53
Х1 - коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами
(отношение собственных оборотных активов к общей сумме активов);
Х2 - коэффициент текущей ликвидности;
Х3 - рентабельность собственного капитала;
Х4 - коэффициент капитализации предприятия (отношение рыночной
стоимости собственного капитала к балансовой стоимости заемных средств);
Х5 - показатель общей платежеспособности, определяемый как отношение
рыночной стоимости активов ко всем обязательствам предприятия;
Х6 - коэффициент менеджмента, определяемый как отношение выручки от
реализации к величине текущих обязательств предприятия;
А1, А2, А3, А4, А5, А6 - индексы значимости каждого фактора модели.
Коэффициенты являются показателями хозяйственной деятельности
предприятия и степени его финансовой устойчивости. Они численно выражают
риск неблагоприятного развития финансовой ситуации на предприятии.
Смысл введения индексов значимости состоит в достижении двуединой
цели. С одной стороны, ранжировать коэффициенты по степени их важности
для финансовой устойчивости предприятия. С другой, - математически
ограничить область изменения R для обеспечения возможности сравнения
рейтингового числа одного предприятия с рейтинговым числом другого.
Существенно, что предприятия в рамках одной отрасли несут схожие риски,
подвергаясь типовому воздействию окружающей среды бизнеса (правовой,
финансовой и т.д.). Применение же модели к предприятиям разных сфер
бизнеса неправомерно, так как фактически будут сравниваться нетипичные
риски.
Рейтинговое число (R) представляет собой численное выражение реакции
предприятия на воздействие окружающей среды. Получившаяся величина R
позволяет оценивать степень финансового риска данного предприятия при
работе в условиях априорно враждебной окружающей среды бизнеса. При
расчете R за несколько последовательных временных периодов мы получаем
54
динамику изменения финансовой устойчивости предприятия, что позволяет
анализировать влияние на него окружающей среды и тенденции дальнейшей
динамики финансовой устойчивости предприятия.
При расчете в соответствии с предлагаемой моделью для исчисления
рейтингового числа применен коэффициент капитализации предприятия. Этот
коэффициент позволяет в российских условиях, когда стоимость капитала
предприятия по балансу занижена, точно оценить риск банкротства
предприятия. До сих пор при расчете рейтингового числа (R) использовались
только стандартные коэффициенты финансового анализа, что ограничивало его
экономический смысл. Впервые для оценки качества менеджмента и,
соответственно, степени финансовой устойчивости предприятия применен
метод расчета коэффициента менеджмента как отношение выручки от
реализации к текущим обязательствам предприятия. Основанием для именно
такого расчета коэффициента является система налогообложения прибыли.
Обычно коэффициент менеджмента определяется как отношение прибыли к
выручке. Однако в условиях российской окружающей среды бизнеса
предприятие стремится к занижению бухгалтерской прибыли всеми
доступными способами. Поэтому стандартный расчет коэффициента
менеджмента не позволяет реально принимать решения, касающиеся
финансовой устойчивости предприятия. При применении предлагаемого
порядка расчета коэффициент будет отражать, насколько эффективно
использует предприятие источники получения прибыли, насколько
предприятие устойчиво к вредным воздействиям окружающей среды.
3.2. Рекомендации по использованию страховых инструментов в
управлении рисками ООО «РИСТ»
Анализ сложившейся ситуации в ООО «РИСТ» показал, оно является
финансово зависимым. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных
подразделениях, был замечен следующий основной недостаток:
55
функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего
подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям
организации.
Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость
наличия на этом предприятии эффективной системы управления финансовыми
рисками.
Управление финансовыми рисками основывается на концепции
приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия
на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.
Таким образом, проект организации системы управления финансовыми
рисками в ООО «РИСТ» предусматривает для наиболее эффективной
реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием
отдельного структурного подразделения – отдел управления финансовыми
рисками (ОФУР). Проект обязательно должен включать разработку
организационной структуры ОФУР, разработку управленческой процедуры и
карты организации труда на рабочем месте.
Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение
специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ).
Разработка такой программы на уровне предприятия должна обеспечивать
такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и
деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от
внутренних и внешних рисков.
Функцию управления рисками на предприятии наиболее целесообразно
осуществлять с помощью специализированного подразделения или
специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы
органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных
функциональных подсистем предприятия.
Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по
управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на
56
предприятии, необходимо чтобы отдел управления рисками состоял из
следующих основных исполнительных групп – мониторинга предприятия и
среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых
мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в
процессе управления риском и связаны информационными потоками.
Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела
управления риском, должна включать специалистов различных областей
знаний: прежде всего – антирискового управляющего, специалиста по
маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-
экономической работе.
Информационное обеспечение подсистемы поддерживается «службой
администрирования и актуализации баз данных». Достаточный уровень
методической и инструментальной базы должен обеспечиваться «группой
перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности,
заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.
Ядром подразделения является «служба координации», которая
осуществляет планирование и организацию всей работы.
Служба координации выполняет следующий комплекс задач:
- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими
подсистемами управления предприятием;
- определение периодичности проведения работ по контролю риска
функционирования предприятия;
- определение состава работ очередного цикла контроля и управления
(выбор типа анализа финансового риска, методик, способов фиксации
результатов и т.д.);
- определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;
- организация взаимодействия исполнительных и информационных
групп.
57
Установление приемлемого уровня финансового риска для данного
периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а
также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня финансового
риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства
предприятия или администратора соответствующей подсистемы,
подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к
обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого
уровня риска.
Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении
проблем управления финансовыми рисками, так как оно утверждает программы
мероприятий по снижению финансовых рисков, принимает решения о начале
их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные
решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо
сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению
финансовыми рисками зачастую противоречит деятельности основных
производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их
отчетные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных
доходов.
Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения
принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием
глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости
работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов
хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными,
«местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих.
Отдел управления риском является логичным дополнением к
традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и
располагается на одном управленческом уровне с ними.
Финансовые риски воздействуют на различные стороны работы
предприятия и, как правило, воздействие это носит негативный характер.
58
Особенно вредно присутствие и влияние фактора финансового риска на
предприятие, уже находящегося в кризисе. Работу по стабилизации положения
необходимо начинать с управления финансовыми рисками, то есть
разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия
рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых
потерь, связанных с риском.
Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь,
связанных с финансовым риском, должно решить для себя несколько проблем:
- оценить возможные убытки, связанные с финансовыми рисками;
- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски,
т.е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или
передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;
- по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя,
фирма должна разработать программу управления ими, основной целью
которой является снижение возможных потерь.
Решение этих задач возможно на основе разработки специальной
программы целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ) на уровне
предприятия. Разработка подобной программы на уровне предприятия должна
обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам
структуры и деятельности предприятия гарантируются высокая устойчивость и
защищенность от внутренних и внешних финансовых рисков.
Разработка ПЦМ должна включать две стадии – предварительную и
основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен
знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая
позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки
ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными
словами, цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ
информации.
59
Основная стадия представляет собой собственно разработку программы
управления финансовыми рисками, внедрение и реализация, которой будут
способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.
Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по
управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию.
Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном
источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием
справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями
разработки ПЦМ.
Таким образом, разработки ПЦМ будет осуществляться в три стадии:
разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных
мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам
разработки ПЦМ.
Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных
мероприятий является этапом реализации основной процедуры разработки
ПЦМ.
При составлении такого плана менеджер должен учитывать некоторые
ограничения. Прежде всего, следует учитывать финансовые возможности
фирмы по проведению превентивных мероприятий — здесь ограничения могут
быть даны как по отдельному (i-му) мероприятию (Оi), так и по всей группе
мероприятий (ΣiOi). Например, фирма может выделить на проведение всех
превентивных мероприятий лишь некоторую сумму средств (О). Эта сумма и
будет ограничением общего размера расходов на внедрение превентивных
мероприятий:
O = ΣiOi
(16)
Следующим ограничением на внедрение того или иного превентивного
мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения.
