63
Для достижения поставленной цели необходимо руководствоваться
следующ ими принципами:
. Недопустимо аккумулировать большую величину дебиторской
задолже нности, чем може т позволить собственный капитал;
. Необходимо прогнозировать последствия роста дебиторской
задолже нности;
. Недопус тим неоправданный рост деб иторской задолженности.
Для достижения наибольшей эффективности в упра влении дебиторской
задолже нностью в ходе анализа проявления дебиторской задолженности
необходимо принимать в рассмотрение не только ту информацию, а,
следовательно, и те факторы, которые прям о влияют на результаты анализа, но и
ту, которая имеет косвенное влияние на предприятие.
В целях моделирования проце сса управления дебиторской
задолже нностью предприятия ра з работана имитационная м одель управления
дебиторской задолженностью для решения практических задач управления
дебиторской задолженностью предприятия.
В ходе описания предлагаемой модели используется ряд переменных,
отображенных в табл.3.10.
64
Таблица 3.10 Таблица переменных используемых в предлагаемой модели.
Переменные
Характеристики пер еменных
S
Наращенная сумма дебиторской задолженности
P
Первоначальная величина дебиторской задолженности
i
Ставка рефинансирования ЦБ РФ (определяется на случай если в тексте
договора не предусмотрены штрафы)
h
Отношение срока продолжительности задержки платежа к числу дней в году
(определяется на случай, если в тексте договора не пр едусмотрены шт рафы)
Kп
Коэффициент покрытия задолженности (Кп-ДЗ/КЗ)
S1
Величина дебиторской задолженности после осуществления мероприятий по её
взысканию
Процесс управления дебиторской задолженностью можно разбить на пять
этапов.
1. Этап предварительных расчетов и анализа дебиторской
задолже нности.
2. Этап выявления целей и задач управления д ебиторской
задолже нностью.
3. Этап определения метода управления дебиторской задолженностью.
4. Этап корректировки.
5. Этап контроля и оценки достижения цели.
Эти этапы управления учтены при построении модели и отражены в
структуре. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
Первым этапом управления дебиторской задолженностью является анализ
задолже нности и прогнозирование ее возврата. Произ водится сверка расчетов с
контрагентами, устраняются разног л асия, и выявляется фактическая величина
задолже нности. Также на данном этапе возможно спрогнозировать изменение
прибыли в результате ум еньшения дебиторской задолженности.
При низком значении де биторской задол женности деятел ьность не
поддерживается должным образом, контраге нты отказываются покупать товар у
данной организации без отсрочки платежа, соответственно прибыль низкая
(уровень дебиторской задолженности 1). При некотором оптимальном значении
дебиторской задолженности (уровень 2) приб ы л ь становится максимальной и
65
любое отклонение от него в принципе не желательно. Неоправданное увеличение
дебиторской задолженности (уровень 3) влечет за собой отвлечение средств из
оборота и соответственно снижение прибы л и. Таким образом, политика
управления дебиторской задолженностью должна обеспечить поиск
компромисса между эф фективностью работы и риском неоправданного
увеличение дебиторской задолженнос ти.
В общем виде алгоритм прогнозирования изменения прибыли предлагается
представит ь в следующем виде:
∆Пр = Σ (DZi + Ni),
где ∆Пр - изменение прибыли в зависимости от изменения дебиторской
задолже нности;- дебиторская зад ол женность, возвращенная в периоде i;-
сумма неустойки, начисленная организацией контрагенту;- период.
Предложе нная формула отражает увеличение прибыли предприятия как
сумму взысканной величины дебиторской задолже нности организаци и и
начисленных процентов в определенном отчетном периоде.
Дальнейший расчет коэффициента покрытия задолженности позволяет
определить уровень л иквидности на данном этапе.
Последующее ранжирование дебиторов по дате образования и величине
позволит наметить очередность проводимой раб оты с конкретными дебиторами.
Кроме того, в соответствии с последовательностью, приведенной в первой
части исследования, проводятся экспертные опросы.
Также предлагается проранжировать контрагенто в по значению кредитных
рейтингов, в соответствии с табл.3.11.
66
Таблица 3.11. Значение кредитных рейтингов.
Платежная дисциплина
Объем поставок
Просрочка оплаты,
дней
Рейтинг
Сумма реализации за
год, руб.
Рейтинг
Более 90
E
Больше 1 млн.
E
Меньше 90
D
Больше 7 млн.
D
Меньше 60
C
Больше 10 млн .
C
Меньше 30
B
Больше 50 млн.
B
0
A
Больше 100 млн.
A
В качестве двух наиболее важных ха рактеристик кредитоспособности
покупателя выделяют платежную дисциплину и объем продаж (в д енежном
выражении) в предшествующие периоды. Данные характеристики контрагентов
наиболее полно отражают складывающие деловые отношения, позволяют
определить финансовую дисциплинированность партнера, его важность с точки
зрения объема поставок продукции.
