35
соизмеряя заработок с количеством труда. Единицей измерения может быть час
труда или изготовленное изделие.
В настоящее время существуют основная и дополнительная заработная
плата.
Основными начислениями являются начисления, для которых
характерна некая продолжительность и периодичность во времени. К ним
относятся: оплата периодов отсутствия на рабочем месте, оплата по тарифным
ставкам и т.д. Такие начисления обычно бывают плановыми.
К категории основных начислений относятся выплаты за отработанное
время при повременной, сдельной и прогрессивной оплате труда, речь о
которых пойдет ниже. Постоянная часть заработанной платы определяется как
произведение должностного оклада за час работы (при почасовой тарифной
ставке) и отработанного времени
18
. К основным начислениям также относят
оплату за работу в праздничные и выходные дни, оплату за сверхурочные
отработанные часы и работу в ночное время.
Дополнительные начисления имеют разовый характер, не периодичный.
К ним относятся премии, комиссионные, надбавки, любые выплаты
единовременного характера, выдающиеся по соответствующему приказу
19
. К
дополнительным начислениям также относят оплату льготных часов
подростков, выходного пособия при увольнении. В частности, премии, роль
которых имеет характер мотивирования и поощрения труда, обычно
выплачиваются отдельным сотрудникам, показавшим большие результаты по
итогам определенного времени. Премия — это денежная сумма, которая
выплачивается работнику в качестве поощрения достигнутых успехов по
работе и стимулирования дальнейшего их возрастания. Надбавки стимулируют
работников к повышению деловой квалификации и росту уровня мастерства
20
.
Выплата премий и других дополнительных вознаграждений основывается на
18
Соболевская А.А. Управление организацией: учебник /А. А. Соболевская. - М.: ИНФРА-М, 2013.
19
В поисках IIS - дефектные системы премирования, идеальная система премирования. Режим доступа:
httр://www.sgqсоnsulting.ru/аrtiсlеs-sgq-345.html
20
Буянова М. Зарплата - основной источник споров // Трудовое право. - 2018. - N 5. - С.91-100.
36
локальные нормативные документы, утвержденные руководителем компании в
Положении о премировании труда.
Методику анализа затрат на оплату труда осуществляют по
определенной заранее системе. Ключевые этапы, которые выделить можно при
осуществлении методики, указаны ниже на рисунке.
Рисунок 4. Этапы проведения анализа системы оплаты труда
Цель анализа системы ОТ – выявить слабые места в указанной системе
мотивации, отрицательно воздействующие на ключевые показатели
деятельности субъекта хозяйствования. Для достижения целей данного анализа
используют информацию, обеспечивающую возможность установления уровня
воздействия отрицательных и положительных факторов на расходование ФОТ.
Изучение направлений применения средств на оплату труда
осуществляют в срезе: характеристики ключевых показателей по труду,
распределения премий и ФОТ по формам ОТ, распределения ФОТ по
категориям сотрудников и структурным отделам, зависимости уровня ОТ от
профессионально – квалификационных параметров работников. Оценку
эффективности применения ФОТ осуществляют посредством соотношения
величины ФОТ на выручку от продаж товаров, что дает возможность увидеть
Использование результатов для разработки мер воздействия на
практику начисления заработной платы и формирования ФОТ
предприятия с целью повышения эффективности производственной
деятельности
анализ информации
Сбор данных и материалов, позволяющих вести оперативное
наблюдение за состоянием системы оплаты труда
37
процент средств на оплату труда в совокупной выручке. Специфика
деятельности субъекта хозяйствования определяет уровень эффективности.
Провести оценку эффективности расходования средств на оплату труда
при выявлении направлений улучшения эффективности, а также определения
слабых мест в указанной системе дает возможность факторный анализ.
В целях оценки применяют показатели объемов производства, выручки,
суммы чистой и валовой прибыли на 1 руб. зарплаты и пр.
Проводится изучение динамики показателей, степени исполнения плана.
Оценка факторов изменений показателей проводится при помощи
модели в соответствии с формулой (5):
(5)
где ВП — выпуск продукции в действующих ценах;
ФОТ — фонд заработной платы персонала;
ППП - численность промышленно-производственного персонала;
УД - удельный вес рабочих в общей численности персонала;
Д— количество отработанных дней;
П — средняя продолжительность рабочего дня;
ЧР - численность рабочих;
ГЗП - среднегодовая зарплата одного работника;
ЧВ - среднечасовая выработка продукции.
Для определения относительной экономии или перерасхода заработной
платы и степени её влияния на себестоимость, нужно исходить из соотношения
темпов роста затрат на оплату труда и объема производства товаров. Данное
соотношение равно соотношению темпов роста производительности труда и
средней заработной платы.
Производительность труда рассчитывается по формуле:
=
R
(6)
38
где V – объем производства;
R – среднесписочное число работающих.
Средняя заработная плата рассчитывается по формуле:
3 =
R
(7)
где Р – затраты на оплату труда;
R – среднесписочное число работающих.
