Всего расходов
100,00 100,00 100,00
Анализ таблицы 2.12 позволяет сделать следующие выводы:
1) В 2014 году структура расходов банка была следующей: доля
процентных расходов составляла 21,15%, доля комиссионных расходов
составляла 2,13%, доля прочих расходов составляла 76,72%.
2) В 2015 году по сравнению с 2014 годом в структуре расходов банка
происходят следующие изменения: доля процентных расходов увеличилась на
5,21% и составила 26,37%, доля комиссионных расходов снизилась на 0,80% и
составила 1,32%, доля операционных расходов снизилась на 4,41% и составила
72,31%.
3) В 2016 году по сравнению с 2015 годом в структуре расходов банка
происходят следующие изменения: доля процентных расходов увеличилась на
1,75% и составила 28,12%, доля комиссионных расходов снизилась на 0,21% и
составила 1,12%, доля операционных расходов снизилась на 1,55% и составила
70,76%.
Для сравнительного анализ доходов и расходов банка на основе его
финансовой отчетности проведем группировку доходов и расходов банка на
процентные и не процентные. Далее определим систему показателей, расчет
которых представим в таблице следующего вида.
Таблица 2.13
Сравнительный анализ доходов и расходов банка за 2014-2016 гг.,
тыс. сомов
Показатель
Обозначение/форм
ула
2014
2015 2016
Процентные доходы
ПД
527495 1088648 1349801
Непроцентные доходы
НД
498863 691581 897299
Процентные расходы
ПР 187547 423004
543461
Непроцентные расходы
НР
699005
1181264
1389283
Прибыль до
налогообложения
ПД-ПР+НД-НР
139806 175961 314356
Активы, приносящие
доходы
А
438119
9
1091037
5
2462340
8
Пассивы, генерирующие
процентные выплаты
П
513801
0
1174355
1
2688310
3
Степень покрытия ПД/НР
75,46 92,16 97,16
53
непроцентных расходов
процентными доходами, %
Процентный разброс, % ПД/А - ПР/П
8,39 6,38 3,46
Процентная маржа, % (ПД-ПР) / А
7,76 6,10
3,27
Анализ таблицы 2.13 позволяет сделать следующие выводы:
1) В анализируемом периоде превышение доходов над расходами банка
позволяет получать банку прибыль. При этом происходит ее рост.
2) Степень покрытия непроцентных расходов процентными доходами
показывает, что за анализируемый период непроцентные расходы покрывались
процентные доходами на 75,46% в 2014 году, на 92,16% в 2015 году, на 97,16%
в 2016 году.
3) Показатель процентного разброса показывает, что разница между
доходностью активов и расходностью пассивов банка за анализируемый период
снижается с 8,39 до 3,46%.
4) Показатель процентной маржи показывает, что разница между
прибыльностью активов банка за анализируемый период снижается с 7,76 до
3,27%.
Помимо анализа отдельных категорий доходов и расходов банков,
определяющих объем основных элементов прибыли, рекомендуется
рассматривать динамику прибыли на основе многофакторной аддитивной
модели вида:
Прибыль = процентные доходы + комиссионные доходы + прочие
доходы - процентные расходы - комиссионные расходы - прочие расходы.
Произведем оценку влияния отдельных факторов на динамику прибыли
методом цепной подстановки на основе данных таблицы 2.14.
Таблица 2.14
Данные для факторного анализа прибыли, тыс. сомов
Показатель
Обозначе
ние
2014
2015 2016
Процентные доходы
ПД
527495 1088648 1349801
Комиссионные доходы
КД
391217 467132 543047
Прочие доходы
ПрД
107646 224449
354252
Процентные расходы
ПР 187547 423004
543461
Комиссионные расходы
КР
18858
21242
21626
54
Прочие расходы
ПрР 680147 1160022 1367657
Прибыль П
139806 175961 314356
Таким образом, по сравнению с 2014 годом в 2015 году на рост прибыли
в первую очередь повлияло рост процентных доходов, затем рост прочих
доходов и рост комиссионных доходов. На снижение прибыли в первую
очередь повлияло рост прочих расходов, затем рост процентных расходов и
рост комиссионных расходов.
Аналогично оценим влияние факторов на изменение прибыли в 2016
году по сравнению с 2015 годом.
