45
Таблица 3
Оценка динамики прибыли по составу и структуре, тыс.руб.
Показатели
2014
г.
2016
г.
Изменения
Темп
роста, %
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
1) Выручка о
т реализации
61984
-
80127
-
18143
-
129,27
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ
61276 - 85020 - 23744 - 138,75
Прибыль (убыток) о
т
продаж
708 129,91 (4893) 202,78 (5601) 72,87 (691,1)
2) % к получению
-
-
-
-
-
-
-
3) % к уплате
-
-
-
-
-
-
-
4) Доходы от участия в
других организациях
- - - - - - -
5) Прочие дох
о
ды
-
-
14135
(
585,00
)
14119
(585,0)
-
6) Прочие ра
с
ходы
163
29,91
11655
(
374,00
)
9032
(374,0)
-
7) Прибыль (убыток) от
финансово-хозяйственной
деятельности
708 129,91 194 (8,04) (514) (137,95) 27,40
10) Прибыль (убыток)
отчетного года
545 100,00 (2413) 100,00 (2958) - (442,7)
11) Налог на прибыль
181
33,21
(
579,12
)
24,00
(
760,12
)
(
9,21
)
(319,9)
12) Чистая прибыль
364
66,79
(
1833
)
76,00
(
2197
)
9,21
(503,8)
46
2.3 Анализ динамики маржинального дохода и уровня рентабельности
Рассмотрим подробнее в таблице 4 анализ динамики маржинального
дохода и уровня рентабельности реализации (оборота) ООО «Мираж».
Анализируя данные таблицы 6 можно сделать следующие выводы:
Таблица 4
Динамика маржинального дохода и уровня рентабельности
реализации (оборота)
Показатели
2014
г.
2016
г.
отклонен
ия,
(+/-)
Темп
динами
ки, %
тыс.
руб.
тыс.
руб.
1) Выручка (нетто) от реализации
61984
80127
18143
129,27
2) Себестоимость реализации
61276
85020
23744
138,75
3) Коммерческие расходы
-
-
-
-
4) Маржинальный доход
708
(
4893
)
(
5601
)
(
691,10
)
5) Управленческие расходы
-
-
-
-
6) Полная себестоимость реализации
61276
85020
23744
138,75
7)Прибыль (убыток) от реализации
708
(
4893
)
(
5601
)
(
691,10
)
8) Уровень маржинального дохода
1,14
(
6,11
)
(
7,25
)
(
534,62
)
9) Уровень рентабельности
реализации 1,14
(6,11)
(7,25)
(534,62)
- выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг
увеличилась в 1,293 раза, а полная себестоимость реализации – в 1,387 раза,
- влияние изменения объема производства на прибыль составило
274,340 тыс. руб. (определяется как произведение прибыли от реализации и
изменения темпов динамики полной себестоимости реализации, 708 тыс.
руб.* (1,387-1)),
- изменение структуры и ассортимента реализации составило -67,110
тыс. руб. (определяется как произведение прибыли от реализации и разницы
темпов динамики выручки от реализации и полной себестоимости
реализации, 708 тыс. руб.* (1,293-1,387)),
- уровень затрат на реализацию составил 5808,230 тыс. руб.
(определяется как произведение выручки в конце анализируемого периода и
разницы соотношений полной себестоимости к выручке от реализации за
каждый год, 80 127 тыс. руб.* (85 020 / 80 127 – 61 276 / 61 984)),
47
- совокупное влияние всех вышеперечисленных элементов привело к
убытку от реализации в размере 5601 тыс. руб.
2.4 Анализ показателей рентабельности
Проанализируем в таблице динамику рентабельности всех активов и
чистых активов предприятия.
Таблица 5
Динамика рентабельности всех активов и чистых активов
предприятия
Показатели
Обозна
чения
2014
г.
2016
г.
Отклонения
1) Чистая прибыль
P
r
364 (1834) (2198)
2) Выручка от реализации
Q
p
61984 80127 18143
3) Среднегодовая сумма всех
активов
B 31147 32587 1440
4) Ср год сумма чис
тых активов
452
(
1568
)
(
2020
)
5) Рентабельность оборота
(реализации), %
K
Q
p
0,59 (2,29) (2,88)
6) Оборачиваемость всех активов,
раз
K
ob
1,99 2,46 0,47
7) Оборачиваемость чистых
активов, раз
137,13 (51,10)
(188,23)
8) Рентабельность всех активов,
%
K
a
p
1,17 (5,63) (6,80)
9) Рентабельность чистых
активов, %
80,53 - -
Таким образом, в соответствии с таблицы, каждый рубль оборота по
реализации приносил предприятию в 2014 году 0,58 коп. прибыли, а в 2016
году 2,29 коп. убытка.
