66
Для
ᅚ
увеличения
ᅚ
прибыли
ᅚ
все
ᅚ
показатели
ᅚ
скрытых
ᅚ
резервов
ᅚ
должны
ᅚ
быть
ᅚ
больше
ᅚ
нуля.
ᅚ
Рассчитаем
ᅚ
данные
ᅚ
показатели,
ᅚ
данные
ᅚ
расчетов
ᅚ
оформим
ᅚ
в
ᅚ
таблицу
ᅚ
18.
Таблица
ᅚ
18
ᅚ
Расчет
ᅚ
скорректированных
ᅚ
значений
ᅚ
показателей
ᅚ
резервов
ᅚ
увеличения
ᅚ
прибыли
ᅚ
за
ᅚ
период
ᅚ
ПАО
ᅚ
АКБ
ᅚ
«Акцент»
Показатели
2018год
Прогноз
ᅚ
на
ᅚ
2017г.
Абсолютное
ᅚ
отклонение
Относительное
ᅚ
отклонение,
ᅚ
%
Активы,
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
1785604
1874884
89280
105
Акционерный
ᅚ
капитал,
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
302000
317100
15100
105
Процентные
ᅚ
доходы,
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
205623
215904
10281
105
Расходы
ᅚ
на
ᅚ
возможные
ᅚ
потери,
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
–24460
–23237
1223
95
Операционные
ᅚ
доходы,
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
32075
33679
1604
105
Чистый
ᅚ
доход,
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
180245
182245
2000
101,1
Операционные
ᅚ
расходы,
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
178372
172372
–6000
96,6
Прибыль
ᅚ
до
ᅚ
налогообложения,
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
1873
9873
8000
527,1
Начисленные
ᅚ
налоги,
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
7614
7614
0
100,0
Прибыль
ᅚ
после
ᅚ
налогообложения,
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
–5741
2259
8000
–39,3
По
ᅚ
результатам
ᅚ
таблицы
ᅚ
18
ᅚ
видно,
ᅚ
какие
ᅚ
мероприятия
ᅚ
возможно
ᅚ
провести
ᅚ
в
ᅚ
области
ᅚ
управления
ᅚ
налогами,
ᅚ
расходами,
ᅚ
активами
ᅚ
и
ᅚ
ресурсами,
ᅚ
которые
ᅚ
помогут
ᅚ
увеличить
ᅚ
размер
ᅚ
чистой
ᅚ
прибыли
ᅚ
ПАО
ᅚ
АКБ
ᅚ
«Акцент».
Следующим
ᅚ
направлением
ᅚ
по
ᅚ
увеличению
ᅚ
прибыли
ᅚ
ПАО
ᅚ
АКБ
ᅚ
«Акцент»
ᅚ
считается
ᅚ
анализ
ᅚ
удельного
ᅚ
веса
ᅚ
чистой
ᅚ
прибыли
ᅚ
в
ᅚ
чистых
ᅚ
доходах
ᅚ
банка.
ᅚ
По
ᅚ
данным
ᅚ
таблицы
ᅚ
26
ᅚ
заметно,
ᅚ
что
ᅚ
понижение
ᅚ
доли
ᅚ
прибыли
ᅚ
в
ᅚ
чистых
ᅚ
доходах
ᅚ
банка
ᅚ
происходит,
ᅚ
как
ᅚ
правило,
ᅚ
с
ᅚ
помощью
67
ᅚ
существенного
ᅚ
повышения
ᅚ
затрат
ᅚ
по
ᅚ
созданию
ᅚ
запасов.
ᅚ
В
ᅚ
2018
ᅚ
году
ᅚ
данный
ᅚ
показатель
ᅚ
составлял
ᅚ
отрицательное
ᅚ
значение
ᅚ
24452
ᅚ
тысяч
ᅚ
рублей.
ᅚ
Этот
ᅚ
процесс
ᅚ
возможно
ᅚ
объяснить
ᅚ
необходимостью
ᅚ
усиления
ᅚ
устойчивого
ᅚ
положения
ᅚ
банка
ᅚ
во
ᅚ
время
ᅚ
кризиса.
ᅚ
Хотя
ᅚ
наиболее
ᅚ
важным
ᅚ
моментом
ᅚ
уменьшения
ᅚ
доли
ᅚ
чистой
ᅚ
прибыли
ᅚ
считается
ᅚ
повышение
ᅚ
операционных
ᅚ
затрат.