Таким образом, по сравнению с 2016 годом в 2015 году на рост прибыли
в первую очередь повлияло рост процентных доходов, затем рост прочих
доходов и рост комиссионных доходов. На снижение прибыли в первую
очередь повлияло рост прочих расходов, затем рост процентных расходов и
рост комиссионных расходов.
Размер прибыли характеризует абсолютный эффект деятельности
банковских учреждений. Для получения сравнительной оценки рассчитывается
система показателей рентабельности банка, которая включает:
> рентабельность собственных средств (капитала) банка (определяется
как отношение суммы банковской прибыли к средней за период стоимости
капитала банка);
> рентабельность совокупных активов (рассчитывается как отношение
балансовой прибыли к средней за период величине активов банка);
> рентабельность активов, приносящих доход, т.е. работающих
активов (представляет собой отношение балансовой прибыли к средней за
период величине работающих (производительных) активов);
> рентабельность уставного капитала (фонда) банка (определяется как
отношение балансовой прибыли к среднему за период размеру оплаченного
уставного фонда банка).
Их расчет приведен в таблице 2.15.
55
Таблица 2.15
Оценка показателей рентабельности банка за 2014-2016 гг.
Показатель
Обозначение
2014
2015 2016
Капитал К 1034477
1624349 5023460
Активы А
6182485 13395838
31937122
Работающие активы
РА
4381199 10910375 24623408
Прибыль П
139806 175961 314356
Рентабельность
капитала
IZ
и
CL
13,51 10,83 6,26
Рентабельность активов
Ра = П/А 2,26 1,31 0,98
Рентабельность
работающих активов
Рра = П/РА 3,19 1,61 1,28
Анализ таблицы позволяет сделать вывод, что вычисленные показатели
рентабельности деятельности банка свидетельствуют о достаточно высоком
уровне доходности каптала, активов и работающих активов за весь
анализируемый период.
2.3 Предложения по улучшению финансового состояния ЗАО «Демир
Кыргыз Интернэшнл банк»
Рассмотрим совершенствование работы банка в целях увеличения его
доходности на основе создания центра прибыли. Центры прибыли - центры
финансового учета, деятельность которых связана с получением прибыли. Они
занимают центральное место в финансовой структуре банка, поскольку
основной целью деятельности коммерческого банка является прибыль. В банке
обычно выделяют несколько таких центров: управление кредитования,
управление расчетно-кассового обслуживания, казначейство, управление
пассивных операций и др. Центры прибыли - это подразделения, которые
непосредственно взаимодействуют с клиентурой в процессе продажи продукта
и имеют собственный балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Из
этого вытекает, что им присуща ответственность за реализацию закрепленного
за ними продукта или продуктов. В свою очередь, центры прибыли можно
разделить на центры привлечения средств и их размещения.
Некоторые банки разграничивают центры прибыли и центры дохода.
Различия между ними заключаются в том, что центр прибыли способен
56
оказывать влияние на уровень затрат, а центр дохода - нет.
Центр затрат - центр финансового учета, деятельность которого связана
с обеспечением деятельности других центров финансового учета и не приносит
прибыли. Указанные центры могут подразделяться на центры поддержки
бизнеса, центры обеспечения и обслуживания и штабные центры затрат.
Подразделения по поддержке бизнеса (центры затрат) характеризуются
тем, что все их расходы полностью переносятся на соответствующие центры
прибыли. К ним можно отнести, в частности, управление кредитных рисков,
управление электронной обработки данных и некоторые другие.
Деятельность центров обеспечения и обслуживания (центры затрат)
направлена на обеспечение (материальное, технологическое, информационное
и т.п.) функционирования всех подразделений банка. Таким подразделениям,
как правило, устанавливаются лимиты расходов, за которыми осуществляется
строгий контроль в процессе исполнения бюджета. Расходы этих
подразделений в рамках бюджета распределяются на все другие подразделения,
для которых осуществляются затраты. К таким центрам относят, на пример,
отдел по работе с персоналом, PR, транспортный, хозяйственный и др.
Штабные центры затрат выполняют функции обще банковского учета,
контроля и управления. Ими могут являться: правление банка, секретариат,
управление финансового планирования, юридический отдел, управление
внутри банковского контроля и аудита, управление бухгалтерского учета.
Расходы данных подразделений рассматриваются как обще банковские и
распределяются в процессе составления бюджета.