Другими словами, для снижения себестоимости продукции, темпы роста
производительности труда должны опережать темпы роста средней заработной
платы одного работника.
Изменение затрат на оплату труда под влиянием роста среднегодовой
выработки и среднегодовой зарплаты одного работающего можно рассчитать
по формуле:
=
∗(3%−%)
Wr%
(8)
где ΔР – изменение затрат на оплату труда, тыс. руб.;
ЗГ – темп роста среднегодовой зарплаты одного работающего по
сравнению с планом, %;
WГ– темп роста среднегодовой производительности труда по сравнению
с планом, %.
После определения изменения затрат на оплату труда, нужно найти
какая часть полученной экономии отражена в себестоимости продукции. Для
этого сумму экономии умножаем на отношение производственной
себестоимости фактического выпуска к сумме затрат на производство.
Расчет по приведенным выше формулам будет носить приближенный
характер, поскольку в нем не учитываются различия в удельном весе зарплаты
в затратах на производство и в себестоимости продукции.
39
Выводы по главе 1
В данной работе проведен анализ организации заработной платы и
разработан комплекс рекомендаций по совершенствованию системы
заработной платы персонала ООО «ЛЗВЛ».
Анализ литературных и нормативно-правовых источников дал
возможность сформулировать понятие заработной платы. Оплата труда
является системой отношений, которые связаны с тем, чтобы обеспечить
установление и осуществление работодателем выплат сотрудникам за их
работу. Систему заработной платы сотрудников предприятия фиксируют в
коллективных договорах, соглашениях, локальных нормативных актах
организаций и в трудовых договорах.
40
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В ООО «ЛЗВЛ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ЛЗВЛ»
ООО «Лзвл» зарегистрирована 7 октября 2011 г. регистратором
Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №17 по Московской
области.
Руководитель организации: генеральный директор Сайфуллин Рамиль
Рашитович.
Юридический адрес ООО «Лзвл» - 140080, Московская область, город
Лыткарино, территория промзона Тураево, строение 6 лит. с1, помещение 5.
Основным видом деятельности является «Научные исследования и
разработки в области естественных и технических наук прочие»,
зарегистрировано 46 дополнительных видов деятельности.
Рисунок 5. Организационная структура ООО «Лзвл»
Организационная структура построена по линейному принципу, что
позволяет обеспечить достаточно строгую организацию системы управления.
Коллектив ООО «ЛЗВЛ» - это по-прежнему один из ключевых активов и
конкурентных преимуществ субъекта хозяйствования. В неустойчивой
финансовой ситуации деятельность Общества нацелена на то, чтобы активно
формировать кадровый резерв компании: искать талантливых молодых
специалистов, развивать их потенциал. Проведен анализ особенностей
технологии работы с кадрами в ООО «ЛЗВЛ». Таблица 1 содержит оценку
системы организации труда ООО «ЛЗВЛ» на стадии спада.
Генеральный директор
Научно-
исследовательский
отдел
Отдел маркетинга
и сбыта
Бухгалтерия
Отдел
персонала
41
Таблица 1
Система организации труда ООО «ЛЗВЛ» на этапе спада
№
Подсисте
ма
Содержание функции
Существующий
уровень выполнения
1
Анализ,
планирова
ние
персонала
Анализ кадрового потенциала, анализ
рынка труда, планирования и
прогнозирования потребности
Выполняется
ограниченно, лишь за
потребностью
2
Подбор и
отбор
персонала
Проведение собеседований, тестов,
анкетирования, оформления приема
персонала.
Выполняется с
недостатками
3
Оценивани
е
персонала
Оценивания кандидатов на вакантную
должность, аттестация и ротация
персонала.
Выполняется
оценивание
кандидатов на
должность, аттестация
не проводится
4
Развитие
кадров
Техническая и экономическая учеба,
переподготовка и повышение
квалификации, робота с кадровым
резервом, планирование и контроль
деловой карьеры, профессионально-
психологическая адаптация новых
работников.
Выполняется
ограниченно,
происходит
профессиональное
обучение, однако
механизм носит
систематический
характер.
5
Мотивация
персонала
Нормирование и тарификация
трудового процесса, системы оплаты
труда, использование средств
морального поощрения, управление
трудовой мотивацией.
Выполняется
ограниченно, система
нормативов труда и
мотивации не
пересматривалась уже
более чем 3 года
6
Учет
сотруднико
в
Учет приема, перемещения,
вознаграждений сотрудников и
взысканий на них, высвобождение
персонала, организация эффективного
использования персонала.
Выполняется должным
образом
7
Организац
ия
трудовых
отношений
на
предприят
ии
Анализ и регулирование групповых
трудовых взаимоотношений,
отношений руководства, управления
производственными конфликтами и
стрессами
Не выполняется
8
Создание
условий
труда
Соблюдения требований
психофизиологии, эргономики труда и
технической этики, охраны труда и
техники безопасности, охраны
окружающей среды.