ᅚ
В
ᅚ
2018
ᅚ
году
ᅚ
сравнивая
ᅚ
с
ᅚ
2017
ᅚ
годом
ᅚ
данные
ᅚ
затраты
ᅚ
увеличились
ᅚ
на
ᅚ
9%
ᅚ
и
ᅚ
достигли
ᅚ
178372
ᅚ
тысяч
ᅚ
рублей,
ᅚ
собственно
ᅚ
выше
ᅚ
чистого
ᅚ
дохода,
ᅚ
так
ᅚ
как
ᅚ
банком
ᅚ
за
ᅚ
2017
ᅚ
–
ᅚ
2017
ᅚ
гг.
ᅚ
был
ᅚ
получен
ᅚ
убыток.
ᅚ
В
ᅚ
следствии
ᅚ
этого,
ᅚ
планируя
ᅚ
мероприятия
ᅚ
по
ᅚ
увеличению
ᅚ
чистой
ᅚ
прибыли
ᅚ
ПАО
ᅚ
АКБ
ᅚ
«Акцент»
ᅚ
и
ᅚ
ее
ᅚ
доли
ᅚ
в
ᅚ
чистых
ᅚ
доходах,
ᅚ
нужно
ᅚ
сохранить
ᅚ
уровень
ᅚ
созданных
ᅚ
запасов
ᅚ
(потому
ᅚ
что
ᅚ
это
ᅚ
гарантирует
ᅚ
экономическую
ᅚ
устойчивость
ᅚ
банка
ᅚ
в
ᅚ
условиях
ᅚ
современного
ᅚ
кризиса)
ᅚ
и
ᅚ
сделать
ᅚ
упор
ᅚ
на
ᅚ
понижение
ᅚ
операционных
ᅚ
затрат.
ᅚ
Для
ᅚ
достижения
ᅚ
объема
ᅚ
прибыли
ᅚ
2018
ᅚ
года
ᅚ
ПАО
ᅚ
АКБ
ᅚ
«Акцент»
ᅚ
обязан
ᅚ
понизить
ᅚ
операционные
ᅚ
затраты
ᅚ
на
ᅚ
6000
ᅚ
тысяч
ᅚ
рублей.
Но,
ᅚ
наиболее
ᅚ
справедливым
ᅚ
показателем
ᅚ
уровня
ᅚ
прибыли,
ᅚ
характеризующий
ᅚ
показатели
ᅚ
доходности
ᅚ
банка
ᅚ
считается
ᅚ
доля
ᅚ
прибыли
ᅚ
в
ᅚ
чистых
ᅚ
доходах
ᅚ
банка.
ᅚ
Потому
ᅚ
более
ᅚ
правильным
ᅚ
решением
ᅚ
по
ᅚ
понижению
ᅚ
операционных
ᅚ
затрат
ᅚ
считается
ᅚ
решение,
ᅚ
соотнесенное
ᅚ
с
ᅚ
долевым
ᅚ
составом
ᅚ
этих
ᅚ
показателей.
ᅚ
В
ᅚ
связи
ᅚ
с
ᅚ
этим
ᅚ
чистая
ᅚ
прибыль
ᅚ
должна
ᅚ
увеличится
ᅚ
и
ᅚ
составить
ᅚ
2259
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
ᅚ
Несложные
ᅚ
расчеты
ᅚ
показывают,
ᅚ
что
ᅚ
размер
ᅚ
операционных
ᅚ
доходов
ᅚ
должен
ᅚ
снизится
ᅚ
на
ᅚ
6000
ᅚ
тыс.
ᅚ
руб.
Впрочем
ᅚ
не
ᅚ
всегда
ᅚ
возможно
ᅚ
значительно
ᅚ
понизить
ᅚ
операционные
ᅚ
доходы
ᅚ
банка.
ᅚ
В
ᅚ
следствии
ᅚ
этого
ᅚ
следующим
ᅚ
направлением
ᅚ
разработки
ᅚ
мероприятий
ᅚ
по
ᅚ
совершенствованию
ᅚ
работы
ᅚ
ПАО
ᅚ
АКБ
ᅚ
«Акцент»
ᅚ
считается
ᅚ
повышение
ᅚ
чистых
ᅚ
доходов
ᅚ
банка.
ᅚ
Чтобы
ᅚ
достичь
ᅚ
желаемого
ᅚ
результата
ᅚ
для
ᅚ
начала
ᅚ
нужно
ᅚ
пересмотреть
ᅚ
структуру
ᅚ
активов
ᅚ
ПАО
ᅚ
АКБ
ᅚ
«Акцент»
ᅚ
в
ᅚ
пользу
ᅚ
наиболее
ᅚ
прибыльных
ᅚ
активов.
ᅚ
Этими
ᅚ
активами
68
ᅚ
считается
ᅚ
чистая
ᅚ
ссудная
ᅚ
задолженность.
