53
Как видно на рисунке на конец анализируемого года краткосрочная
дебиторская задолженность увеличилась.
3.2. Сравнение дебиторской и кредиторской задолженности предприятия
Состояние дебиторской и кредиторской задолженности, их размеры и
качество оказывают сильное влияние на ф инансовое состояние предприятия.
Для его улучшения необходимо:
• следить за соотношением дебиторской и кредиторской задол женности.
Превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой
устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных
источников финансирования;
• контролировать состояние ра счетов по просроченным задолженностям;
• по возможности ориентироваться на увеличение количест ва предприя тий-
потребителей продукции с целью уменьшения риска неуплаты монопольным
заказчиком.
Для проведения сравнительного анализа дебиторской и кред иторской
задолже нности составим табл. 3.2 и 3.3.
Таблица 3.2. Характеристика дебиторской и кредиторской задолженности
Наименование пок азателей
2015
год
2016
год
2017
год
Прирост 2016,
%
Прирост 2017,
%
Дебиторс кая задолженность
всего
5519
5427
11025
98,33
203,15
В т.ч. просроченная
-
-
-
-
-
Кредиторс кая задолженность
всего
8277
12560
28751
151,75
228,91
В т.ч. просроченная
-
-
-
-
-
На рис.3.2 отображена динамика дебиторской и кредиторской
задолже нности
54
Рисунок 3.2. Динамика дебиторской и кредиторской задолженности в 2015-2017
годах
Таблица 3.3. Сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженности в
2015 году
Показатели
Кредиторс кая
задолженность
Дебиторс кая
задолженность
Темп роста, %
-
-
Оборачиваемость, в
оборотах
37,16
30,98
Оборачиваемость, в днях
9,69
11,62
Таблица 3.4. Сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженности в
2016 году
Показатели
Кредиторс кая
задолженность
Дебиторс кая
задолженность
Темп роста, %
151,75
98,33
Оборачиваемость, в
оборотах
30,81
40,91
Оборачиваемость, в днях
11,68
8,80
Таблица 3.5. Сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженности в
2017 году
Показатели
Кредиторс кая
задолженность
Дебиторс кая
задолженность
Темп роста, %
228,91
203,15
Оборачиваемость, в
оборотах
9,8
20,01
Оборачиваемость, в днях
36,73
17,99
5 519 000,00 ₽ 5 427 000,00 ₽
11 025 000,00 ₽
8 277 000,00 ₽
12 560 000,00 ₽
28 751 000,00 ₽
2015 ГОД 2016 ГОД 2017 ГОД
Динамика дебиторской и кредиторской
задолженности в 2015-2017 годах
Дебиторская задолженность всего Кредиторская задолженность всего
55
В 2017 году по сравнению с 2016 годом дебиторская задолженность
возросла на 3,15%, кредиторская задолж енность - на 28,91%.
Сравнение дебиторской и кредиторской задолженности показало:
• на предприятии с умма кредиторской задолженности на конец 2017 года
на 17726 тыс.руб. больше чем дебиторская задолженность и темп ее рос та на
25,76% превышает темп роста дебиторской задолженности;
• более высокая скорость обращения дебиторской задолженности
позволяет надеяться на приток денежных средств и снижение кредиторской
задолже нности.
Тем не менее можно сделать вывод, что предприятие имеет опред еленные
финансовые затруднения, связанные с де фицитом денежных средств.
3.3. Совершенствование системы расчетов с клиентами
Все фирмы стремятся осуществлять продажу своих товаров или услуг на
условиях нем едленной оплаты, но под влиянием конкуренции продавцам часто
приходится соглашаться на отсрочку платеже й. Возникающая при этом
дебиторская задолженность может привести как к дефициту оборотных средств,
так и служить действенным инструментом увеличения товарооборота продавца.
Поэтому особенное значение приобретают методики анализа данного актива
компании и разработанные на этой основе приёмы, позволяющие эффективно
управлять дебиторской задолженностью.
След ует отметить, что данная методика позволяет осуществить анализ при
сколь-угод но большом количе стве покупателей, формирующих дебиторскую
задолже нность, и предназначена в пе рвую очередь для компаний,
осущес твляющих оптовую и мелкооптовую торговлю.