Выполняется должным
образом
9
Социально
е развитие
Развитие культуры и физического
воспитания, обеспечения
благоприятного климата
Не выполняется
42
Продолжение таблицы 1
10
Контроль
соблюдени
я
кадрового
законодате
льства
Решение правовых вопросов трудовых
соглашений, согласование кадровых
документов, обеспечения юридической
информацией работников.
Выполняется должным
образом
Из данных таблицы 1 видим, что из 10 функций управления персоналом
в ООО «ЛЗВЛ» должным образом выполняется 4, или 40% от всех функций, 3
или 30% - не выполняется вообще, 3 или 30% выполняются ограниченно.
Задача мотивации труда в практике управления - побуждение людей
наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им
правами и обязанностями. Функцию мотивации работников осуществляет
руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и
создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при успешно
выполненной работе; в то же время на мотивацию труда влияет спектр
факторов, не всегда зависящих от руководителя.
Кадровая политика ООО «ЛЗВЛ» направлена на формирование и
развитие высокопрофессиональной и сплоченной команды специалистов,
способной, обеспечить достижение стратегических целей.
Кадровая политика предполагает, что в ООО «ЛЗВЛ» должны работать
такие сотрудники, которые наряду со специальными знаниями и опытом
обладают еще и достаточно высокими человеческими качествами, способны
успешно работать как в коллективе ООО «ЛЗВЛ», так и с его клиентами, могут
правильно понимать потребности и ожидания клиентов и использовать все
возможности для их удовлетворения.
Большое внимание в ООО «ЛЗВЛ» уделяется адаптации новых
сотрудников. Во-первых, новые сотрудники проходят недельное обучение,
которое включает в себя следующее:
− предоставление информации о структуре ООО «ЛЗВЛ»,
корпоративной культуре, графике работы, требованиях к сотрудникам и т.д.;
− знакомство с местом работы и менеджментом ООО «ЛЗВЛ»;
43
− обучение продуктам ООО «ЛЗВЛ»;
− практику, в частности знакомство с программным обеспечением.
После недельного обучения сотрудник находится под особым контролем
старшего специалиста, который готов оказать помощь в первую минуту.
Основные задачи старшего специалиста в процессе адаптации новых
сотрудников
− поддержка и желание помочь;
− проявление заботы о новом сотруднике;
− консультирование по всем возникающим вопросам;
− своевременное представление информации;
− поддержка благоприятного психологического климата в группе.
Адаптация нового сотрудника очень важный процесс, т.к. мотивация у
сотрудника в момент устройства на работу максимальна и дальнейшая работа
во многом зависит от первого впечатления.
Значимость такого обучения очень высокая, т.к. к каждому сотруднику
подбирается индивидуальный подход. На обучении сотрудник часто
открывается и многие проблемы и вопросы, волновавшие его, решаются.
Для повышения мотивации, по возможности, пожелания сотрудников на
счет графика учитывают. В конце каждого месяца сотрудник заполняет таблицу
и отправляет ее старшему специалисту.
В последнее время в связи с увеличением количества клиентов
загруженность сотрудников в течение дня очень повысилась. В связи с этим
кроме обеденного перерыва у них есть каждые 2 часа 5 минут для отдыха.
Но если большая очередь, то все пятиминутки отменяются, и это уже
фактор демотивации, т.к. ожидания сотрудника не оправдываются, возникает
недовольство.
Каждый сотрудник имеет возможность высказать свои предложения или
жалобы в существующий электронный файл. Эта информация при желании
сотрудника заносится анонимно. В течение нескольких дней на поставленный
вопрос начальник группы дает обратную связь. Но часто получается такая
44
ситуация, что проблема принимается к сведению, ее обещают решить, но
дальнейших действий не следует. Вновь ожидания сотрудника не
оправдываются, мотивация падает.
После истечения 6 месяцев работы сотрудник имеет возможность
перевестись в другое подразделение ООО «ЛЗВЛ». На основании
составленного резюме подбирает сотруднику возможные вакансии. В ООО
«ЛЗВЛ» существует множество различных департаментов, но процесс перевода
может затянуться в связи с ограничением свободных мест. Если сотрудник
ждет перевода длительный период, то данный фактор перестает мотивировать и
в большинстве случаев следует увольнение.
Система мотивации персонала ООО «ЛЗВЛ» сформирована в рамках
действующей системы управления персоналом. Их характер и содержание
позволяют говорить о том, что основой управления торговым персоналом
предприятия являются методы администрирования. Это означает, что
руководство предприятия, следуя этой ключевой линии управления, строит
свою работу с персоналом на основании требований к четкому выполнению
каждым работником его должностных обязанностей, соблюдению трудовой
дисциплины, всех руководящих указаний директора. Система мотивации
персонала в ООО «ЛЗВЛ» складывается из нескольких составляющих (блоков)
рисунке 5.
Рисунок 5. Схема мотивации сотрудников ООО «ЛЗВЛ»