53
ликвидности (Н
4
) и их сравнение с установленным Банком России
допустимыми числовыми значениями.
Оценка, управление и контроль за риском ликвидности осуществляется в
соответствии с «Положением об организации работы по управлению и
контролю за ликвидностью», утвержденным протоколом Совета Директоров
№44 от «30» ноября 2015 г., которое учитывает требования Банка России.
Для оценки и анализа риска потери ликвидности Банк использует
следующие методы:
– метод коэффициентов (нормативный подход);
– метод анализа разрыва в сроках погашения требований и обязательств с
расчетом показателей ликвидности: избыток/дефицит ликвидности,
коэффициент избытка/дефицита ликвидности;
– прогнозирование потоков денежных средств;
– анализ состояния ликвидности с использованием сценарного анализа
при проведении стресс-тестирования.
Нормативный подход включает в себя расчет фактических значений
обязательных нормативов мгновенной (Н
2
), текущей (Н
З
) и долгосрочной
ликвидности (Н
4
) (далее - нормативы ликвидности) и их сравнение с
установленным Банком России допустимыми числовыми значениями:
Норматив Н
2
(мгновенная ликвидность) - отношение суммы высоколиквидных
активов банка к сумме обязательств банка по счетам до востребования.
Минимально допустимое значение норматива Н
2
устанавливается в размере
15%. Норматив Н
З
(текущая ликвидность) - представляет собой отношение
суммы ликвидных активов банка к сумме обязательств банка по счетам до
востребования и на срок до 30 дней. Минимально допустимое значение
норматива Н
З
устанавливается в размере 50%.
Норматив Н
4
(долгосрочная ликвидность) - отношение выданных Банком
кредитов сроком погашения более года к капиталу Банка, а также к
обязательствам Бан ка по депозитным счетам, полученны м кредитам и другим
54
долговым обязательствам на срок более года. Максимально допустимое
значение норматива Н
4
устанавливается в размере 120%.
Показатели нормативов ликвидности таблице 18.
Таблица 18 – Показатели нормативов ликвидности
Наименование
оказателя
Нормативное
значение, %
Фактическое
значение на
2016
Фактическое
значение на
2017
Норматив
мгновенной
ликвидности (Н
2
)
Более 15
79,0
47,3
Норматив текущей
ликвидности банка
(Н
3
)
Более 50
95,7
90,9
Норматив
долгосрочной
ликвидности банка
(Н
4
)
Менее 120
0,2
0,1
Отчет о движении денежных средств в таблице 19.
Таблица 19 – Отчет о движении денежных средств
Прирост (использование) денежных средств
2016,
тыс.руб.
2017,
тыс.руб.
Денежные средства и их эквиваленты на начало
отчетного года
7247158
2011057
Денежные средства и их эквиваленты на конец
отчетного периода
2011057
9211547
Прирост (использование) денежных средств и их
эквивалентов.
-5236101
7200490
-6000000
-4000000
-2000000
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
2016, тыс.руб.
2017, тыс.руб.
55
Рисунок 10 – Движение денежных средств
В 2017 году прирост денежных средств составил 7200490 тыс.руб. В
состав активов отчета о движении денежных средств не включаются активы, по
которым существует риск потерь. Недоступные для использования остатки
денежных средств и их эквивалентов, кроме средств обязательных резервов,
депонируемых в Банке России, отсутствуют. В связи с присоединением к Банку
НКО «Рапида» в апреле 2017 года в составе строки 1.2.4. «Чистый прирост по
прочим активам» отчета о движении денежных средств отражены 2813389
тыс.руб., полученные в результате присоединения.
К значимым рискам, влиянию которых Банк подвергается в ходе своей
деятельности в качестве кредитной организации и хозяйствующего субъекта
относятся кредитный риск. Банк принимает на себя кредитный риск, а именно
риск того, что контрагент не сможет полностью погасить задолженность в
установленный срок;
Рассмотрим подробнее кредитный риск. В таблице 20 представлена
информация об объемах и сроках просроченной задолженности по состоянию
на 01.01.2018 и 01.01.2017. Дополнительно приводится следующее определение
просроченного актива: «актив признается просроченным в полном объеме в
случае нарушения установленных договором сроков по уплате хотя бы одного
платежа по основному долгу и (или) процентам».
