55
Таблица 8
Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки
работников ООО «ЛЗВЛ» способом абсолютных разниц, тыс. руб.
Фактор
Алгоритм расчета
∆ ГВ,
тыс.руб.
Удельный вес
фактора в
общем итоге
Изменение:
% рабочих в совокупной
численности ППП
∆ ГВуд = ∆УД х ГВ0 = 0,0037
х 253,02 =
+0,9
0,9
Кол-ва отработанных
дней 1 рабочим за год
∆ ГВд = УД1 х ∆Д х ДВ0 =
0,7907 х 5 х 1,2588 =
+5,0
4,7
Длительности рабочего
дня
∆ ГВп = УД1хД1х ∆П х ЧВ0 =
0,7907 х 206 х 0,1 х 0,1614 =
+2,6
2,5
Выработки среднечасовой
∆ ГВчв = УД1хД1 х П1 х ∆ЧВ
= 0,7907х206х7,9х 0,0753 =
+96,9
91,9
Итого
+105,4
100
Данные таблицы 4 свидетельствуют об увеличении среднегодовой
выработки кадров ООО «ЛЗВЛ» в 2018 г., если сравнивать с прошлогодним
показателем с 199,12 тыс. руб. до 304,52 тыс.руб. (на 105,4 тыс.руб., либо на
52,9 %). Главная причина роста среднегодовой кадровой выработки
заключается в увеличении на 0,0753 тыс.руб. среднечасовой выработки.
Посредством данного фактора произошло увеличение и среднечасовой
выработка одного сотрудника на 96,9 тыс.руб.
За счет отработки одним сотрудником в 2018
г. на 5 дней больше, по
сравнению с прошлым годом, произошло увеличение среднегодовой выработки
на 5,0 тыс.руб. В связи с увеличением на 0,1 часа длительности рабочего дня
произошел рост среднегодовой выработки на одного сотрудника на 2,6 тыс.
руб. Результатом увеличения доли сотрудников в структуре промышленно-
производственных кадров ООО «ЛЗВЛ» с 78,70 % до 79,07 % исследуемый
показатель вырос на 0,9 тыс.руб.
Таким же образом проанализируем динамику среднегодовой выработки
сотрудника, зависящей от числа отработанных одним работником дней в году,
средней продолжительности дня работы и среднечасовой выработки:
ГВ = Д х П х ЧВ (11)
56
Осуществим расчет влияния этих факторов методом абсолютных
разниц. В 2018 году среднегодовая выработка одного сотрудника ООО «ЛЗВЛ»
была выше на 132,11 тыс.руб. такого же показателя в 2017 г., за счет:
Числа отработанных одним работником дней в год:
∆ГВд = ∆Д х П
0 х ЧВ0 = 5 х 7,8 х 0,1614 = + 6,29
Средней продолжительности дня работы:
∆ГВп = Д
1 х ∆П х ЧВ0 = 206 х 0,1 х 0,1614 = +3,32
Среднечасовой выработки работника:
∆ГВчв = Д
1 х П1 х ∆ЧВ = 206 х 7,9 х 0,0753 = +122,50
Итого: +132,11
Как свидетельствуют приведенные расчеты, среднегодовая выработка в
2018 г. на одного сотрудника, если сравнивать с 2017 г. значительно
увеличилась - на 132,11 тыс.руб., либо на 52,2 %. Причиной роста
анализируемого показателя в особенности является увеличение среднечасовой
выработки сотрудника – на 122,5 тыс.руб. Произошло возрастание
среднегодовой выработки сотрудника на 6,29 тыс.руб. в результате увеличения
числа отработанных одним работником дней с 201 до 206. В результате
увеличения на 0,1 часа средней длительности рабочего дня исследуемый
показатель повысился на 3,32 тыс.руб.
Результаты факторного анализа среднегодовой выработки сотрудников
ООО «ЛЗВЛ» позволяют сделать вывод о наличии на данном предприятии
неиспользованных резервов повышения трудовой производительности.
Интерес к росту самостоятельности у респондентов в процессе
управления предприятием выражен достаточно слабо. Уровень трудовой
активности определяется такими основными факторами как степень
значимости в структуре ценностных ориентации личности и возможностью
реализации этих стимулов. Следовательно, чем шире и разнообразнее они
57
реализованы, чем сильнее и устойчивее трудовые мотивы, тем интенсивнее
формируется готовность к трудовой деятельности. Состояние готовности к
трудовой деятельности можно описать такими характеристиками, как желанием
достичь трудовой цели, четким представлением о целях, осмысленностью
деятельности, пониманием обстоятельств, способствующих достижению цели,
прогнозированием получения вознаграждения за труд и т.д. Результатом такого
формирования готовности к деятельности будет целенаправленная трудовая
активность. Данное исследование позволило обнаружить стимулы, не
реализуемые в полной мере или слабо используемые для повышения трудовой
активности. Вместе с оплатой труда недостаточно реализуются такие стимулы,
как улучшение взаимоотношений в коллективе, создание одной сплоченной
команды, возможности повышения квалификации труда, возможности сделать
работу более содержательной. Ситуация, когда значимые мотивы не получают
подкрепления соответствующими стимулами, приводит к снижению трудовой
активности. Поэтому уровень трудовой активности не достигает максимального
значения, что в конечном итоге негативно сказывается на эффективности
работы ООО «ЛЗВЛ».