Разделение деятельности отдельных подразделений на центры
ответственности должно закрепляться в Положении о финансовой структуре
банка. После выделения центров ответственности определяется схема
взаимосвязи между ними, что позволяет руководству банка оценивать
финансовые результаты деятельности каждого центра, управлять не только
банком в целом, но и каждым центром в отдельности.
Важным шагом на пути создания системы бюджетирования является
57
разработка положения о структуре бюджета и регламенте бюджетного
процесса. Структура основного бюджета, перечень и содержание документов,
несомненно, будут иметь особенности. Очевидно, что начинать данную работу
следует с наиболее простых форм. В то же время полную информацию для
оценки и контроля за деятельностью банка можно получить на основе трех
бюджетных документов: бюджетного отчета о движении денежных средств,
отчета о прибылях и убытках и бюджетного баланса.
Внедрение бюджетирования должно подкрепляться соответствующим
регламентом, который прописывает состав и структуру используемой
информации, порядок ее подготовки и перемещения внутри банка. Регламент
определяется руководством банка.
Бюджет банка может разрабатываться сверху вниз или снизу вверх.
Принятие того или иного порядка зависит от участников процесса и характера
их участия. В том случае, если бюджетный процесс идет сверху вниз,
финансовые задания разрабатываются руководством банка, а центры
финансового учета в предоставляемых ими бюджетах обосновывают то, как
именно они будут добиваться выполнения установленных показателей. Такая
схема будет более эффективной для тех кредитных организаций, которые
обладают реактивной системой управления, т.е., как мы уже отмечали,
молниеносно реагируют на изменение внешней среды и среды ближайшего
окружения.
Другой метод разработки бюджета предполагает, что центры
финансового учета представляют свои планы развития для обсуждения на
уровне руководства банка. Очевидно, что разработанные планы должны
укладываться в рамки общего направления развития банка, и окончательное
решение об одобрении или корректировке представленных документов
принимается в процессе согласования между руководителями центров и
высшим менеджментом банка. С одной стороны, этот подход обеспечивает
участие всего персонала в формировании бюджетов различных уровней, с
другой - предполагает объективное отношение руководства банка к запросам
58
всех подразделений.
При децентрализованной системе формирования бюджета
целесообразно четко прописать функции центров ответственности. Например,
функции плановых служб могут включать: составление и реализацию на
ежеквартальной (или иной периодичности) основе бюджета на предстоящий
период; консолидацию информационного обмена между подразделениями;
свод, корректировку и разработку бюджета банка в целом и представление его
руководству; контроль бюджетных показателей и установленных лимитов;
секвестирование бюджетных статей текущего периода на основе согласования с
руководителями подразделений.
Функциями центров прибыли банка могут являться: обеспечение
выполнения собственного бюджета и установленных лимитов на расходы;
документирование на постоянной основе всех продаж клиентам в рамках как
бухгалтерского учета, так и системы управленческого учета; постоянный
мониторинг потребностей клиентов в существующих и перспективных
продуктах, соответствующих профилю центра, и оценка потребности в
финансировании расходов; своевременный информационный обмен с другими
центрами; ответственность за предоставление достоверной информации и др.
Функции центров затрат обычно сводятся к обеспечению выполнения
установленных лимитов на расходы. Они (центры), безусловно, должны
непрерывно документировать процесс оказания услуг другим центрам
ответственности в рамках бухгалтерского и управленческого учета; оценивать и
вести ценовую экспертизу услуг, предоставляемых сторонним организациям;
осуществлять своевременный информационный обмен с другими центрами;
иметь право выходить с запросом на корректировку выделенных лимитов в
сторону увеличения, подкрепляя его соответствующим экономическим
обоснованием, и т.д.
Особую роль в процессе бюджетирования играет казначейство банка.
Именно с данной структурной единицей связан наиболее болезненный вопрос
бюджетирования - трансфертное ценообразование.
