирования единой методологии, поддержание в актуальном состоянии
справочной документации;
- обеспечение участников системы бюджетирования локальными
нормативными документами (актами), регламентирующими процесс
бюджетирования;
- предоставление разъяснений руководителям подразделений, участков,
центров ответственности по отдельным вопросам формирования бюджета;
- организация процесса бюджетного планирования;
- разработка, согласование и доведение до сведения участников
отчетности по исполнению бюджета, а также параметров оперативного
контроля бюджетных показателей;
- разработка предложений по оперативной корректировке бюджетных
показателей;
- актуализация бюджетных показателей по результатам утвержденных
оперативных корректировок;
- анализ ожидаемого и фактического выполнения бюджета.
В заключение следует отметить, что внедрение системы бюджетного
управления позволяет предприятию:
1) улучшить управляемость компании;
2) установить ответственность менеджеров компании, укрепить
финансовую дисциплину;
3) скоординировать работу структурных подразделений и служб на
достижение поставленных целей;
4) осуществить процедуры регулярного финансового планирования;
5) быстро определять последствия отклонений от плана и принимать
управленческие решения;
6) улучшить финансовые показатели работы компании за счет
56
оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного
принятия решений;
7) избежать затруднений при расчетах с контрагентами;
8) повысить степень надежности стратегического планирования;
9) достигнуть определенного конкурентного преимущества.
3.2 Внедрение системы бюджетирование в ООО «Мираж»
По заданию руководства ООО «Мираж» рассмотрим механизм
бюджетирования и планирования деятельности предприятия на IV квартал
2017 года на основе товаров, имеющих наибольший спрос: сантехника, сухие
смеси, отделочные материалы.
Первоначальным элементом генерального бюджета является бюджет
продаж, а завершающим - прогнозный баланс, который содержит перечень
наиболее важных ключевых показателей для оценки состояния финансовых
ресурсов организации и их распределения.
Распределение продукции по группам качества (см. табл. 11) отражает
стратегические приоритеты компании по продвижению на рынок основных
видов продукции.
Данные по группе сантехника характерны для стадии зрелости
жизненного цикла продукта, когда компания, стремясь продлить жизненный
цикл продукта, вводит на рынок его модификации, а также стремится
усовершенствовать параметры качества и повысить потребительскую
ценность продукта.
При этом стратегия сохранения конкурентных преимуществ
ориентирована на новые продукты.
Существенные гарантии обеспечивает компании продукция, не
имеющая аналогов на внутреннем и (или) внешнем рынках.
Следовательно, новая продукция должна иметь уникальные признаки
качества, ориентированные на потенциальные потребности клиентов, причем
57
выявление и прогнозирование этих потребностей являются одними из
главных стратегических задач компании.
Таблица 10
Раздел I. Стратегические виды продукции
Вид
продукции
Распределение продукции по ключевым параметрам
качества, %
Новая продукция
Модернизиров
анная
продукция
Модификации
основного
продукта
Основной
продукт
не
имеющая
аналогов
имеющ
ая
аналоги
Сантехника
-
-
20
30
50
Сухие
смеси
100 - - - -
Отделочные
материалы
- 100 - - -
Итого
100
100
20
30
50
Объем продаж (таблица 11) представлен по трем уровням:
1) критический объем X
кр
, являющийся одним из основных параметров
безубыточной деятельности, рассчитан следующим образом:
X
кр
= a / (c - b),
где a - совокупные постоянные затраты за отчетный период, руб.;
c - цена за единицу продукции, руб.;
b - переменные затраты на единицу продукции, руб.;
2) тактический объем характеризует уровень деловой активности на
предстоящий год;
3) стратегический объем отражает стратегическую цель организации по
расширению производственной деятельности и освоению рынка сбыта
продукции.
Доля освоенного рынка определяется по данным маркетинговых
исследований и характеризует степень фактического освоения рынка, а также
тактическую и стратегическую цели организации по продвижению на рынок
основных видов продукции. При оптимальной реализации стратегии
компании предполагается 100%-ное освоение рынка сбыта основного
58
продукта и полное удовлетворение потребностей покупателей.
Таблица 11
Раздел II. Объем и структура продаж
Вид
продук
ции
Объем продаж, ед.
Доля освоенного рынка, %
Критиче
ский
Тактичес
кий
Стратегиче
ский
Фактиче
ская
Тактичес
кая
Стратегиче
ская
Сантехн
ика
1000 1500 2000 60 70 100
Сухие
смеси
1800 2500 3000 70 80 100
Отдело
чные
материа
лы
1200 1700 2000 65 80 100
Продукция с высоким уровнем конкурентоспособности ориентирована
не только на внутренний рынок, но и на внешний. В конечном счете чем
больше различных сегментов рынка освоено организацией (таблица 12), тем
у нее больше шансов сохранить конкурентные преимущества в долгосрочной
перспективе.
Ценовая политика организации (таблица 13) строится на базе
сложившейся фактической цены прошлого года, с учетом уровня инфляции,
а также ориентирована на тактические и стратегические цели расширения
рынка сбыта продукции и роста выручки от продаж.