Из материалов данной главы следует, что:
1. В ООО «ЛЗВЛ» выявлена текучесть кадров, причины которой, в
первую очередь, связаны с неудовлетворенностью размера оплаты труда.
2. Для ООО «ЛЗВЛ» характерны следующие подходы к управлению
персоналом:
− Возможность профессионального роста
− Возможность карьерного роста
− Моральное стимулирование
− Условия труда
− Психологический климат в коллективе
3. Материальное вознаграждение сотрудников в ООО «ЛЗВЛ» включает
в себя только фиксированный оклад, премиальная часть отсутствует, нет связи
между результатами труда и вознаграждением.
58
Выводы по главе 2
Во второй главе проведен анализ организации заработной платы в ООО
«ЛЗВЛ».
Анализ организации заработной платы работников ООО «ЛЗВЛ» выявил
следующее:
− за анализируемый период затраты предприятия на оплату труда
персонала возросли с 2814656,2 руб. до 2916058,4 руб., т.е. на 3,6%. Это
связано с увеличением расходов на оплату повременной заработной платы и
окладов на 9,8%, премий – на 15,1%, оплаты отпусков – на 17,1% и районного
коэффициента на 7,3%. По остальным статьям произошло снижение расходов
предприятия на оплату труда;
− доля повременной заработной платы занимает наибольшую долю в
структуре затрат на оплату труда, на долю данной статьи приходится в 2019
году 37,0% всех затрат. Значительную долю занимает также сдельная оплата
труда (удельный вес в 2019 году – 33,1%);
− за анализируемый период отмечен рост доли затрат на премии – на
11,1%, а также оплаты ежегодных отпусков – на 13,0%. В то же время отмечено
существенное снижение доли прочих видов оплаты труда – на 53,8%;
− средняя зарплата сотрудников повысилась за исследуемый период на
6,5%. Самый большой прирост среднемесячной зарплаты был по категории
«специалисты и служащие» - на 11,6%;
− для того, чтобы определить результативность организации заработной
платы, был проведен социологический опрос сотрудников организации. В
опросе участвовало 6 человек. Этот опрос показал, что свыше 60% сотрудников
ООО «ЛЗВЛ» не удовлетворяет существующая система заработной платы.
Также много сотрудников не удовлетворено существующим размером своей
зарплаты;
59
− недостатки существующей системы заработной платы - ее
мотивационный аспект, которые состоит в слабой мотивации работников
предприятия в повышении эффективности своей работы.
60
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ
СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В ООО «ЛЗВЛ»
3.1. Мероприятия по совершенствованию оплаты труда
Самым главным можно назвать то, что существующая в организации
система заработной платы не дает обеспечение роста заработной платы с
ростом эффективности.
Таким образом, требуется такая организация рабочего процесса и его
последующей оплаты, чтобы каждый работник ООО «ЛЗВЛ» имел полное
понимание того, за что они получают зарплату, стремились к улучшению
качества и производительности своего труда, требуется формирование
понимания, что чем лучше показатель эффективности труда, тем больше
вознаграждение.
Нелогичным будет отрицание важной роли системы поощрения
сотрудников посредством премий и вознаграждений. Они позволяют повышать
стимулирующее воздействие системы заработной платы, а также
воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов.
Также определенные единовременные премии и вознаграждения дают
возможность как поощрять и развивать в сотруднике необходимые качества,
влияющие на итоговый результат, так и воспринимаются не только как
материальные, но и как моральные поощрения. Это, разумеется, имеет свою
значимость, поскольку дает возможность мотивирования сотрудника
«изнутри». К данным вознаграждениям относятся:
− поощрение сотрудников за исполнение весьма важного и срочного
задания;
− поощрение победителей особого внутриорганизационного
соревнования;
− единовременное премирование сотрудников в дни профессиональных
праздников, юбилейных дат организации.
61
Современное законодательство для организаций предоставляет почти
максимальную самостоятельность в вопросах организации заработной платы.
Таким образом, все организации обязаны сами устанавливать размеры
материального вознаграждения для того, чтобы получить максимальный
результат. Она должна стимулировать сотрудников к результату, а также быть
экономически оправданной со стороны ценности результатов их трудовой
деятельности.
Оценив значимость данного фактора для сотрудников, при разработке
системы мотивации основное внимание необходимо уделить
совершенствованию системы материального вознаграждения.
Вознаграждение сотрудников ООО «ЛЗВЛ» предлагается разделить на
следующие составляющие:
+
Рисунок 9. Предлагаемая система вознаграждения
Каждый компонент системы вознаграждения исполняет собственные
функции. К примеру, базовый уровень исполняет в основном функцию
воспроизводства, формируя основную долю жизненного фонда работников.
Установление базового уровня осуществляется до процесса труда.