Таблица 20 – Объем и срок просроченной задолженности
На 01.01.2018
В том числе по срокам
просрочки, тыс.руб.
Общая сумма
просроченной
задолженности,
тыс.руб.
Величина
резервов
на
возможные
потери,
тыс.руб.
До
30
дней
От
31до
90
дней
От
91 до
180
дней
Свыше
180
дней
1
2
3
4
5
6
7
Активы с
просроченной
задолженностью,
итого, из них:
41383
48539
30928
159679
280529
182742
средства,
размещенные в
кредитных
организациях
0
0
0
941
941
941
56
Продолжение таблицы 20
1
2
3
4
5
6
7
средства,
предоставленные
юридическим лицам
0
0
0
0
0
0
ссуды,
предоставленные
физическим лицам
36080
47009
29780
42516
155385
59178
прочие требования
5197
1262
850
115819
123128
122008
требования по
получению %
доходов всего, в том
числе
106
268
298
403
1075
615
требования по
получению %
доходов к кредитным
организациям
0
0
0
0
0
0
требования по
получению %
доходов к
юридическим лицам
0
0
0
0
0
0
требования по
получению %
доходов к
физическим лицам
106
268
298
403
1075
615
ссуды,
классифицированные
в соответствии с
пунктом 3.10
Положения Банка
России № 254-П,
всего
0
0
0
0
0
0
На 01.01.2017
Активы с
просроченной
задолженностью,
итого, из них:
33764
157
0
96779
130700
107878
средства,
размещенные в
кредитных
организациях
0
0
0
941
941
941
средства,
предоставленные
юридическим лицам
0
0
0
0
0
0
ссуды,
предоставленные
физическим лицам
0
0
0
0
0
0
прочие требования
33764
157
0
95838
129759
106937
Удельный вес просроченной задолженности на 01.01.18 г. в общем
объеме активов составляет 1,70 %.
57
В результате анализа работы АО КИВИ БАНК и его финансового
состояния было выявлено, что банк является доходным и его финансовое
положение устойчивым, т.к. результаты анализа показали увеличение почти
всех показателей банка.
Получение дохода занимает лидирующее положение в иерархии целей
экономической организации. Из-за роста себестоимости банк недополучил
определенную долю дохода. Данный факт говорит о том, что необходимо либо
увеличивать объем предлагаемых услуг, путем расширения своей доли на
рынке, либо сократить постоянные затраты.
2.3 Рекомендации по сохранению финансовой устойчивости АО Киви
Банка
Финансовый анализ выявил высокую себестоимость услуг банка, что
привело к уменьшению собственного капитала в 2017 году.
Стратегия банка на 2018 год предполагает развитие и усиление основной
деятельности. Этого можно достичь с помощью развития платежного сервиса
QIWI Кошелек. В качестве рекомендаций можно предложить:
1) развитие и интенсификация основной деятельности, связанной с
обслуживанием платежной системы QIWI Кошелек и осуществление расчетов в
рамках приема платежей от физических лиц банковскими платежными
агентами/субагентами;
2) дальнейшее развитие банковского продукта – карты беспроцентной
рассрочки «Совесть»;
3) увеличение доли платежной системы CONTACT на рынке платежных
услуг Российской Федерации.
Достижение поставленных целей обеспечивается внедрением
международных стандартов, гарантирующих высокое качество ведения
бизнеса, поддержанием безупречной репутации, высокой доходности и
формированием корпоративной культуры.
58
Завоевание наибольшей доли рынка невозможно без тщательного его
изучения. В этой связи полезно было бы порекомендовать, данному банку,
привлечь к себе на работу опытного специалиста в области маркетинга,
организовать хорошо продуманную рекламу, расширить перечень оказываемых
услуг и повысить качество сервисного обслуживания.