Критический уровень цены характеризует предел снижения цены, при
котором обеспечена безубыточность основной деятельности организации.
Критическая цена равна полной плановой себестоимости продукции,
т.е. обеспечивает полное покрытие затрат организации на производство, сбыт
и управление. Размер превышения критического уровня цены позволяет
оценить запас финансовой прочности производства и сбыта отдельных видов
продукции, возможности дальнейшего продвижения продукта.
Чем больше размер превышения критического уровня, тем более
гибкой и мобильной может быть ценовая политика организации.
59
Таблица 12
Раздел III. Структура продаж по сегментам рынка
Вид
продук
-ции
Сегмент рынка (канал сбыта)
Внутренний рынок
Внешний рынок
I
II
I
II
Объе
м,ед.
Удельн
ый вес,
%
Объе
м, ед.
Удельн
ый вес,
%
Объе
м, ед.
Удельн
ый вес,
%
Объе
м, ед.
Удельн
ый вес,
%
Критические показ
атели
Сантех
-
ника
800 80 200 20 0 0 0 0
Сухие
смеси
400 22 700 39 200 11 500 28
Отдело
-
чные
материа
-лы
600 50 200 17 100 8 300 25
Тактические показатели
Сантех
-
ника
1050 70 450 30 0 0 0 0
Сухие
смеси
500 20 1000 40 375 15 625 25
Отдело
-
чные
материа
-лы
680 40 340 20 170 10 510 30
Стратегические показатели
Сантех
-
ника
1100 55 500 25 300 15 100 5
Сухие
смеси
600 20 1200 40 500 17 700 23
Отдело
-
чные
материа
-лы
800 40 400 20 200 10 600 30
Таблица 13
Раздел IV. Ценовая политика
Вид
продукции
Цена
за единицу, руб.
Размер
превышения
критического
уровня, %
Критиче
ская
фактическ
ая
прошлого
года
Тактич
еская
Стратеги
ческая
Тактичес
кая цель
Стратегич
еская
цель
Сантехника
100
0
140
0
150
0
160
0
50
60
Сухие
смеси
1200 1800 2000 2200 67 83
Отделочные
материалы
1100 1700 1800 2000 64 82
60
Внедрение системы скидок способствует расширению рынков сбыта
продукции и оптимизации клиентской базы, более быстрому продвижению
продукта и продлению его жизненного цикла.
В соответствии с этим следующим элементом бюджета продаж
является кредитная политика организации (таблица 14), в частности система
скидок при разных условиях оплаты продукции.
Таблица 14
Раздел V. Кредитная политика организации
Вид
продукции
Условия оплаты
Уровень скидки, %
Предоп
лата
Авансиро
вание
50%
Оплата
в
течени
е 30
дней
Максима
льный
Тактичес
кий
Стратегиче
ский
Сантехника
+
+
+
10
2
-
3
2
-
5
Сухие
смеси
+ + + 10 2 - 3 2 - 5
Отделочные
материалы
+ + + 10 2 - 3 2 - 5
Условия оплаты могут быть разными, при этом организации стремятся
к скорейшему получению выручки, но и максимально заинтересованы в
формировании оптимальных отношений с покупателями на взаимовыгодных
условиях.
Таким образом, формирование данной части кредитной политики
организации согласуется с наработанным опытом построения договорных
отношений, деятельностью основных конкурентов, а также с основными
параметрами качества системы клиентских взаимоотношений,
предусмотренными в системе стратегического формирования клиентской
базы.
Уровень скидок зависит от условий оплаты, объема партии, а также
этапа жизненного цикла продукта.
На этапе внедрения продукта на рынок допускается более высокий
уровень скидки, на этапе зрелости - средний, стабильный уровень скидок, в
отдельных случаях минимальный размер скидок, на этапе снижения спроса
61
на продукт - минимальный размер скидок, в отдельных случаях -
повышенный размер для продления жизненного цикла продукта.
Критический уровень выручки (таблица 15) просчитан на критический
объем производства (продаж) при критическом уровне цены, характеризует
минимальный уровень деловой активности организации, специфичный для
стадии продвижения нового продукта на рынок, а также для стадии спада.
Тактические показатели характеризуют уровень деловой активности
организации на предстоящий год, стратегические - на конец стратегического
периода.
В структуре продаж наибольшая доля приходится на более
рентабельные виды продукции, что соответствует стратегии организации
относительно продвижения продуктов на рынок.
Основанием для выделения приоритетных видов продукции является
информационный блок VII.
Таблица 15
Раздел VI. Выручка
Вид
продукции
Выручка от продаж, тыс. руб.
Структура продаж, %
критическ
ая
тактичес
кая
стратегическ
ая
тактичес
кая
стратегическа
я
Сантехника
100
0
225
0
320
0
21,
82
23,19
Сухие
смеси
2160 5000 6600 48,50 47,83
Отделочные
материалы
1320 3060 4000 29,68 28,98
Итого
448
0
1031
0
1380
0
100,0
100,0
В разд. VII (таблица 16) отражена стратегия организации по
оптимизации продаж и уровня себестоимости основной продукции,
предполагаемая динамика цен и уровня доходности по видам продукции.