ᅚ
Нужно
ᅚ
продолжать
ᅚ
наращивание
ᅚ
вложения
ᅚ
средств
ᅚ
в
ᅚ
ссудные
ᅚ
операции
ᅚ
с
ᅚ
высокими
ᅚ
процентными
ᅚ
доходами.
ᅚ
Для
ᅚ
роста
ᅚ
прибыли
ᅚ
ПАО
ᅚ
АКБ
ᅚ
«Акцент»
ᅚ
важен
ᅚ
рост
ᅚ
процентных
ᅚ
доходов
ᅚ
не
ᅚ
ниже,
ᅚ
чем
ᅚ
на
ᅚ
10000
ᅚ
тыс.руб.
Помимо
ᅚ
рассмотренных
ᅚ
мер
ᅚ
по
ᅚ
увеличению
ᅚ
эффективности
ᅚ
работы
ᅚ
ПАО
ᅚ
АКБ
ᅚ
«Акцент»
ᅚ
должен
ᅚ
создать
ᅚ
и
ᅚ
другие
ᅚ
мероприятия
ᅚ
по
ᅚ
улучшению
ᅚ
экономического
ᅚ
состояния
ᅚ
банка,
ᅚ
применяемые
ᅚ
согласно
ᅚ
с
ᅚ
законодательством.
ᅚ
Они
ᅚ
включают:
создание
ᅚ
банком
ᅚ
системы
ᅚ
надежного
ᅚ
внутреннего
ᅚ
контроля;
специальные
ᅚ
механизмы
ᅚ
по
ᅚ
обеспечению
ᅚ
возврата
ᅚ
активов
ᅚ
(создание
ᅚ
специального
ᅚ
структурного
ᅚ
подразделения
ᅚ
по
ᅚ
возврату
ᅚ
сомнительных
ᅚ
активов
ᅚ
банка,
ᅚ
проведение
ᅚ
взаимозачетов,
ᅚ
уступка
ᅚ
требований,
ᅚ
инициирование
ᅚ
банкротства
ᅚ
клиентов–должников
ᅚ
и
ᅚ
др.);
введение
ᅚ
ограничений
ᅚ
на
ᅚ
досрочное
ᅚ
расторжение
ᅚ
договоров
ᅚ
банковского
ᅚ
вклада
ᅚ
(депозита).
Рассмотренные
ᅚ
мероприятия
ᅚ
по
ᅚ
совершенствованию
ᅚ
деятельности
ᅚ
ПАО
ᅚ
АКБ
ᅚ
«Акцент»
ᅚ
позволят
ᅚ
сохранить
ᅚ
его
ᅚ
стабильное
ᅚ
финансовое
ᅚ
положение
ᅚ
в
ᅚ
период
ᅚ
кризиса
ᅚ
и,
ᅚ
в
ᅚ
то
ᅚ
же
ᅚ
время,
ᅚ
повысить
ᅚ
доходность
ᅚ
его
ᅚ
деятельности.
3.3
ᅚ
Пути
ᅚ
внедрения
ᅚ
разработанных
ᅚ
предложений
Основной
ᅚ
стратегической
ᅚ
целью
ᅚ
ПАО
ᅚ
«Акцент»
ᅚ
является
ᅚ
достижение
ᅚ
и
ᅚ
сохранение
ᅚ
устойчивого
ᅚ
финансового
ᅚ
состояния,
ᅚ
позволяющего
ᅚ
занять
ᅚ
положение
ᅚ
на
ᅚ
рынке
ᅚ
банковских
ᅚ
услуг
ᅚ
как
ᅚ
надежного
ᅚ
современного
ᅚ
кредитного
ᅚ
учреждения,
ᅚ
предоставляющего
ᅚ
широкий
ᅚ
спектр
ᅚ
банковских
ᅚ
услуг,
ᅚ
сохранение
ᅚ
и
ᅚ
упрочнение
ᅚ
позиций
ᅚ
Банка
ᅚ
в
ᅚ
сегменте
ᅚ
розничного
ᅚ
бизнеса
ᅚ
и
ᅚ
усиления
ᅚ
позиций
ᅚ
в
ᅚ
сегменте
ᅚ
корпоративного
ᅚ
бизнеса.
69
В
ᅚ
целях
ᅚ
дальнейшего
ᅚ
динамичного
ᅚ
развития
ᅚ
банка
ᅚ
и
ᅚ
успешного
ᅚ
выполнения
ᅚ
функций,
ᅚ
возложенных
ᅚ
на
ᅚ
него,
ᅚ
руководству
ᅚ
кредитной
ᅚ
организации
ᅚ
необходимо
ᅚ
уделяет
ᅚ
особое
ᅚ
внимание
ᅚ
следующим
ᅚ
направлениям
ᅚ
деятельности:
1.