Руководству банка все усилия финансовой политики нужно направить на
модернизацию, т.е.:
1) продать «лишние» активы;
2) ускорить оборачиваемость, высвобождение ресурсов;
3) поддерживать только перспективные направления своей деятельности;
4) разработать новые направления.
Для Киви Банка предлагается использовать следующие мероприятия по
управлению ликвидностью:
1. Составление платежного календаря, т.е. планировать денежные
поступления и отчисления для контроля наличия денежных средств на счетах
банка;
2. Оценка времени наибольшего притока денежной наличности в течение
месяца, т.е. определение временного интервала поступления денежных средств,
для выяснения возможности смещения денежного потока в нужном
направлении;
3. контроль над соблюдением договорных обязательств;
4. контроль над «возрастом» дебиторской задолженности, т.е. выявление
рискованной задолженности и принятие мер по ее погашению;
5. расширение форм оплаты и способов расчетов с клиентами.
Для осуществления всех вышеперечисленных мероприятий можно
использовать готовые программные продукты.
Для Киви Банка мы предлагаем использовать «1С: Управление по целям и
KPI».
Преимущества «1С: Управление по целям и KPI»:
59
1. Стоимость тиражного продукта для клиента многократно ниже
стоимости первоначальной разработки. На проектирование, разработку,
тестирование и отладку тиражного программного продукта потрачено около
10000 часов работы специалистов (методистов и программистов),
инвестировано около 5 000 000 рублей.
2. Более 2 000 пожеланий клиентов и пользователей было реализовано
в рамках внедрения нашего программного продукта и разработки новых версий
программистами.
3. Программный продукт является конструктором, который позволяет
внедрить инструменты управления эффективностью с минимальным участием
программистов. Гибкость настроек позволяет легко адаптировать решение под
различные требования бизнеса.
4. Решение разработано на основе подтвердивших свою практическую
состоятельность концепций – сбалансированная система показателей, целевое
управление. При разработке был изучен опыт отечественных авторов и
западных решений (информационные панели бизнес – показателей Dashboard).
5. Методология, используемая в программном продукте, позволяет
внедрить его с минимальными финансовыми затратами и в кратчайшие сроки.
Благодаря универсальному подходу разработчиков, более 90% внедрений
проходит без перекодирования системы.
6. Опыт разработчиков и консультантов нашел отражение в
функционале продукта. За время существования решения, реализовано более
100 внедрений в компаниях различного масштаба и отраслевой
принадлежности.
7. Комплексное решение, позволяющее автоматизировать все
рутинные операции, связанные с управлением бизнес – эффективностью
(планирование, сбор, консолидация и мониторинг показателей, распределение
ответственности, стимулирование, контроль).
8. Интеграция с существующими учетными системами на популярной
платформе «1С: Предприятие», позволяет управлять показателями бизнеса в
60
рамках единого информационного пространства. Настройка универсального
обмена данными позволяет консолидировать данные из различных учетных
систем на различных платформах.
9. Низкие затраты на поддержку и сопровождение. Программный
продукт постоянно развивается, учитывая лучший клиентский опыт.
Зарегистрированные пользователи могут регулярно получать обновления
программного продукта и консультации по его использованию.
10. Наличие механизмов выгрузки существующих показателей из
наиболее популярных межотраслевых решений на платформе «1С:
Предприятие» («1C: CRM ПРОФ», «1С: Документооборот», Итилиум – в
процессе разработки и др.)
11. Внедрение данной системы предполагает подразделение на
несколько этапов, на которых будет происходить настройка системы или же
установка недостающих элементов, необходимых для корректной работы
программного продукта.
Перечень работ по подготовке объекта автоматизации будет описан в
таблице 21.