Согласно представленным данным наиболее приоритетным видом
продукции для организации является товарная группа «Сухие смеси» с
наивысшим уровнем рентабельности (50%), затем товарная группа
«Отделочные материалы» (44,74%) и товарная группа «Сантехника»
(40,63%).
62
Таблица 16
Раздел VII. Ключевые показатели эффективности производства и сбыта основных видов продукции
Вид
продукции
Себестоимость, руб.
Цена, руб.
Прибыль от продаж,
руб.
Рен
табельность
продаж, %
Факт
прошлог
о года
тактичес
кая
стратегиче
ская
тактичес
кая
стратегиче
ская
тактичес
кая
стратегиче
ская
тактичес
кая
стратегиче
ская
Сантехника
110
0
100
0
95
0
150
0
160
0
50
0
65
0
33,33
40,63
Сухие
смеси
1250 1200 1100 2000 2200 800 1100 40,00 50,00
Отделочные
материалы
1150 1100 1050 1800 1900 700 850 38,89 44,74
63
В заключительном разд. VIII бюджета продаж необходимо представить
показатели движения выручки, дебиторской задолженности покупателей и
прочие по видам продукции в поквартальном или помесячном разрезе
(таблица 17).
Таблица 17
Раздел VIII. Бюджет движения выручки от продаж и дебиторской
задолженности по товарным группам «Сантехника», «Сухие
смеси»
Показатель
Отчетный период
(квартал)
Тактическ
ий
уровень за
год
I
II
II
I
IV
Товарная группа
«
Сантехника
»
1. Объем продаж, ед.:
за квартал
300
400
400
400
1500
с начала года
300
700
1100
1500
Цена, руб.
150
0
150
0
150
0
150
0
150
0
3. Выручка, тыс. руб.:
начислено за квартал
45
0
60
0
60
0
60
0
225
0
начислено с начала года
45
0
105
0
165
0
225
0
погашено за квартал
35
0
55
0
65
0
65
0
220
0
погашено с начала года
35
0
90
0
155
0
220
0
4. Дебиторская задолженность на
конец
квартала, тыс.руб.
100 150 100 50 50
5. Степень достижения тактического
уровня за год, %:
по объему
20,0
46,7
73,3
100,0
по цене
100,0
100,0
100,0
100,0
по выручке
20,0
46,7
73,3
100,0
Товарная группа
«
Сухие смеси
»
1. Объем продаж, ед.:
за квартал
600
600
700
600
2500
с начала года
600
1200
1900
2500
2. Цена, руб.
200
0
200
0
200
0
200
0
200
0
Выручка, тыс. руб.:
начислено за квартал
120
0
120
0
140
0
120
0
500
0
нач
ислено с начала года
120
0
240
0
380
0
500
0
погашено за квартал
105
0
125
0
130
0
135
0
495
0
погашено с начала года
105
0
230
0
360
0
495
0
Дебиторская задолженность на конец
квартала, тыс.руб.
150 100 200 50 50
Степень достижения тактического
уровня за год, %:
по объему
24,0
48,0
76,0
100,0
по цене
100,0
100,0
100,0
100,0
по выручке
24,0
48,0
76,0
100,0
64
Таблица 18
Раздел VIII. Бюджет движения выручки от продаж и дебиторской
задолженности по товарным группам «Отделочные материалы»
Показатель
Отчетный период
(квартал)
Тактическ
ий
уровень за
год
I
II
III
IV
Товарная
группа
«
Отделочные материалы
»
Объем продаж, ед.:
за квартал
400
500
400
400
1700
с начала года
400
900
1300
1700
Цена, руб.
180
0
180
0
180
0
180
0
180
0
Выручка, тыс. руб.:
начислено за квартал
72
0
90
0
72
0
72
0
306
0
начислено с начала года
72
0
162
0
234
0
306
0
погашено за квартал
62
0
85
0
80
0
75
0
302
0
погашено с начала года
62
0
147
0
227
0
302
0
Дебиторская задолженность на конец
квартала, тыс.руб.
10 15 7 4 4
Степень достижения тактического
уровня за год, %:
по объему
23,5
52,9
76,5
1
00,0
по цене
100,0
100,0
100,0
100,0
по выручке
23,5
52,9
76,5
100,0
Сводные показатели
1. Выручка с начала года, тыс. руб.:
начислено
237
0
507
0
779
0
1031
0
погашено
202
0
467
0
742
0
1017
0
2. Дебиторская задолженность на
конец квартала, тыс. руб.
350 400 370 140
На основе показателей разд. VIII можно проследить распределение
нагрузки на производственные и сбытовые структуры организации в течение
года.
Тактические задачи организации на предстоящий год будут
распределены на поквартальные элементы. В итоге будет заложена основа
для текущего контроля за результатами сбытовой деятельности в течение
года, в том числе за ритмичностью поставок продукции покупателям и
платежей.
В совокупности бюджет продаж является базой для формирования
ключевых показателей для оценки эффективности основной деятельности
организации - бюджета прибылей и убытков (таблица 19).
В бюджете прибылей и убытков представлен прогноз финансовых