Положительным моментом является ускорение оборачиваемости всех
активов предприятия: с 1,99 раз в 2014 году до 2,46 раз в 2016 году, однако
оборачиваемость чистых активов демонстрирует резко отрицательную
динамику (в 2016 году у предприятия отсутствовали чистые активы).
В 2016 году рентабельность всех активов предприятия была
отрицательной, что свидетельствует о том, что каждый рубль актива
48
предприятия приносил 5,63 коп. убытка (в 2014 году соответственно 1,17
коп. прибыли).
Убыток и отсутствие чистых активов в 2016 году не позволяют
говорить о рентабельности чистых активов за этот период.
В заключение необходимо отметить то, что для повышения прибыли
предприятия, основной составляющей в структуре которой является прибыль
от основной деятельности, необходимо увеличивать объем производства,
снижать себестоимость работ или услуг, повышать их качество и
конкурентоспособность.
49
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Бюджетирование в системе финансового менеджмента организации
В настоящие время проблема теоретического совершенствования и
практического внедрения комплексной системы управленческого учета
является одной из самых интересных и дискуссионных в сфере управления
хозяйствующими субъектами. Важно решение адаптации систем
управленческого учета, бюджетирования и казначейства для предприятий
полиграфии, где с ее помощью можно качественно повысить уровень
конкурентоспособности отечественных компаний.
перед любой современной организацией стоит проблема
совершенствования финансового менеджмента, одним из направлений
которого является бюджетное управление. Оно способствует укреплению
финансовой дисциплины, стимулирует результативную работу
подразделений, а также обеспечивает финансовую "прозрачность"
деятельности компании.
Бюджетное управление - это оперативная система управления
предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты,
позволяющая достигать поставленные цели при наиболее эффективном
использовании ресурсов.
Бюджет - форма образования и расходования фонда денежных средств,
предназначенных для достижения целей организации.
Сначала рассмотрим теоретический аспект проблемы
функционирования системы бюджетного управления и определим место
бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его
взаимосвязи с другими элементами.
Это представляется целесообразным в связи с распространенностью
первого из указанных ранее недостатков системы финансового управления.
Место бюджетного управления в общей системе управления
50
предприятием и его взаимосвязи с другими элементами показаны на рис. 3.
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Область стратегического управления │
│ ┌───────────────────────────────┐ │
│ │ Миссия предприятия │ │
│ └───────────────┬───────────────┘ │
│ \│/ │
│ ┌───────────────┴───────────────┐ │
│ │ Финансовая цель компании │ │
│ └───────────────┬───────────────┘ │
│ \│/ │
│ ┌───────────────┴───────────────┐ │
│ │Стратегия развития производства│ │
│ └───────────────┬───────────────┘ │
│ ┌──────────────────────────────┼──────────────────────────────────┼───┐
│ │ \│/ │ │
│ │ ┌───────────────┴───────────────┐ │ │
│ │ │ Бизнес-план предприятия │ │ │
│ │ └───────────────┬───────────────┘ │ │
└───┼──────────────────────────────┼──────────────────────────────────┘ │
│ \│/ │
│ ┌───────────────┴───────────────┐ │
│ │ Генеральный бюджет предприятия│ │
│ └───────────────┬───────────────┘ │
│ \│/ │
│ ┌─────────────────┬─┴─────────────┬───────────────┐ │
│ \│/ \│/ \│/ \│/ │
│ ┌───────┴───────┐ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐ │
│ │ Организация │ │Организация│ │Организация│ │Организация│ │
│ │управленческого│ │ контроля │ │ анализа │ │ мотивации │ │
│ │ учета │ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘ │
│ └───────────────┘ │
│ Область бюджетного управления │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рисунок 3 - Место бюджетного управления в системе
управления предприятием
Теперь обратимся к практической стороне построения системы
бюджетного управления на предприятии.