ᅚ
Главные
ᅚ
рычаги
ᅚ
управления
ᅚ
банковскими
ᅚ
рисками
ᅚ
заложены
ᅚ
в
ᅚ
основных
ᅚ
направлениях
ᅚ
внутренней
ᅚ
политики
ᅚ
банка.
ᅚ
В
ᅚ
этой
ᅚ
связи
ᅚ
необходимо
ᅚ
сосредоточить
ᅚ
внимание
ᅚ
на
ᅚ
необходимости
ᅚ
разработки
ᅚ
на
ᅚ
уровне
ᅚ
каждого
ᅚ
коммерческого
ᅚ
банка
ᅚ
различных
ᅚ
методик
ᅚ
комплексной
ᅚ
оценки
ᅚ
уровня
ᅚ
кредитного
ᅚ
риска,
ᅚ
в
ᅚ
том
ᅚ
числе
ᅚ
по
ᅚ
межбанковскому
ᅚ
кредиту
ᅚ
и
ᅚ
потребительскому
ᅚ
кредитованию,
ᅚ
а
ᅚ
именно:
ᅚ
необходимость
ᅚ
учета
ᅚ
при
ᅚ
создании
ᅚ
системы
ᅚ
оценки
ᅚ
кредитного
ᅚ
риска
ᅚ
таких
ᅚ
факторов,
ᅚ
как:
ᅚ
вероятность
ᅚ
дефолта
ᅚ
для
ᅚ
каждого
ᅚ
кредитного
ᅚ
инструмента
ᅚ
в
ᅚ
портфеле;
ᅚ
вероятностное
ᅚ
распределение
ᅚ
убытков
ᅚ
при
ᅚ
условии
ᅚ
наступления
ᅚ
дефолта
ᅚ
для
ᅚ
каждого
ᅚ
инструмента;
ᅚ
определение
ᅚ
для
ᅚ
всех
ᅚ
инструментов
ᅚ
портфеля
ᅚ
корреляции
ᅚ
между
ᅚ
моментами
ᅚ
возникновения
ᅚ
дефолтов
ᅚ
и
ᅚ
величинами
ᅚ
убытков
ᅚ
при
ᅚ
условии
ᅚ
дефолта;
ᅚ
регулярно
ᅚ
проводить
ᅚ
классификацию
ᅚ
заемщиков
ᅚ
на
ᅚ
«хороших
ᅚ
и
ᅚ
«плохих»,
ᅚ
создав
ᅚ
собственную
ᅚ
клиентскую
ᅚ
базу;
при
ᅚ
оценке
ᅚ
кредитоспособности
ᅚ
использовать
ᅚ
не
ᅚ
только
ᅚ
кредитные,
ᅚ
но
ᅚ
и
ᅚ
статистические
ᅚ
отчеты;
использовать
ᅚ
такие
ᅚ
способы
ᅚ
мониторинга
ᅚ
клиентской
ᅚ
базы,
ᅚ
как:
ᅚ
получение
ᅚ
статистических
ᅚ
отчетов
ᅚ
и
ᅚ
кредитных
ᅚ
отчетов
ᅚ
в
ᅚ
пакетном
ᅚ
режиме;
использовать
ᅚ
модифицированный
ᅚ
алгоритм
ᅚ
для
ᅚ
скоринговой
ᅚ
системы
ᅚ
оценки
ᅚ
риска.
ᅚ
Данные
ᅚ
рекомендации
ᅚ
позволят
ᅚ
обеспечить
ᅚ
финансовую
ᅚ
стабильность
ᅚ
в
ᅚ
условиях
ᅚ
мирового
ᅚ
финансового
ᅚ
кризиса
ᅚ
и
ᅚ
создать
ᅚ
стратегический
ᅚ
резерв
ᅚ
ликвидности.
ᅚ
Подчеркивается,
ᅚ
что
ᅚ
риск
ᅚ
кредитования
ᅚ
зависит
ᅚ
также
ᅚ
от
ᅚ
размеров,
ᅚ
цели,
ᅚ
вида
ᅚ
и
ᅚ
обеспечения
ᅚ
кредита,
ᅚ
специфики
ᅚ
заемщика,
ᅚ
характера
ᅚ
дебиторов
ᅚ
и
ᅚ
т.д.
ᅚ
Также
ᅚ
следует
ᅚ
сказать,
ᅚ
что
ᅚ
в
ᅚ
своей
70
ᅚ
деятельности
ᅚ
банк
ᅚ
не
ᅚ
должен
ᅚ
ограничиваться
ᅚ
только
ᅚ
одним
ᅚ
инструментом
ᅚ
минимизации
ᅚ
кредитного
ᅚ
риска.