Процесс управления дебиторской задолженност ью начинается с
формирования кредитной политики компании. Её существенными показателями
56
являются:
• определение условий предос тавления товарного кредита;
• расчёт максимального срока предос тавления товарного кредита;
• составление «матрицы скидок» - таблицы, содержащей варианты
скидок за отгружаемый товар (оказываемые услуги) в зависимости от
сроков его опл аты. То есть, в качестве цены, указываемой в
прейскуранте, принимается цена товара, предоставленного в кредит
на максимально установленный срок.
Ниже приводятся порядок обоснования указанных показателей.
1) Представляется целесообразным клиентам, не имеющим кред итной
истории, не выдавать товарный кредит в течение двух месяцев с
момента начала продаж - отгрузка товара только на условиях
немедленной опла ты. Товарный кред ит следует выдавать, начиная с
третьего месяца отгрузок в объёме среднеме сячного товарооборота
за прошедшие месяцы. Принятие решения о предоставлении Клиенту
товарного кредита должно сопровождаться мерами по страхованию
риска неопла ты. Од ной из доступных и действенных мер является
взимание с Клиента аванса в размере фиксированного процента от
объёма отгрузки. Опыт свидетельствует, что приобретая товар пусть
даже и с небольшой затратой денег, Клиенты более ответственно
относятся к своей деятельности, желая скорее вернуть средства, что
благотворно сказывается как на обороте, так и на качестве
дебиторской задолженности. Оставшаяся часть оформляется
товарным кредитом с учётом скидки, согласно таблице,
рассмотренной в пунк те 2. Для расчёта фиксированного размера
аванса можно использовать бухг алтерские данные за прошлый
период. Для исключения влияния сезонных факторов, в качестве
такого периода лучше выбрать один год. Тогда раз мер аванса
57
рассчитывается по формуле:
Величина поступившей от Клиентов предоплаты (за г од)
-------------------------------------------------------------------------------- * 100 %
Годовой товарооборот
Опыт свидетельствует, что фиксированный размер аванса
целесообразно установить на уровне в 25 % от объёма отгрузки.
Разность между предлагаемым значением и полученным расчётным
путём свидетельствует о степени мягкости с уществующей кредитной
политики организации.
2) Поскольку у компании существуют обяз ательства перед
поставщиками товаров и услуг, ограниченные конкретными
временными рамками, то срок предоставления товаров в кредит
покупателям не может превышать планового периода
оборачиваемости кредиторской задолженности. Однако расчётное
значение периода оборачиваемости кредиторской задолженности
необходимо уменьшить с корректировать на срок нахождения денег в
пути (3-4 дня). Скорректирован ное значение периода
оборачиваемости кредиторской задолженности сравнивается со
сложившимися периодам и предоставлен ия товарного кредита.
Например, организа ция предоставляет товарный кредит покупателям
на 7,14,21,30 и более дней. Необходимо, используя данные
бухгалтерского учёта (в таблице они выделены жирным шрифтом)
установить максимальный срок, на который це л есообразно
предоставлять товарный кредит покупателям.
Для целей ежемесячного контроля состояния дебиторской
задолже нности удобно начальные дан ные и результаты расчёта
58
периодов оборачиваемости де биторской и кредиторской
задолже нности представлять в нижеследующей таблице 3.6
Таблица 3.6. Данные оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности
Плановые показатели
Январь
Объём продаж
4 912 000
Себестоимость реализованных товаров
10 665 447
Дебиторс кая задолженность - ДЗ
2 419 108
Кредиторс кая задолженность - КЗ
9 935 000
Период оборачиваемости дебиторской задолженности - K
об
ДЗ, в днях
13,8
Период оборачиваемости кредиторской задолженности K
об
КЗ, в днях
26,0
Как следует из полученных расчётов, организация эффективно
управляет своей зад ол женностью, так как период оборачивае мости
дебиторской задолженнос ти гораздо короче подобного показателя
кредиторской задолженности. Расчётное значение периода
оборачиваемости кредиторской задолженности корре ктируе тся на
срок нахождения денег в пути, и таким образом ближайший
установле нный в договорах срок равен 21 дню. Поэтому он и
принимается в качестве максима л ьного срока предоставления
товарного кредита.
3) При определении разм ера скидки необход имо учитывать долю
безнадёжных дол гов в товарообороте организации, поскольку
указанные потери для сохранения установленного уровня
рентабельности можно компенсировать только в величине
наценки(скидки). Опре делить величину безнадё жной задолженности
финансовый менеджер может самостоятельно, считая таковой
любую просроченную свыше 90 дней задолженность, либо
воспользоваться результатами аудиторского заключен ия .