Итак, концепция бюджетного управления практически предполагает
следующее [4]:
- основная идея - целостная система, включающая все основные
вопросы - от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех
стадиях;
- цель - координация подсистем управления для достижения
поставленных целей;
51
- достоинства - усиление функции планирования, что приводит к более
глубокому пониманию деятельности;
- недостатки - организационные сложности, так как в процесс
формирования бюджетов вовлечены все подразделения;
- предпосылки - повышение управленческой культуры, развитие
информационных систем;
- необходимость - потребность понимать финансовое состояние
организации в будущем, поиск методов повышения конкурентоспособности;
- проблемы - нет четкого представления, что такое бюджетирование; не
разработаны алгоритмы с учетом специфики российских предприятий и
отдельных отраслевых особенностей; нет системы оценки выполнения
бюджетов.
Таблица 9
Полномочия и ответственность
участников процесса бюджетирования
Полномочия
Ответственность
Руководители структурных подразделений (центров ответственности)
-
согласование планов и финансово
-
экономических показателей
деятельности структурных
подразделений (центр
ов
ответственности);
-
управление и организация
исполнения утвержденных планов
деятельности структурных
подразделений (центров
ответственности);
-
контроль исполнения планов и
финансово-
экономических показателей
деятельности структурных
подразделений (цент
ров
ответственности)
-
качество финансово
-
экономического
планирования деятельности
структурных подразделений (центров
ответственности); -
исполнение планов
и выполнение целевых (контрольных)
финансово-
экономических показателей
деятельности структурных
подр
азделений (центров
ответственности);
-
эффективное использование
выделенных структурному
подразделению (центру
ответственности) ресурсов;
-
соблюдение работниками структурных
подразделений (центров
ответственности) правил и процедур,
установленных положени
ем о
бюджетировании
52
Продолжение таблицы 9
Ответственный за функциональные (частные) бюджеты
-
организация планирования и
исполнения планов деятельности в
рамках функционального направления;
-
согласование функциональных
бюджетов;
- формирование пре
дложений по
перераспределению ресурсов в рамках
функциональных направлений между
структурными подразделениями
(центрами ответственности) в ходе
балансировки бюджета на этапе
планирования;
-
формирование предложений в ходе
исполнения бюджета по
перераспреде
лению ресурсов в рамках
функциональных направлений между
структурными подразделениями
(центрами ответственности);
- контроль исполнения финансово-
экономических показателей и планов
деятельности структурных
подразделений (центров
ответственности) по функцио
нальному
направлению
-
качество финансово
-
экономического
планирования деятельности
функционального направления;
-
исполнение функционального плана
деятельности и выполнение целевых
(контрольных) финансово-
экономических показателей
деятельности функциональн
ого
направления;
-
эффективное использование ресурсов,
выделенных функциональному
направлению;
-
отчет об исполнении функциональных
бюджетов
Специалист по планированию
-
организация планирования
деятельности на уровне мастер-
бюджета в рамках перечня стат
ей
бюджетного классификатора компании;
-
согласование плановых показателей
деятельности структурных
подразделений (центров
ответственности) в рамках перечня
статей бюджетного классификатора
компании;
-
формирование предложений по
перераспределению ресурсов
в рамках
перечня статей бюджетного
классификатора компании в ходе
исполнения планов;
-
контроль исполнения планов
деятельности в рамках перечня статей
бюджетного классификатора компании
-
качество финансово
-
экономического
планирования деятельности в рамка
х
структурных подразделений (центров
ответственности);
-
выполнение целевых (контрольных)
финансово-
экономических показателей
деятельности по функциональным
направлениям;
-
эффективное использование ресурсов,
выделенных функциональному
направлению;
- участ
ие в процедуре защиты отчетов
об исполнении функциональных
бюджетов в рамках перечня статей
бюджетного классификатора компании
53
Продолжение таблицы 9
Руководитель центра учета
-
планирование деятельности
структурного подразделения по
мероприятиям;
-
управление и организация
исполнения утвержденных
мероприятий и непосредственное
использование (организация
использования) выделенных
структурному подразделению ресурсов
-
качество финансово
-
экономического
планирования деятельности
структурного подразделени
я (центра
ответственности);
-
исполнение планов и выполнение
целевых (контрольных) финансово-
экономических показателей
деятельности структурного
подразделения (центра
ответственности);
-
эффективное использование
выделенных структурному
подразделению (цент
ру
ответственности) ресурсов;
-
соблюдение работниками структурного
подразделения (центра
ответственности) правил и процедур,
установленных положением о
бюджетировании
Куратор проектов (инвестиционные программы, пул проектов)
-
контроль реализации куриру
емых
инвестиционных проектов;
-
организация планирования и
согласование планов реализации и
затрат по курируемым инвестиционным
проектам;
-
формирование предложений и
согласование при балансировке и
исполнении бюджета,
перераспределения ресурсов между
кури
руемыми инвестиционными
проектами, между работами по
курируемому инвестиционному проекту
в рамках установленных правил и
процедур
-
реализация курируемых
инвестиционных проектов в
установленные сроки с установленными
параметрами;
- выполнение целевых (конт
рольных)
финансово-
экономических показателей
по курируемым проектам;
-
эффективное использование ресурсов,
выделенных на реализацию
курируемого инвестиционного проекта
(проектов), в том числе их целевое
использование в соответствии с
утвержденными локальны
ми
нормативными документами (актами)
компании;
-
соблюдение руководителями
курируемых инвестиционных проектов,
установленных положением о
бюджетировании правил и процедур;
- качество финансово-
экономического
планирования по курируемым
инвестиционным проектам
54
Окончание таблицы 9
Бюджетный комитет
-
утверждение сценарных условий на плановый период. Сценарные условия
-
это
перечень целевых контролируемых параметров для финансово-
экономического
планирования деятельности компании и балансировки бюджета.