ᅚ
Банк
ᅚ
должен
ᅚ
самостоятельно
ᅚ
определять
ᅚ
политику
ᅚ
управления
ᅚ
кредитным
ᅚ
риском,
ᅚ
выбирать
ᅚ
приемлемые
ᅚ
и
ᅚ
наиболее
ᅚ
эффективные
ᅚ
инструменты
ᅚ
снижения
ᅚ
риска,
ᅚ
обеспечивающие
ᅚ
качественное
ᅚ
управление
ᅚ
кредитным
ᅚ
портфелем.
ᅚ
В
ᅚ
целях
ᅚ
совершенствования
ᅚ
управления
ᅚ
рисками
ᅚ
при
ᅚ
кредитовании
ᅚ
физических
ᅚ
лиц
ᅚ
возможно
ᅚ
использование
ᅚ
триггеров.
Чтобы
ᅚ
определить
ᅚ
ряд
ᅚ
событий,
ᅚ
происходящие
ᅚ
в
ᅚ
жизни
ᅚ
клиента,
ᅚ
которые
ᅚ
могут
ᅚ
стать
ᅚ
основой
ᅚ
для
ᅚ
срабатывания
ᅚ
триггеров,
ᅚ
необходимо
ᅚ
выделить
ᅚ
круг
ᅚ
основных
ᅚ
действий
ᅚ
банка,
ᅚ
применяемых
ᅚ
по
ᅚ
отношению
ᅚ
к
ᅚ
клиентам:
ᅚ
формирование
ᅚ
предложений
ᅚ
по
ᅚ
новым
ᅚ
кредитам
ᅚ
(в
ᅚ
том
ᅚ
числе
ᅚ
по
ᅚ
объединению
ᅚ
действующих
ᅚ
кредитов);
ᅚ
формирование
ᅚ
предложений
ᅚ
по
ᅚ
размещению
ᅚ
депозитов;
ᅚ
мероприятия
ᅚ
по
ᅚ
повышению
ᅚ
лояльности
ᅚ
клиентов;
ᅚ
изменение
ᅚ
кредитных
ᅚ
лимитов;
ᅚ
формирование
ᅚ
стратегии
ᅚ
взыскания
ᅚ
и
ᅚ
реализация
ᅚ
процесса
ᅚ
взыскания;
ᅚ
информационные
ᅚ
сообщения
ᅚ
для
ᅚ
клиентов;
ᅚ
прочие
ᅚ
маркетинговые
ᅚ
рассылки.
ᅚ
Разумеется,
ᅚ
это
ᅚ
не
ᅚ
полный
ᅚ
перечень,
ᅚ
но
ᅚ
для
ᅚ
нашего
ᅚ
обзора
ᅚ
его
ᅚ
более
ᅚ
чем
ᅚ
достаточно.
2.
ᅚ
В
ᅚ
банке
ᅚ
необходимо
ᅚ
создать
ᅚ
многоуровневую
ᅚ
систему
ᅚ
работы
ᅚ
с
ᅚ
просроченной
ᅚ
задолженностью.
ᅚ
Данная
ᅚ
система
ᅚ
является
ᅚ
эффективным
ᅚ
и
ᅚ
одним
ᅚ
из
ᅚ
основных
ᅚ
инструментов
ᅚ
управления
ᅚ
рисками
ᅚ
в
ᅚ
коммерческих
ᅚ
банках.
ᅚ
Система
ᅚ
включает
ᅚ
в
ᅚ
себя
ᅚ
три
ᅚ
стадии:
ᅚ
Стадия
ᅚ
Soft–collection
ᅚ
(длится
ᅚ
90
ᅚ
дней
ᅚ
с
ᅚ
момента
ᅚ
просрочки).
ᅚ
На
ᅚ
данной
ᅚ
стадии
ᅚ
сотрудник
ᅚ
Отдела
ᅚ
по
ᅚ
сбору
ᅚ
задолженности
ᅚ
дозванивается
ᅚ
до
ᅚ
проблемного
ᅚ
должника
ᅚ
и
ᅚ
извещает
ᅚ
о
ᅚ
просрочке,
ᅚ
а
ᅚ
также
ᅚ
описывает
71
ᅚ
последствия
ᅚ
неуплаты
ᅚ
и
ᅚ
рекомендует
ᅚ
возможные
ᅚ
пути
ᅚ
решения
ᅚ
вопроса.
ᅚ
Кроме
ᅚ
того,
ᅚ
проблемным
ᅚ
клиентам
ᅚ
направляются
ᅚ
письма
ᅚ
на
ᅚ
официальных
ᅚ
бланках
ᅚ
с
ᅚ
указанием
ᅚ
размера
ᅚ
задолженности
ᅚ
и
ᅚ
сроков
ᅚ
ее
ᅚ
погашения,
ᅚ
а
ᅚ
также
ᅚ
телефонов
ᅚ
для
ᅚ
консультаций.