Таблица 21 – Перечень работ по подготовке объекта автоматизации
№
Работы
Участники
Что необходимо
подготовить
1
Организационная
диагностика
Функциональные
специалисты, ИТ –
специалисты
Оборудование
(ПК, рабочие
места)
2
Встраивание в рабочую
версию (Интеграция в
конфигурацию)
1С – интегратор,
Руководитель,
Сотрудники
Доступ к
существующей
системе от «1C»
3
Настройка соединений
обмена данными (COM –
соединение, XML – пакеты)
1С – интегратор,
Функциональные
специалисты, ИТ –
специалисты
Оборудование
(ПК, рабочие
места)
4
Распределение прав доступа
ИТ – специалисты
5
Обучение персонала
1С – интегратор
Учебный класс,
проектор
7
Тестирование (ввод тестовых
примеров)
Функциональные
специалисты, 1С –
интегратор
Тестовые примеры
8
Техническая поддержка и
обновление
Функциональные
специалисты, ИТ –
специалисты
Доступ к
программному
продукту
61
Решение об усовершенствовании существующей системы управления
проектами (далее СУП) руководителю компании дается нелегко. Любое
внедрение нового программного продукта (далее ПП) должно быть
экономически обосновано.
При внедрении программного продукта «1С: Управление по целям и KPI»
будут решены проблемы с анализом работоспособности команды
разработчиков, устранены пробелы в работе, когда разработчиков не
эффективно задействует рабочее время, а также предоставит всю эту
информацию руководителю в простом и интуитивно – понятном виде.
Можно измерять экономическую эффективность внедрения только в
самом узком, локальном смысле, на уровне очевидной денежной прибыли от
проектов, их количества, быстрого и качественного их выполнения. Но можно
утверждать, что главные эффекты от внедрения программного продукта с
технологией Dashboard не имеют очевидного стоимостного выражения,
проявляются (может быть) не сразу после внедрения, однако именно эти
эффекты и делают внедрение системы обоснованным.
Внедрение данного программного продукта поможет улучшить
взаимоотношения в коллективе, повысить работоспособность методом,
например, начисления премий. Также внедрение предполагает мониторинг
показателей и быстрое реагирование со стороны руководителя на возникающие
проблемы и их оперативное решение, при анализе представленной
инфографики, диаграмм и таблиц.
Расчёт стоимости внедрения программного продукта «1C: Управление по
целям и KPI» приведен в таблице 22.
Таблица 22 – Расчет стоимости внедрения «1C: Управление
по целям и KPI»
Статистика организации
Стоимость
1
2
Затраты на ПО
Средние затраты на обновление ПО в год
15000
Итого
15000
62
Продолжение таблицы 22
1
2
Затраты на управление и персонал
Годовые затраты на оплату персонала по категориям:
– техническая поддержка*
15000
– системный администратор**
0
– обучение при внедрении системы***
0
– тренинги и семинары от «1C»****
70800
Итого
85800
Затраты на связь
Затраты на телефонную связь
0
Затраты на удаленный доступ и интернет
24000
Итого
24000
Программный продукт «1C: Управление по целям и KPI»
32500
Итого стоимость внедрения «1C: Управление по целям и KPI»
157300
Внедрение «1C: Управление по целям и KPI» не потребует больших
годовых затрат, но в данной таблице стоит указать ряд нюансов.
В затратах на управление и персонал следует более подробно разобрать
следующие пункты:
* – техническая поддержка, потребуется компании крайне редко, в
среднем 3 раза в год, так как в компании работает штатный сотрудник, который
играет роль системного администратора внедряемой системы;
** – системный администратор – штатный сотрудник компании,
отвечающий и сопровождающий продукты от «1C». Он также будет
поддерживать работу нового внедренного продукта «1C: Управление по целям
и KPI».
*** – обучение персонала основным возможностям внедряемого
программного продукта присутствует как один из этапов внедрения
программного продукта и включено в стоимость от партнера – франчайзи
фирмы.
**** – средняя стоимость курсов от компании «1C» составляет 11800 р. за
1 курс, продолжительностью три дня.
Внедрение «1C: Управление по целям и KPI» увеличит
работоспособность компании, позволит руководителю эффективнее управлять