В роли целевых
контролируемых параметров могут выступать финансово-
экономические
показатели, индексы, лимиты затрат, условия и ограничения;
-
принятие решений по оптимизации функциональных (частных) бюджетов и о
целесообразности выполнения плановых мероприятий;
-
согласование и утверждение функциональных (частных) бюджетов и мастер-
бюджета;
-
принятие решения по процедурам бюджетного регулирования
Схема взаимодействия подсистем бюджетного управления должна
выглядеть следующим образом (рис. 4).
┌ ── ── ── ── ── ── ── ── ── ─┐ ┌ ── ── ── ── ── ── ── ── ─┐
Подсистема бюджетирования │ │ Подсистема бухгалтерского учета
│ │
┌─ ── ── ── ┐ ┌ ── ── ── ──┐ │ │ ┌─ ── ── ─ ─┐
│ План │ │Бюджетные отчеты│ │ Факт │
│┌────────────┐ ┌──────────────┐ │ │ ┌────────────┐│ ┌─────────────┐
│ │Формирование││ ││Прогнозный ││ ││ Первичные │ │Бухгалтерская│ │
││ бюджетов │ │управленческий│ │ │ │ учетные │├─>│ финансовая │
│ └─────┬──────┘│ ││баланс ││ ││ документы │ │ отчетность │ │
│ │ ├──> └──────────────┘ │ │ └──────┬─────┘│ └─────────────┘
│ \│/ │ │┌──────────────┐│ │ │ │
│┌─────┴──────┐ │БДР (бюджет │ │ │ \│/ │
│ │ Бюджетные ││ ││доходов ││<┼──┼─┤┌──────┴─────┐ ┌─────────────┐ │
││ операции │ │и расходов) │ │ │ │ Платежные │<─>│ Система │
│ └─────┬──────┘│ │└──────────────┘│ ││ документы ││ │"Клиент-банк"│ │
└─ ── ─┼ ── ── ┘ ┌──────────────┐ │ │ └──────┬─────┘ └──────┬──────┘
│ │ ││БДДС (бюджет ││ │ │ │ /│\ │
│ │движения │ │ │ \│/ │
│ │ ││денежных ││ │┌──────┴─────┐│ │ │
│ │средств) │ │ │ │Внебюджетные│ │
│ │ │└──────────────┘│ ││ операции ││ │ │
│ ┌──────────────┐ │ │ └──────┬─────┘ │
│ │ ││Прочие формы ││ └ ── ─┤ ── ┘ │ │
│ │бюджетных │ │ │ │ │
│ │ ││отчетов ││ │ │ │
│ └──────────────┘ │ │ │ │
│ │ └─ ── ── ── ─┘ │ │ │
└ ── ──┤ ── ── ── ── ── ── ── ─┘ └ ── ── ├─ ── ── ── ─┤ ── ─ ┘
│ │ │
┌ ── ──│ ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ──┤ ── ── ── ── ├── ── ┐
│ Подсистема казначейства │ │ │
│ \│/ \│/ │
┌──────┴─────────┐ ┌───────────────┐ ┌─────┴───┐ │ │
│ │ Заявка │ │ │ │Платежный│ │
│ на расходование├────>│Реестр платежей├────>│календарь├────────────┘ │
│ │денежных средств│ │ │ │ │
└────────────────┘ └───────────────┘ └─────────┘ │
└─ ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ┘
Рисунок 4 - Схема взаимодействия подсистем бюджетного
управления