Сначала клиенты ранжируются по платежной дисципл ине. Получившие
рейтинг «D» или «Е» к ранжированию по объему продаж не допускаются,
договора с ними заключаются на условиях, рассматриваемых руководством
организации индивидуально для кажд ого контрагента. Для компаний,
получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие усл овия
работы:
рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога;
рейтинг «В»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней
и их строгое исполнение;
рейтинг «А »: предос тавление отсрочки пл атежа без использования санкций
со стороны компании.
На основании рейтинга объема поставок определяется максимально
допустимый объем товарного кред ита и цены на реализуемую продукцию. К
примеру, для компании с рейтингом объема поставок «B» размер товарного
кредита не должен превышать 50 млн. руб. в год, а цена реа л из ации
устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не
67
больше 100 млн. руб. в год, а цена - на 10% ниже базовой.
Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для
принятия оперативных решений.
Кроме приведенных способов, с точки зрения различных научных школ, на
предприятиях должны использоваться иные способы ранжирования дебиторской
задолже нности, например, по срокам ее возникновения. Классификация
предусматривает следующую группировку (в днях): 0-30; 31-60; 61-90; 91-120;
свыше 120. Преимуществом данного способа ранжирования является то, что он
позволяет выявлять дебиторов, задолженность которых просрочена или буд ет
считаться просроченной в ближайшем будущем.
С цел ью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в
договоры с контрагентами целесообразн о включать пункты, предусматривающие
возложение на должника дополнительных обременений в виде штрафных
санкций в случае нарушения условий договоров (просрочка платежа,
невыполнение работ в срок по перечисленному авансу).
В настоящее время наиболее применимыми являются следующие виды
неустоек: договорная, штрафная, альтернативная. Договорная неустойка
устанавливается в тексте договора соглашением сторон. При штрафной
неустойке кредитор вправе требовать возмещения в полном объеме причиненных
убытков и, сверх того, уплаты неустойки. Наконец, альтернативная неустойка
предусматривает прав о потерпевше й стороны взыскать либо неустойку, либо
убытки.
На этапе применения штрафов и неустоек для предприятия имеет большое
значение разработка шкалы штрафных санкций, регла ментирующей
возможность их применен ия в каждом конкретном случа е. Например,
предлагается установить определенный размер штрафов для организа ций,
проранжир ованных в соответствии со значением кредитных рейтингов.
Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на
68
которую производится задержка платежа, в соответствии со следующей шкалой
штрафных санкций, привед енной в табл.
Приведенная шкала штрафных санкций устанавливает фиксированную
величину штрафов для каждого контрагента в зависимости от просрочки платежа
(табл.3.12).
Таблица 3.12. Шкала штрафных санкций, %
0 дн.
0-30 дн.
30-60 дн.
60-90 дн.
Свыше 90 дн
A.
0
0
0
0
0
B.
0
0,01
0,02
0,03
0,04
C.
0
0.02
0,03
0,04
0,05
D.
0
0,03
0,04
0,05
0,06
E.
индивидуально
Неустойка начисляется в процентах от просроченной суммы за каждый
день просрочки платежа (таким образом, по условиям договора, если контраг ент,
отнесенный к группе «C», производит задержку платежа на срок от 30 до 60 дней,
он обязан уплатить неустойку в сумме 0,03% от просроченной суммы). После
проведения ранжирования дебиторской задол женности по дате образования и
величине цел есообразно в соответствии м етодикой начисления штрафных
санкций произвести начисление штрафов на задолженность контрагентов по тем
договорам, по которым произведена задержка выполнения работ или оплаты.
В целях оптимизации примене ния штрафов на предприятии предлагается
методика применения штрафных санкций, регламентирующая порядок шагов,
при работе с контрагентами.
Шаг 1. На этапе заключения договора с контрагентом предприятие
проводит комплекс мероприятий, необходимых для установления надежности и
платежеспособности потенциальн ого контраг ента.
Шаг 2. На ос новании данных о надежности контрагента предприятию
присваивается кредитный рейтинг от А до Е (рейтинг А присваивается наиболее
69
надежным, Е - наименее надежным).
Шаг 3. В зависимости от присвоенного контрагенту кредитного рейтинга,
в текст договора включается пункт о применении штрафных санкций в сл учае
заде ржки выполнения работ, поставки товаров. Размер штрафов определяется в
соответствии со ш калой штраф ных санкций. Таким образом, например, для
организации с кредитн ым рейтингом С, в тексте договора предусматриваю тся
штрафы при задержке платежа ил и выполнении работ, поставки товаров
следующ им образом:
при зад ержке от 0 до 30 дней - 0,02% от просроченной суммы за каждый
день просрочки;
при задержке от 30 до 60 дней - 0,03% от просроченной суммы за каждый
день просрочки;
при задержке от 60 до 90 дней - 0,04% от просроченной суммы за каждый
день просрочки;
при задержке свыше 90 дней - 0,05% от просроченно й сум мы за каждый
день просрочки;
Шаг 4. В процессе текущей работы с контрагентами постоянно проводится
мониторинг существующей дебиторской задол женности на пред мет нарушения
сроков исполнения обязательств.
Шаг 5. В случае выявления случаев задержки платежа, выполнения работ
или поставки товаров на просроченную сумм у производится расче т штрафных
санкций. Так, например, в случае если контрагент с кредитным рейтингом С
производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1000000 рублей
на срок 30 дней, размер штрафов расс читывается следующим образом:
* 0,02% * 30 = 6.000 руб.