Полученное значение руководство организации может испол ьзовать
в качестве ориентира при оце нке работы менеджеров по продажам,
финансовые службы использовать в после дующих вычислениях.
59
Далее, при расчёте скидки сле дует исходить из равноценности
финансовых последствий (с учётом времени) наценки и скидки.
Периоды отсрочки при предос тавлении товарного кредита следует
унифицировать, что позволит упростить учёт поступле ния средств по
оплате дебиторской задолженности в плане поступления денежных
средств.
В таблице 3.7 приведен пример расчетов с клиентами предприятия.
Таблица 3.7. Расчеты с клиентами предприятия в 1м квартале 2017 года
январь
февраль
март
Доля в
ДЗ
Доля в
обороте
Доля в
ДЗ
Доля в
обороте
Доля в
ДЗ
Доля в
обороте
Группа 1
Кредит
9,85%
0,00%
19,87%
0,00%
17,47%
0,00%
без п/оплаты
9,91%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
п/оплата
0,00%
0,00%
Оборот подгруппы
0,00
0,00
0,00
Темп прироста
оборота
0,00
0,00
ДЗ подгруппы
-371 286,27
-182 882,87
-199 356,28
Темп прироста ДЗ
0,49
1,09
К-т оборачиваемости
0,00
0,00
0,00
Группа 2
Кредит
65,74%
20,59%
41,91%
4,65%
0,29%
0,09%
без п/оплаты
1,51%
0,12%
38,79%
11,61%
п/оплата
Оборот подгруппы
1 188 811,78
191 749,78
238 685,85
Темп прироста
оборота
0,23
1,24
ДЗ подгруппы
-1 263 803,18
-385 659,24
-445 870,07
Темп прироста ДЗ
0,31
1,16
К-т оборачиваемости
0,90
0,50
0,54
Группа 3
Кредит
11,87%
16,77%
36,99%
15,20%
43,45%
35,08%
без п/оплаты
1,12%
13,69%
п/оплата
1,23%
0,82%
Оборот подгруппы
1 673 807,49
660 667,33
851 881,09
Темп прироста
оборота
0,39
1,29
ДЗ подгруппы
-244 074,72
-351 666,39
-495 679,16
Темп прироста ДЗ
1,44
1,41
К-т оборачиваемости
6,86
1,88
1,72
Группа 4
Кредит
21,35%
18,25%
2,94%
без п/оплаты
23,29%
34,13%
46,51%
п/оплата
4,19%
15,03%
3,76%
Оборот подгруппы
2 683 148,69
2 779 983,46
1 274 180,28
Темп прироста
оборота
1,04
0,46
Оборот отдела
5 494 716,96
3 632 400,57
2 364 747,22
Темп прироста
0,66
0,65
ДЗ отдела
-1 879 164,16
-920 208,50
-1 140 905,51
Темп прироста
0,49
1,24
60
Средний к-т оборачиваемости
за месяц
1,50
0,93
0,96
Из таблицы 3.7 видно, что предоплата при работе с дебиторами не
применяется. В тоже время, предоплата производится с клиентов, не имеющих
дебиторской задолженности перед организацией (г руппа 4). Что свидетельствует
о неравномерности применения со стороны менеджеров условий кредитной
политики к клиентам. С января месяца наблюдается уме ньшение доли группы 2
в отгрузках по кредиту, т.е. не производятся новые отгрузки, если клиент уже
имеет задолженность. В ма рте доля в обороте этой группы возросла почти в 3
раза.
Улучшилась работа с клиентами из группы 3 - более, чем в 2 раза возросла
их доля в обороте. Вы шесказанное свидетельствует об усилении
требовательности ме неджеров к работе с клиентами организации (отдела).
Обращает внимание уменьшение в марте в группе 4 доли клиентов,
работающих по предоплате. Возможно, это связано с задержкой со стороны
организации отправки товара клиенту. Делая предоплату, клиент ожидает от
контрагента оперативной отправки товара. Задержка в отправке товара приводит
к отказу клиента работать с организаци ей на авансовых усл овиях и переходу в
расчётах на оплату по факту. Об этом свидетельствует увеличение доли
подгруппы «без п/оплаты» в группе 4. Этим допущением м ожно объяснить
падение продаж по группе в марте, хотя до этого месяца товарооборот рос.