Базовый уровень ОТ является уровнем, в пределах которого
осуществляют дифференциацию оплата труда работника с определенными
трудовыми параметрами, устанавливаемым согласно конкретному разряду.
Его устанавливают в случае приема на работу, либо в случае перехода
того или иного работника на иную должность.
Базовый уровень устанавливают по:
Основное
материальное
вознаграждение
Дополнительное
материальное
вознаграждение
Базовый
уровень (по
Трудовому
договору)
Переменная часть,
зависящая от
фактических
результатов
62
− индивидуальным характеристикам работника;
− квалификации;
− наличию ответственности за результат труда.
Самым сложным и важным стимулирующим фактором выступает
переменная часть материальных вознаграждений, имеющая непосредственную
связь с конечным результатом деятельности работника, находящаяся в
зависимости от трудового вклада работника.
Для сотрудников ООО «ЛЗВЛ» предлагается следующее процентное
соотношение заработной платы:
Заработная плата = фиксированный оклад (70%) + переменная часть
(30%) = 100%
Предлагается установка премий ежеквартально и персонализированно
для всех сотрудников. Также все поставленные задачи обязаны быть
выполнимыми (критерии оценивания степени выполнения обязаны быть чётко
определены), а также требовать исполнителя подходить к решению задачи
индивидуально, то есть в случае необходимости выходить за пределы
должностных обязанностей, для движения вперёд, создания чего-то нового.
Сотрудники должны сами проявлять инициативу со своей стороны, предлагать
путь развития и совершенствовать труд на своем рабочем месте. В аналогичных
случаях индивидуальный показатель должен согласовывать и контролировать
руководитель.
Предлагается использование таких видов премий:
− за ориентированность на развитие организации. Подразумевает
понимание проблемы и нужд организации сотрудником и стремление к их
решению даже в нерабочее время. Также можно отнести добровольное согласие
задержаться на работе, участие в мероприятиях в нерабочее время,
самостоятельная работа на дому. Целью является заинтересовать сотрудников в
совершенствовании организации, а не только строгом выполнении их
обязанностей в рабочее время;
63
− за выслугу лет. Цель – мотивация сотрудников на продолжение
работы на благо ООО «ЛЗВЛ», предполагают достигнуть снижения текучести
кадров;
− за самостоятельное усовершенствование сотрудников в пределах
своей должности. Целью является поощрение сотрудников, которые
поднимают собственную квалификацию без принудительного влияния
руководства. Целью является повышение компетентности персонала
организации.
Для того, чтобы сэкономить средства компании, внедрение новых
систем премирования будут применять лишь для ключевых отделов
организации. Директор технического отдела и его подчиненные останутся на
прежней системе заработной платы.
Для того, чтобы произвести расчет объема премии требуется
использование такой формулы:
Премия = X * (1 + А) * (1 + Б) * (1 + В) * (1 + Г) * (1+Д), (9)
где X - тариф, равняющийся величине оклада определенного работника
организации;
А - коэффициент премирования за осуществления работником
его основных должностных обязанностей. Допускается значение в
пределах от 0 до 0,25;
Б - коэффициент премирования за осуществление работником
его индивидуальных норм и показателей работы. Допускается
значение в пределах от 0 до 0,2;
В - коэффициент премирования за ориентированность на развитие
организации. Допускается значение в пределах от 0 до 0,1;
Г - коэффициент премирования за самостоятельное совершенствование,
повышение квалификации. Допускается значение в пределах от 0 до 0,1;
64
Д - коэффициент премирования за выслугу лет, стаж сотрудника. Он
меняется от количества отработанных в организации лег. Ко всем
последующим отработанным годам будет добавляться 0,01.
Для того, чтобы внедрить систему на ООО «ЛЗВЛ» требуется
проведение ряда работ (таблица 9).
Таблица 9
План мероприятий по разработке стимулирующих
выплат в ООО «ЛЗВЛ»
№
Этап
Срок на выполнение,
дней
Мероприятия
Минималь
ный
Макси
мальный
1
Изучить систему
начисления
стимулирующих
выплат, которая
установлена в
организации на
сегодняшний
день
5
7
Изучить Положения об оплате
труда
Уточнить требования к модели
начисления стимулирующей выплаты
Выявить проблемные места в системе
управления
Выявить подлежащие пересмотру
пункты должностной инструкции
2
Определить
показатели
удовлетворитель
ной работы
5
7
Распределить задачи подразделений
Определить показатели удовле-
творительной работы по всем типам
задач
Определить методы расчета
показателей удовлетворительной
работы
Шкалирование
Проверить систему на адекватность
посредством применения данных
3
Разработать
новую систему
начисления
стимулирующих
выплат
10
14
Распределить обязательные и
дополнительные части зарплаты
Определить методы оценки
эффективности производительности
труда
Установить уровень показателей (по
степени удовлетворенности)
Составить систему стимулирующих
выплат
4
Внедрить новую
систему
начисления
стимулирующих
выплат
15
20
Разработать Положения о начислении
стимулирующих выплат
Планировать замену старой системы
на новую
Внедрить новую систему
Уведомить работников
Провести планерку для ознакомления
работников с новыми
правилами