49
управления финансовыми рисками. Данная система основывается на
определенных принципах. В частности, в рамках реализации принципа
осведомленности о риске принятие любого решения о проведение какой-
либо операции производится исключительно после всестороннего и
детального анализа рисков, которые могут возникнуть в результате этой
операции. Все сотрудники, которые совершают рискованные операции,
информированы о рисках данных операций. Помимо этого, в банке и
банковской группе разработаны и приняты регламенты, определяющие
порядок совершения всех операций, подверженных рискам. Согласно
принципу разделения полномочий, в банке существуют управленческие
структуры, в которых отсутствует конфликт интересов. Это достигается
благодаря разделению сотрудников и подразделений на уровне
организационной структуры. Они выполняют обязанности по проведению и
учету операций, подверженных рискам, а также по управлению и контролю
за определенными видами рисков. На постоянной основе в банке действует
система внутреннего контроля, согласно которой осуществляется
эффективный контроль за функционированием системы управления рисками.
Руководство банка, а также коллегиальные органы регулярно получают
сведения об уровне принятых банком рисков и о фактах нарушений
установленных процедур управления рисков, ограничений и лимитов.
В АО «Альфа-банк» реализована «классическая» концепция трех
линий защиты от рисков. Этап принятия риска входит в первую линию
защиты. Защитную деятельность на первой линии осуществляют те
сотрудники, которые непосредственно общаются с клиентами или имеют
дело с документами. На них лежит ответственность за осуществление
мониторинга решений по принятию риска, а также за идентификацию и
оценку рисков, соблюдение требований внутренних нормативных
документов. Вторая линия защиты осуществляется на этапе управления
50
рисками. Защитную функцию здесь в основном осуществляют андеррайтеры,
которые разрабатывают стандарты менеджмента рисков, проводят
мониторинг рисков. Они также готовят отчетность, консультируют,
агрегируют и моделируют общий профиль рисков. Третья линия защиты
связана с проведением аудита. Здесь независимую оценку соответствия
процессов управления рисками принятым стандартам на регулярной основе
осуществляет служба внутреннего аудита. В век стремительного развития
научно-технического прогресса, в АО «Альфа-банк» в основе процесса
управления рисками используются современные информационные
технологии. Применяемые информационные системы позволяют
своевременно идентифицировать, анализировать, оценивать, управлять и
контролировать существующие и возникающие риски.
Наряду со всем вышеперечисленным в АО «Альфа-банк» действует
система лимитов и ограничений, позволяющая обеспечить приемлемый
уровень рисков по агрегированным позициям. Данная система лимитов
включает в себя общий лимит, который устанавливается исходя из
«аппетита» к риску; лимиты по видам существенных для банка рисков
(лимиты в отношении кредитного и рыночного рисков); лимиты по
структурным подразделениям, ответственных за принятие решений по
существенным рискам; лимиты на отдельных контрагентов, по инструментам
торгового портфеля и др.
В основе системы управления рисками в банке лежат стандарты и
инструменты, рекомендуемые Базельским комитетом по банковскому
надзору, которые отвечают требованиям лучших мировых практик.
В АО «Альфа-банк» интегрированное управление рисками
осуществляется на комплексной основе, т.е. учитывается взаимосвязанность
различных видов банковских рисков. Сам процесс управления рисками имеет
трехуровневую структуру:
51
‒ первый уровень управления осуществляется Наблюдательным
советом, Правлением, Комитетом АО Альфа-банк по рискам;
‒ второй уровень управления осуществляется коллегиальными
органами, определенными Правлением, либо Комитетом АО Альфа-банк по
рискам;
‒ третий уровень управления осуществляется коллегиальными
органами и структурными подразделениями, определенными Правлением,
либо Комитетом АО Альфа-банк по рискам;
В АО «Альфа-банк» ежегодно осуществляется процедура
идентификации и оценки существенности рисков.
В целом система управления рисками, связанными с покупательной
способностью, АО «Альфа-банк», в частности организация внутреннего
контроля рисков, обеспечивает достаточно высокий уровень защиты
деятельности банков от наступления неблагоприятных последствий рисков.