ᅚ
Одновременно
ᅚ
рассылаются
ᅚ
претензионные
ᅚ
SMS–сообщения.
ᅚ
Стадия
ᅚ
Hard–collection.
ᅚ
На
ᅚ
данной
ᅚ
стадии
ᅚ
проводится
ᅚ
выезд
ᅚ
по
ᅚ
месту
ᅚ
проживания
ᅚ
или
ᅚ
работы
ᅚ
заемщика
ᅚ
или
ᅚ
приглашение
ᅚ
его
ᅚ
в
ᅚ
один
ᅚ
из
ᅚ
офисов
ᅚ
Банка
ᅚ
для
ᅚ
проведения
ᅚ
переговоров.
ᅚ
Информация
ᅚ
о
ᅚ
проблемном
ᅚ
кредите
ᅚ
поступает
ᅚ
к
ᅚ
региональному
ᅚ
специалисту
ᅚ
по
ᅚ
претензионной
ᅚ
работе,
ᅚ
который
ᅚ
изучает
ᅚ
и
ᅚ
рассматривает
ᅚ
все
ᅚ
аспекты
ᅚ
обращения
ᅚ
к
ᅚ
заемщику
ᅚ
на
ᅚ
предыдущем
ᅚ
этапе.
ᅚ
Сотрудник
ᅚ
знакомится
ᅚ
с
ᅚ
графиком
ᅚ
платежей,
ᅚ
рассматривает
ᅚ
и
ᅚ
выбирает
ᅚ
различные
ᅚ
варианты
ᅚ
переговоров,
ᅚ
определяет
ᅚ
маршрут
ᅚ
выезда.
ᅚ
Стадия
ᅚ
Legal–collection.
ᅚ
В
ᅚ
случае
ᅚ
если
ᅚ
на
ᅚ
вышеуказанных
ᅚ
стадиях
ᅚ
долг
ᅚ
не
ᅚ
был
ᅚ
погашен,
ᅚ
соответствующее
ᅚ
досье
ᅚ
передается
ᅚ
в
ᅚ
юридическую
ᅚ
группу.
ᅚ
Специалисты
ᅚ
изучают
ᅚ
дело,
ᅚ
составляют
ᅚ
заявления
ᅚ
и
ᅚ
иски
ᅚ
по
ᅚ
установленной
ᅚ
форме,
ᅚ
комплектуют
ᅚ
и
ᅚ
направляют
ᅚ
документы
ᅚ
в
ᅚ
суд.
ᅚ
С
ᅚ
целью
ᅚ
наиболее
ᅚ
эффективного
ᅚ
сбора
ᅚ
долгов
ᅚ
время
ᅚ
обработки
ᅚ
на
ᅚ
стадии
ᅚ
Soft
ᅚ
продлевается
ᅚ
до
ᅚ
120
ᅚ
дней,
ᅚ
запускается
ᅚ
большое
ᅚ
количество
ᅚ
проектов,
ᅚ
направленных
ᅚ
на
ᅚ
оптимизацию
ᅚ
деятельности
ᅚ
подразделения
ᅚ
и
ᅚ
максимизацию
ᅚ
результатов.
ᅚ
Взаимодействие
ᅚ
между
ᅚ
сотрудниками
ᅚ
по
ᅚ
претензионной
ᅚ
службе
ᅚ
в
ᅚ
регионах
ᅚ
и
ᅚ
административными
ᅚ
органами
ᅚ
по
ᅚ
претензионной
ᅚ
работе
ᅚ
банков
ᅚ
может
ᅚ
улучшиться
ᅚ
путем
ᅚ
обмена
ᅚ
данными
ᅚ
по
ᅚ
находящимся
ᅚ
в
ᅚ
работе
ᅚ
договорам
ᅚ
и
ᅚ
усилению
ᅚ
контроля
ᅚ
за
ᅚ
деятельностью
ᅚ
сотрудников
ᅚ
на
ᅚ
местах.
ᅚ
В
ᅚ
качестве
ᅚ
защиты
ᅚ
от
ᅚ
внешних
ᅚ
мошеннических
ᅚ
схем
ᅚ
банки
ᅚ
могут
ᅚ
на
ᅚ
ранних
ᅚ
стадиях
ᅚ
просрочки
ᅚ
привлекать
ᅚ
Отдел
ᅚ
по
ᅚ
сбору
ᅚ
задолженности,
ᅚ
а
ᅚ
также
ᅚ
снабжать
ᅚ
POS
ᅚ
средствами
ᅚ
для
ᅚ
фото
ᅚ
и
ᅚ
видеосъемки.
ᅚ
3.