60
Под ней понимается ситуация, при которой расходы на внедрение
превентивного мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной
в результате его внедрения.
Зпмi ≤ Эпмi
, (17)
где 3пмi — затраты на проведение i-гo превентивного мероприятия;
Эпмi — экономия по убыткам, обусловленная внедрением i-гo превентивного
мероприятия.
До тех пор пока имеет место данная ситуация, внедрение i-гo
мероприятия является экономически оправданным.
Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом,
основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями предприятия
значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого
убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на
основе расчета коэффициента финансовых возможностей предприятия по
покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально
возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов —
до внедрения программы управления рисками и после нее.
Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию
различных видов убытков фирмы до внедрения ПЦМ рассчитываются по
формулам:
КНВеУ =(НВеУ*ФВ)/ФВ
, (18)
КМВоУ = (МВоУ*ФВ)/ФВ
, (19)
КОУ = (ОУ*ФВ)/ФВ
, (20)
где НВеУ, МВоУ и ОУ - соответственно наиболее вероятный, максимально
возможный и ожидаемый убыток;
61
ФВ - финансовые возможности фирмы по покрытию убытков.
Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию
различных видов убытков фирмы после внедрения ПЦМ рассчитываются по
формулам:
К(НВеУ)ПЦМ = (НВеУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ
, (21)
К(МВоУ)ПЦМ = (МВоУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ
, (22)
К(ОУ)ПЦМ = (ОУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ
, (23)
где НВеУПЦМ, МВоУПЦМ и ОУПЦМ - соответственно наиболее вероятный,
максимально возможный и ожидаемый убыток после внедрения ПЦМ;
РПЦМ - расходы по разработке и внедрению ПЦМ.
Заметим, что в числителе формул (21), (22) и (23) при определении
эффективности ПЦМ дополнительно учитываются расходы по ее разработке и
внедрению.
Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, то это
означает, что у фирмы есть финансовые возможности по покрытию
соответствующего вида убытка. Если же значение коэффициента больше нуля,
то это говорит о том, что фирма испытывает трудности по его покрытию.
Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации
до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оценить
эффективность и целесообразность разработки и внедрения ПЦМ. Чем больше
эти коэффициенты различаются между собой, тем выше эффективность
внедрения ПЦМ.
Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных
договоров ООО «РИСТ» является использование страховых инструментов.
Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров
страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами
поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя
62
от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные
с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата
товаров и т.п.
Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособными
партнерами также выражаются в заключении договоров на закупку ресурсов с
поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за
плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя
оказание услуг неплатежеспособным покупателям. Чтобы избежать подобных
потерь, предприятию необходимо проверять платежеспособность как
поставщиков, так и покупателей (что, в принципе, в ООО «РИСТ» -
осуществляется). Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации
предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат,
прогнозировать отраслевую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать
поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия
в прибылях или путем приобретения акций, создавать резервные запасы и пр.
Кроме того, страхование может использоваться для снижения рисков
возникновения непредвиденных расходов. Существует целый ряд видов
страхования на случай перерыва в хозяйственной деятельности
Отдельно стоит рассматривать страхование временной прибыли и
страхование от потери дохода в результате изменения конъюнктуры рынка. По
таким договорам страховая компания несет ответственность в случае
возникновения у страхователя убытков, если он не смог из-за страхового случая
обеспечить поставку продукции или оказать услуги в тот период, когда спрос
на них был максимальным. Потеря прибыли может произойти в результате
замены на предприятии устаревшего оборудования, выплаты штрафных
санкций и арбитражных судебных издержек.
Перед ООО «РИСТ» стоит риск хищения собственности предприятия
(товаров). Данный риск также можно переложить на страховую компанию.