Однако в постоянно изменяющихся условиях развития экономики страны, а
также в связи с наличием разветвленной филиальной сети и достаточно
широкого спектра предлагаемых продуктов АО «Альфа-банк» должно
постоянно совершенствовать свою систему управления финансовыми
рисками. Это связано с тем, что, не смотря на проводимую политику по
управлению рисками, связанными с покупательной способностью, проблема
поиска наиболее эффективной системы управления не теряет своей
актуальности.
В современных условиях на рынке банковских услуг сформирована
жесткая конкуренция и экономический спад, что влияет на возникновение у
финансовых учреждений множества важнейших задач – повышения
рискованности операций, сокращения накладных расходов, оперативного
кредитования, выполнения нормативных требований и т.п.
Руководство АО «Альфа-банк» уделяет особое внимание прибыльности
отдельных подразделений, клиентов, продуктов и каналов сбыта. Повышение
прибыльности подразумевает:
52
- повышение эффективности планирования и контроля;
- разработка количественных целей;
- своевременный мониторинг изменений;
- оперативный контроль всех видов расходов.
Регулирование финансовых результатов должно состоять из
рекуррентного (циклически повторяющегося) трехфазного процесса.
Рисунок 5 - Фазы регулирования финансовых результатов
Руководство всех уровней должно участвовать в каждом из этапов и
активно добиваться запланированных результатов.
Система управления доходностью должно обеспечить законченную
корпоративную картину прибыльности, поэтому важным ее компонентом
является удобная и прозрачная отчетность. Для оценки полученных
результатов необходимо использование современных аналитических
инструментов, доступных как подготовленному пользователю (аналитику),
так и управленческому звену. Средства отчетности и представления данных,
доступные в BPM-пакетах, полностью удовлетворяют этому требованию.
Что касается измерения и интерпретации, то эти задачи являются
ключевыми функциями PM, а именно состоят в анализе данных,
мониторинге изменений относительно исходных целей, а также в постоянном
пересмотре текущих показателей прибыли по организационным
подразделениям, продуктам, клиентам и каналам сбыта.
Последний шаг в реализации системы управления прибыльностью -
процесс принятия решения. Этот шаг четко задает маркетинговые и бизнес-
стратегии, на основе анализа прибыльности отдельных сегментов и их
предполагаемого развития. Цель процесса - гарантировать, что решения,
планирование;
оценка и
контроль;
интерпретация.
53
принимаемые в процессе управления портфелем продуктов и обслуживания
клиентов, приведут к повышению прибыльности в целом и обеспечению
дополнительных преимуществ для компании. Аналитические средства в
рамках BPM служат этой задаче наиболее удобно и эффективно.
Представляется возможным реализовать данный подход вАО «Альфа-банк».
Возможности банка в части реализации процессов автоматизации и уровень
профессионализма персонала кредитного учреждений позволяют выделить
уровни доходности и организовать планирование, контроль и интерпретацию
полученных результатов в соответствии с рассмотренным алгоритмом.
Главной проблемой в управлении финансовой деятельностью АО
«Альфа-банк» является значительное превышение операционных расходов
на доходами, а, следовательно, основным направлением регулирования
финансовых результатов можно считать повышение операционных доходов
и снижение операционных расходов.
Одним из принципиальных элементов данного процесса является
программа сокращения издержек, которая особенно востребована после
периода подъема, когда целью является размер прибыли, а не эффективность.
В этом случае величина прибыли покрывает потери, связанные с не всегда
верными управленческими решениями и неэффективной деятельностью
персонала. Основной оценкой работы филиалов АО «Альфа-банк» на
ближайший период станет исключительно их эффективность, способность
действовать и развиваться при минимальных издержках.
В оптимальном варианте возможно назначение двух-трех менеджеров,
каждый из которых будет играть свою роль в реализации изменений:
- один выступает в роли «дипломата», стараясь довести до всех
заинтересованных лиц информацию о необходимости проведения изменений;
- второй должен быть хорошо знаком с деталями функционирования
данного банка и выступать в роли «эксперта», подтверждая, что
предлагаемые изменения возможны и реализуемы;
54
- третий выступает в роли «проводника» данных изменений,
осуществляя постоянный контроль за исполнением поставленных задач.