ᅚ
Также
ᅚ
для
ᅚ
сохранения
ᅚ
устойчивого
ᅚ
финансового
ᅚ
состояния,
ᅚ
позволяющего
ᅚ
занять
ᅚ
положение
ᅚ
на
ᅚ
рынке
ᅚ
банковских
ᅚ
услуг
ᅚ
как
72
ᅚ
надежного
ᅚ
современного
ᅚ
кредитного
ᅚ
учреждения,
ᅚ
предоставляющего
ᅚ
широкий
ᅚ
спектр
ᅚ
банковских
ᅚ
услуг,
ᅚ
сохранение
ᅚ
и
ᅚ
упрочнение
ᅚ
позиций
ᅚ
Банка
ᅚ
в
ᅚ
сегменте
ᅚ
розничного
ᅚ
бизнеса
ᅚ
и
ᅚ
усиления
ᅚ
позиций
ᅚ
в
ᅚ
сегменте
ᅚ
корпоративного
ᅚ
бизнеса
ᅚ
необходимо:
внедрение
ᅚ
системы
ᅚ
планирования
ᅚ
и
ᅚ
контроля
ᅚ
деятельности
ᅚ
Банка
ᅚ
на
ᅚ
качественно
ᅚ
новом
ᅚ
технологическом
ᅚ
уровне,
ᅚ
что
ᅚ
позволит
ᅚ
значительно
ᅚ
повысить
ᅚ
эффективность
ᅚ
управления
ᅚ
расходами
ᅚ
и
ᅚ
доходами;
ᅚ
совершенствование
ᅚ
системы
ᅚ
управления
ᅚ
персоналом
ᅚ
и
ᅚ
повышение
ᅚ
степени
ᅚ
его
ᅚ
вовлеченности
ᅚ
в
ᅚ
процесс
ᅚ
реализации
ᅚ
Стратегии;
ᅚ
развитие
ᅚ
внутренней
ᅚ
методологической
ᅚ
базы
ᅚ
по
ᅚ
вопросам
ᅚ
планирования
ᅚ
и
ᅚ
контроля
ᅚ
деятельности
ᅚ
Банка.
Таким
ᅚ
образом,
ᅚ
использование
ᅚ
ряда
ᅚ
вышеприведенных
ᅚ
мероприятий,
ᅚ
направленных
ᅚ
на
ᅚ
снижение
ᅚ
кредитных
ᅚ
рисков
ᅚ
в
ᅚ
рамках
ᅚ
кредитования
ᅚ
физических
ᅚ
лиц,
ᅚ
позволит
ᅚ
усилить
ᅚ
контроль
ᅚ
и
ᅚ
снизить
ᅚ
кредитные
ᅚ
риски
ᅚ
в
ᅚ
рамках
ᅚ
продуктов
ᅚ
розничного
ᅚ
кредитования,
ᅚ
также
ᅚ
мероприятия
ᅚ
позволят
ᅚ
сохранить
ᅚ
стабильное
ᅚ
финансовое
ᅚ
положение
ᅚ
ПАО
ᅚ
АКБ
ᅚ
«Акцент»
ᅚ
в
ᅚ
период
ᅚ
кризиса
ᅚ
и,
ᅚ
в
ᅚ
то
ᅚ
же
ᅚ
время,
ᅚ
повысить
ᅚ
доходность
ᅚ
его
ᅚ
деятельности.
Выводы
ᅚ
по
ᅚ
3
ᅚ
главе
В
ᅚ
целях
ᅚ
дальнейшего
ᅚ
динамичного
ᅚ
развития
ᅚ
банка
ᅚ
ПАО
ᅚ
АКБ
ᅚ
«Акцент»
ᅚ
и
ᅚ
успешного
ᅚ
выполнения
ᅚ
функций,
ᅚ
возложенных
ᅚ
на
ᅚ
него,
ᅚ
руководству
ᅚ
кредитной
ᅚ
организации
ᅚ
необходимо
ᅚ
уделяет
ᅚ
особое
ᅚ
внимание
ᅚ
следующим
ᅚ
направлениям
ᅚ
деятельности:
повышению
ᅚ
качества
ᅚ
кредитной
ᅚ
работы;
эффективности
ᅚ
работы
ᅚ
с
ᅚ
проблемными
ᅚ
активами;
росту
ᅚ
доходности
ᅚ
операций
ᅚ
банка;
оптимизации
ᅚ
расходов;
наращиванию
ᅚ
клиентской
ᅚ
базы
ᅚ
и
ᅚ
увеличению
ᅚ
привлеченных
ᅚ
средств
ᅚ
клиентов;
управлению
ᅚ
рисками;
73
необходимо
ᅚ
создать
ᅚ
новый
ᅚ
интернет
ᅚ
–
ᅚ
банк
ᅚ
для
ᅚ
корпоративных
ᅚ
клиентов
ᅚ
ᅚ
и
ᅚ
внедрение
ᅚ
онлайн–кредитования.