Поэтому необходим анализ обработки за явок отд елом логистики и создание
процедур и схем движения товара с нормированием времени на каждой
операции.
Обращает внимание резкие провалы в товарообороте по группам 2 и 3 в
январе-феврале. Такая волатильнос ть происходит тогда, когда ожидаемую
закупку не производит крупный Клиент. Желая компенсировать падение
товарооборота, менеджеры вынуждены расширить кредитование менее крупных
61
и менее проверенных Клиентов или отгружают товар крупным Клиентом при
наличии у них долга перед организацией, что подтверждается опережающим
ростом дебиторской задолженности (группы 2,3 ф евраль-март). Данный тезис
подробно ра ссматривается при анализе динамики объёма продаж и дебиторской
задолже нности по клиентам организа ции (отдела) (по месяцам).
Для целей подобного анализа определ им, сколько Клиентов формируют 85
% товарооборота, рассчитанного с начала момента наблюдения по момент
анализа нарастающим итогом . В дальнейшем это количество будем называть
базовый список. Посмотрим, какая доля в продажах по ка ждому месяцу
приходится на этих Клиентов.
Таблица 3.8. Доля расчетов с клиентами в товарообороте
Месяц
Доля в обороте
Доля в ДЗ отдела
Прирост продаж
январь
87,87%
84,23%
1,00
февраль
85,64%
78,42%
0,64
март
84,74%
88,68%
0,64
Темп падения продаж среди крупных Клиентов почти в точности в каждом
месяце соответствует падению продаж по отделу в целом (см. таблицу из примера
4). Таким образом, от поведения и технологии обслуживания крупных Клиентов
зависит существенным образом товарооборот организации.
Как отмечалось, в условиях падения продаж по одному крупному Клиент у
менеджеры отде л а предпринимают попытки увеличить продажи со стороны
других крупных или ме нее крупн ых К л иентов, а также путём при влечения новы х.
Попытки расширения бизнеса всегда встречают сопротивление рынка (так как
сущес твует конкуре нция). Расш ирение проис ходит тогда, когда уменьшается
доля Клиентов базового списка в составе Клиентов каждого месяца,
формирующих установленный нами 85 %-й объём прод аж. Клиентов,
формирующих указанный уровень оборота в каждом месяце, формируют спис ок
«85». Рассчитав д ол ю товарооборота в каждом месяце, приходящ ийся на
62
Клиентов из базового списка, формирующих 85 %-й уровень товарооборота
нарастающим итогом, можно оце нить степень сопротивления рынка и пределы
расшире ния. При этом всегда обращаем внимание на долю сгруппированных
клиентов в дебиторской задолженности и товарообороте.
Таблица 3.9. Доля клиентов в базовом списке и по дебиторской задолженности
Месяц
Доля Клиентов ба зо вого списка в
товарообороте каждого меся ца
Доля Клиентов ба зо вого списка в дебиторской
задолженности каждого месяца
январь
82,65%
73,79%
февраль
76,99%
69,58%
март
74,86%
77,26%
Как видим, доля базовых (крупных) клиентов не меняется существенным
образом, т.е. закупки клиентов, входящих в базовый список, ока зывают
сущес твенное влияние на товарооборот отдела. Поскольку доля Клиентов списка
упала не сильно, а в марте по сравнению с февралём всего на 2,13 %, то уровень
сопротивления рыно чной среды можно оценить как сильный. Попытки
увеличения товарооборота за счёт Клиентов, не входящих в базовый список, к
сущес твенным изменениям не привели. В случае, если погашение дебиторской
задолже нности другими клиентами б азового списка осуществляется медленно
(т.е. с просрочкой), то увеличение задолженности даже по од ному клиенту
приводит к резкому снижению ликвидности всей организации. Таким образом -
в условиях с ильного сопротивления рыночной среды для увеличения
товарооборота менед жеры вынуждены идти на смягчение условий кредитования
базовых (крупных) Клиентов, что приводит к увеличению риско в.
3.4. Управление дебиторскими долгами
Целью управления дебиторской задолженностью является обеспе че ние
наиболе е эффективной реализа ции экономических решений в процессе
дея тельности пре дприятия.