Совмещение всех этих ролей в одной должности возможно, но
случается довольно редко (рисунок 6).
Рисунок 6 - Разработка комплекса мер по снижению
издержек
При постановке целей можно руководствоваться двумя подходами.
Первый подход предусматривает постановку целей исходя из
показателей, которые демонстрируют наиболее успешные банки,
использующие аналогичную бизнес-модель.
Второй подход строится на внутреннем анализе банка и поиске
возможностей по сокращению затрат на основе собственного понимания
ситуации, без привлечения «мудрости рынка» и конкурентов.
Основные направления работы по регулированию финансовых
результатов, мероприятий и возможный эффект от их внедрения
представлены ниже.
1. Категория «Расходы на содержание персонала» (потенциал снижения
затрат – 5-15%). Наиболее затратная статья, занимающая около 42,5% всех
55
расходов, связанных с обеспечением деятельности. Снижение затрат на
персонал более чем на 10–12% потребует «организационной» перестройки
банка. Возможно значительное снижение той части затрат, которая связана с
«администрированием» персонала (до 5%).
Направления исполнения программы:
- проведение аттестации сотрудников на предмет соответствия
занимаемой позиции и должностному окладу;
- повышение контроля за исполнительской дисциплиной персонала;
- установление более тесной связи между результатами работы и
вознаграждением.
2. Категория «Административно хозяйственные расходы»
В части расходов, связанные с содержанием (эксплуатацией)
имущества и его выбытием (потенциал снижения затрат – 3-5%).
Направления исполнения программы:
- пересмотр условий аренды.
- сокращение арендованных площадей.
В данном случае могут возникнуть сложности в связи с уже
заключенными договорами аренды. При агрессивном следовании курсу
сокращения издержек на аренду недвижимости, возможно, их снижение до
20%.
В части командировочных и представительских расходов (потенциал
снижения затрат – 2-3%). Направления исполнения программы:
- пересмотр политик и процедур, связанных с командировочными и
представительскими расходами расходов;
- усиление контроля и требований к отчетным документам.
В части расходов на маркетинг и рекламу (потенциал снижения затрат
– 5-7%).
Несмотря на возможное существенное снижение затрат в кратчайшие
сроки (60–90 дней), в долгосрочной перспективе сжатие маркетингового
бюджета может негативно сказаться на бизнесе. Банки, продолжающие
56
маркетинговую активность даже в кризисной ситуации, имеют более высокие
шансы увеличить долю на рынке. Направления исполнения программы:
- пересмотр политик и процедур, связанных с расходами на рекламу;
- повышение эффективности использования и контроля отдачи от
маркетинговых и рекламных мероприятий.
В части хозяйственных расходов (потенциал снижения затрат – 5-6%).
Пересмотр условий договоров и напряженные переговоры с поставщиками
могут уменьшить сумму хозяйственных расходов до 7%.
Повышение прозрачности процесса выбора поставщика может дать до
3% экономии. Ревизия условий текущих контрактов и проверка их
соответствия реалиям может принести до 4% экономии. Внедрение
нормативов расходов и контроль за их исполнением может принести до 5%
экономии.
Направления исполнения программы:
- повышение прозрачности в процессах выбора поставщиков и
заключения контрактов;
- усиление контроля за рыночностью цен по приобретаемым товарам и
услугам, централизация поставок;
- усиление контроля за соблюдением контрактов поставщиками.
В зависимости от определенных обстоятельств банк может достичь
показателей как выше, так и ниже расчетных.
3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий
Программа сокращения затрат может быть эффективно разработана
лишь при адекватном учете и отнесении затрат на подразделения банка.
В таблице 10 представлена прогнозируемая структура затрат
связанных с обеспечением деятельности на 2016-2018 гг.