Рассмотренные
ᅚ
мероприятия
ᅚ
по
ᅚ
совершенствованию
ᅚ
деятельности
ᅚ
ПАО
ᅚ
АКБ
ᅚ
«Акцент»
ᅚ
позволят
ᅚ
сохранить
ᅚ
его
ᅚ
стабильное
ᅚ
финансовое
ᅚ
положение
ᅚ
в
ᅚ
период
ᅚ
кризиса
ᅚ
и,
ᅚ
в
ᅚ
то
ᅚ
же
ᅚ
время,
ᅚ
повысить
ᅚ
доходность
ᅚ
его
ᅚ
деятельности.
74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Финансовое состояние банка это уровень обеспечения экономического
субъекта денежными средствами для осуществления хозяйственной
деятельности, поддержания нормального режима работы и своевременного
проведения расчетов. Анализ финансового состояния коммерческого банка –
процедура довольно многогранная и чрезвычайно информативная.
Приемлемость и адекватность результатов, их значимость, а также достижение
поставленных перед исследователем задач во многом зависит от того, какие
методы, приемы, а также в каком их сочетании планируется использовать. В
настоящее время большинство экономистов склоняются к тому, что весь
комплекс инструментов финансового анализа следует применять не
обособленно, а преимущественно в системе, именно таким образом
формируются полноценные методики анализа финансового состояния.
Анализ финансового состояния рассматривали на примере ПАО АКБ
«Акцент». Открытое акционерное общество акционерный коммерческий банк
«Акцент» действует с 1990 года. Приоритетной задачей ПАО АКБ «Акцент»
являлось и является предоставление банковских услуг высокого качества при
обеспечении бесперебойного обслуживания клиентов.
Валюта баланса банка с каждым годом растет. В 2018г. по сравнению с
2017г. произошло увеличение данного показателя на 587082 тыс.руб. (с
1198522 тыс. руб. до 1785604 тыс. руб.) или на 49%. Портфель ценных бумаг
также растет с каждым годом. В 2018г. по сравнению с 2017г. произошло
увеличение данного показателя на 242158 тыс. руб. (с 271 тыс. руб. до 242229
тыс. руб.) или в 89 раз. Кредитный портфель в 2018г. по сравнению с 2017г.
вырос на 4161508тыс. руб. (с 699373 тыс. руб. до 860881 тыс. руб.).
Привлеченные средства в 2018г. по сравнению с 2017г. увеличились на 633211
тыс. руб. (с 888412 тыс. руб. до 1521623 тыс. руб.) или на 71,3%. Как доходы
банка, так и расходы имели тенденцию к увеличению. Чистая прибыль в 2017г.
75
по сравнению с 2017г. снизилась на 101392 тыс. руб. (с 10477 тыс. руб. до –
90915 тыс. руб.). В 2018г был получен убыток в размере 5741 тыс. руб.
По итогам проведенного финансового состояния ПАО АКБ «Акцент»
можно сделать вывод, что у ПАО АКБ «Акцент» более диверсифицированы
риски по ценным бумагам, чем по кредитам, и, следовательно, риск потери
активов Банка по ним ниже. ПАО АКБ «Акцент» направляет свои денежные
средства в основном не в кредит юридическим и физическим лицам, а на
другие операции, но с каждым годом значение этого коэффициента постепенно
увеличивается, следовательно, Банк повышает инвестиции в реальный сектор
экономики. Доля собственных средств в пассивах на протяжении
рассматриваемого периода не превышает 15%. Таким образом, можно сделать
вывод о том, что в организации недостаточно собственных средств.
Все приведенные нормативы в 2017–2018гг. соответствуют уровню
нормативных значений. Таким образом, имеется основание полагать, что на
сегодняшний день ПАО АКБ «Акцент» является финансово–устойчивым
банком.
Основной стратегической целью ПАО «Акцент» является достижение и
сохранение устойчивого финансового состояния, позволяющего занять
положение на рынке банковских услуг как надежного современного кредитного
учреждения, предоставляющего широкий спектр банковских услуг, сохранение
и упрочнение позиций Банка в сегменте розничного бизнеса и усиления
позиций в сегменте корпоративного бизнеса.
В целях дальнейшего динамичного развития банка и успешного
выполнения функций, возложенных на него, руководству кредитной
организации необходимо уделяет особое внимание следующим направлениям
деятельности:
повышению качества кредитной работы;
эффективности работы с проблемными активами;
росту доходности операций банка;
оптимизации расходов;