Шаг 6. Производится уведомление контрагента о начислении штрафных
70
санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 60
дней производится пересчет штраф ов, в соответствии со шкалой ш трафных
санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом
С производит задержку пос тавки предоплаченного товара, суммой 1000000
рублей на срок 60 дней, разм ер штрафов пересчитывается сле дующим образом:
* 0,03% * 60 = 18.000 руб.
Шаг 7. Производится повторное уведом л ение контрагента о начислении
штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по
истечении 90 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой
штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным
рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, сумм ой
1000000 рубле й на срок 90 дней, раз мер штрафов пе ресчитывается след ующим
образом:
* 0,04% * 90 = 36.000 рублей.
Аналогичным образом производится перес че т штрафов по истечении 90
дней.
Шаг 8. Контрагенту напра вляется претензия, проводится комплекс
мероприятий, направленных на предарбитражное урегулирование ситуации. В
случае отказа дебитора погасить образовавшуюся за долженность направляется
иск в А рбитражный суд о взыскании сум мы основного долга и начисленных
штрафных санкций.
Кроме вышеуказанных штрафных санкций приказом руководителя
предприятия целесообразно ввести персональную ответственность должностных
лиц, инициировавших заключение договора с «нена дежными» контраг ентами,
71
повлекшее возникновение просроченн ой или безнадежной для взыскания
задолже нности. Для этого необходимо закрепить ответственность сотрудников
организации в регламенте управления дебиторской задолженностью.
Подобное регламентирование функций отделов и служб организации
позволяет кон кре тизировать действия, осущес твляемые ими в целях снижения
дебиторской задолженности, а также установить пе рсональную ответственнос ть
за необоснованный рост задолженности.
Также на данном этапе необходимо провести анализ платежеспособности
дебитора на предмет возможности взыскания дебиторской задолженности.
Для задолженности, реальной для взыскания необходимо провести полный
комплекс мероприятий для ее расшивки, задолженность нереальную для
взыскания по истечении срока исковой давности в 3 года, установленного статьей
196 Гражданского кодекса РФ, необходимо представить на расс мотрение
комиссии по сп исанию дебиторской и кредиторской задолженности для анализа
на возможность списания за баланс.
Таблица 3.13. Регламент управления дебиторской задолженностью организации
Этап управления дебиторской
задолженостью
Процедура
Ответственное лицо
(подразде ление)
Критич ес кий срок оплаты не
наступил
Заключение договора
Менеджер по продажам
Контроль отгрузки
Коммерчес кий директор
Выставление счета
Финансовая служба
Уведом ление об отгрузке
Уведом ление о сумме и
расчетных сроках погашения
дебиторской задолженности
За 2-3 дня до наступления
критического срока оплаты
Просрочка до 7 дней
При неоплате в срок – звонок с
выяснением причин,
формирование графика
платежей
Менеджер по продажам
Прекращение поставок (до
оплаты)
Коммерчес кий директор
Направление
предупредите льного письма о
начислении штрафа
Финансовая служба
Просрочка от 7 до 30 дней
Начисление шт рафа
Финансовая служба
Предарбитражное
предупреждение
Юридический отдел
Ежедневные звонки с
Менеджер по продажам
72
напоминанием
Переговоры с ответственными
лицами
Просрочка от 30 до 90 дней
Команди ров ка ответственного
менеджера, принятие всех
возможных мер по досудебному
взысканию
Менеджер по продажам
Официальная претензия
Юридический отдел
Просрочка более 90 дней
Подача иска в арбитражный
суд
Юридический отдел
Кроме того, на данном этапе необходимо исследовать задолже нность на
предмет возможности ее расшивки с помощью наработанных, стандартных схем.
Проведение мониторинга дебиторской и кредиторской з адолженности на
предмет возможности погашения с помощью стандартных схем на этапе
предварительных расчетов и анализа позволяет упростить и ускорить расшивку
задолже нности.
Вторым этапом управления дебиторской задолженности является
выявление целей и задач управления дебиторской задолженнос тью. На
основании анализа дебиторской з адолженности, провед енного на первом этапе,
задолже нность конкретных дебиторов можно разделить на непросроченную,
просроченную и отсроченную в зависим ости от даты образования (для целей
расчетов п росроченной счи тается задолженность, числящаяся боле е 3 месяцев от
даты образования, отсроченной задолженностью считается
реструктуризированные долги и долги, на которые наложен мораторий).
Для просроченной задолженности, в соответствии с установленной шкалой
штрафных санкций рассчитывается размер штрафа и определяется
окончательная сумма задолженнос ти.
Далее, в з ависимости от того, в какую категорию попала задолженность
конкретного дебитора, к ра з работке, в соответствии с рисунком 3, принимается
одна из трех стратегий - стратегия учета, стратегия взыскания или стратегия
наблюдения за возможностью взыскания.
Стратегия учета пров одится по отношению к непросроченной
задолже нности и не требует активных действий по взысканию. На данной стадии