57
Таким образом, оптимизация расходов, связанных с обеспечением
деятельности на 2017 г. позволила сэкономить 19806 млн. руб., в основном,
за счет снижения расходов на содержание персонала на 38432 млн. руб. и
административно-хозяйственных расходов на 19210 млн. руб., на 2018
прогнозируется снижение затрат на 20000 млн. руб. в основном, за счет
снижения расходов на содержание персонала на 19114 млн. руб. и
административно-хозяйственных расходов на 16328 млн. руб.
Таблица 10
Планирование расходов, связанных с обеспечением деятельности
на 2017-2018 гг.
Показатель
2016
2017
2018
Абсолютное
отклонение
2017 г.
от
2016 г.
2018 г.
от
2017 г.
Операционные расходы, млн.р.
619806
600000
580000
-19806
-20000
- удельный вес, %
100,00
100,00
100,00
0,00
0,00
Расходы на содержание
персонала, млн.р.
263865
225433
206319
-38432
-19114
- удельный вес, %
42,57
37,57
35,57
-5,00
-2,00
Административно-хозяйственные
расходы, млн.р.
128065
108855
92527
-19210
-16328
- удельный вес, %
20,66
18,14
15,95
-2,52
-2,19
Расходы от реализации
собственных нрав требования,
млн.р.
108091
109172
110264
1081
1092
- удельный вес, %
17,44
18,20
19,01
0,76
0,82
Амортизация, млн.р.
43625
41444
39372
-2181
-2072
- удельный вес, %
7,04
6,91
6,79
-0,13
-0,12
Прочие операционные расходы,
млн.р.
41556
35323
30024
-6233
-5298
- удельный вес, %
6,70
5,89
5,18
-0,82
-0,71
Взносы в Фонд обязательного
страхования вкладов, млн.р.
34604
34950
35300
346
350
- удельный вес, %
5,58
5,83
6,09
0,24
0,26
По исследованию, проведенному в 3 главе можно сделать вывод, что
функционирование АО «Альфа-банк» в 2014-2017 гг. было сопряжено с
нестабильной макроэкономической обстановкой, углубление рецессии во
многом было обусловлено такими факторами, как неблагоприятная сырьевая
конъюнктура, в частности значительное падение цен на нефть, действие
международных секторальных санкций, введенных против России,
сокращение инвестиций и снижение потребления домохозяйств.
58
В данных условиях руководству АО «Альфа-банк» необходимо уделять
пристальное внимание прибыльности отдельных подразделений, клиентов,
продуктов и каналов сбыта, что может быть достигнуто за счет оптимизации
расходов на содержание персонала и административно-хозяйственных
расходов в части расходов на содержанием (эксплуатацией) имущества и его
выбытием, расходов на маркетинг и рекламу, командировочных и
представительских расходов, хозяйственных расходов.
Годовой эффект от внедрения данной программы в 2017 г. составил
19806 млн. руб., в основном, за счет снижения расходов на содержание
персонала на 38432 млн. руб. и административно-хозяйственных расходов на
19210 млн. руб. Годовой эффект от внедрения данной программы в 2018 г.
составит 20000 млн. руб. в основном, за счет снижения расходов на
содержание персонала на 19114 млн. руб. и административно-хозяйственных
расходов на 16328 млн. руб.
Таким образом, банку важно, как привлекать и заимствовать средства
для своей деятельности по выгодным условиям, так и использовать грамотно
средства. Очень важно распределять ресурсы, которые имеются, по их
управляемости. Так управляемые ресурсы можно сразу направлять на
проведение активных операции, а условно управляемые максимально
эффективно использовать. Остатки текущего счета клиента — это самый
дешевый ресурс для банка, также некоторую сумму, остающуюся на счетах,
можно трансформировать в управляемую часть текущих пассивов, чтобы
получить значительный доход. Важно нахождение баланса меж
ликвидностью и затратностью, когда формируются обязательства по банку,
привлеченные и заемные средства банка должны быть долгосрочными,
чтобы формировалась достаточно эффективная ресурсная база в то время,
как его ресурсы будут наименее затратными. Вот почему банки сталкиваются
с проблемой, т. к. обязательства уменьшаются по срокам заимствования,
привлечения, ведь банки не имеют возможность направить эти ресурсы в
самые высокие по доходам долгосрочные активы. Поэтому все виды