59
Учет и распределение затрат, трансфертное ценообразование -
неотъемлемые атрибуты децентрализованной системы управления
доходностью, которые, к сожалению, связаны с определенными трудностями и
имеют такую же сложную репутацию, как дюрация, о которой мы подробно
говорили выше. Многие специалисты справедливо отмечают, что одной из
причин неудач при реализации системы управления доходностью
подразделений, продуктов и клиентов является стремление менеджмента
добиться высокой степени детализации и точности в учете затрат. В этой связи
не следует стремиться к тому, чтобы добиваться абсолютной точности в
распределении затрат между подразделениями банка; необходимо, как нам
представляется, ограничиться распределением затрат по наиболее
значительным статьям. Это позволит избежать спорных моментов и
противоречий. Более того, такой подход существенно снизит затраты по
внедрению самой системы управления доходностью подразделений, продуктов
и клиентов.
Принимая во внимание вышесказанное для внедрения данной системы,
можно опираться на наименьший общий показатель, который можно применить
для всех элементов оценки доходности. В качестве такой базы целесообразно
избрать какой-либо количественный показатель, например, количество
открытых счетов, стандартные затраты подразделения либо объем
деятельности.
При распределении затрат следует каждый центр ответственности
классифицировать в одну из трех категорий: линейное подразделение;
подразделение по поддержке бизнеса и накладное подразделение (таблица
2.16).
Таблица 2.16
Пример распределения ^ подразделений по различным категориям
Категория подразделения
Наименование подразделения
Линейные (центры прибыли)
Отдел кредитования
Отдел ценных бумаг
Отдел ипотечного кредитования
Отдел доверительных операций
Отдел кредитования физических лиц
60
Казначейство/ Управление активами и пассивами
По поддержке бизнеса
(центры затрат)
Отдел маркетинга
Операционный отдел
Отдел валютного контроля
Отдел электронной обработки информации
Отдел управления кредитными рисками
Накладные (центры затрат)
Исполнительный орган управления
Отдел управления персоналом
Юридическое управление
Отдел внутреннего контроля и аудита
Из приведенных данных следует, что к линейным подразделениям
относятся такие, которые занимаются предоставлением клиентам продуктов и
услуг, управляют портфелями активов. Подразделения по поддержке
продуктов оказывают прямую операционную поддержку или поддержку в виде
бэк-офиса. Накладные подразделения предоставляют административную
поддержку всем другим подразделениям и департаментам. Данная
классификация не является бесспорной, однако она имеет право на
существование и вполне может быть использована при реализации модели
управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.
Первым шагом на пути оценки и управления доходностью в
коммерческом банке является распределение бюджетных затрат накладных
подразделений на другие - по поддержке продуктов и линейные. Подчеркнем,
что распределению подлежат только бюджетные статьи расходов. Отклонения
фактических показателей накладных подразделений от плановых
распределению не подлежат, они ложатся на затраты указанных подразделений.
Распределение накладных расходов происходит, как правило, в зависимости от
штатной численности сотрудников либо в зависимости от заработной платы.
Рассмотрим простой пример. Предположим, в гипотетическом банке
имеется шесть организационных подразделений и четыре вида продукта. В
число подразделений входят: администрация, отдел операций с клиентами,
казначейство, отдел по работе с корпоративными клиентами и два филиала в
разных регионах, занимающихся операциями с физическими лицами.
Очевидно, что в нашем случае мы имеем одно подразделение накладного
61
характера (администрация); одно - осуществляющее поддержку продуктов
(отдел операций с клиентами) и четыре линейных подразделения. К числу
продуктов указанных подразделений относятся: коммерческие кредиты;
привлечение депозитов до востребования; срочные депозиты и депозитные
сертификаты; комитет по управлению активами и пассивами, занимающийся
инвестиционным портфелем ценных бумаг и хеджированием процентного
риска.
Трансфертное ценообразование относится к достаточной важной и
сложной области управления доходностью. Трансфертная цена - цена перевода
средств между подразделениями банка. Целью установления трансфертной
цены является выявление величины скорректированного на риск чистого
процентного дохода для каждого подразделения, продукта или клиента.
Специфика трансфертного ценообразования в банках заключается в том,
что в отличие от промышленного предприятия, оперирующего во внутреннем
обороте большим количеством разнообразных продуктов, он имеет один
ресурс, который занимает доминирующее положение, а значит, задача
трансфертного ценообразования упрощается.
Процесс введения в банке трансфертного ценообразования включает
два блока:
■ расчет себестоимости внутренних финансовых ресурсов,
установление цены при их переводе из одного подразделения в другое;
■ определение системы взаимодействия привлекающих и
размещающих ресурсы подразделений.
Центры прибыли работают с внешними пользователями банковских
продуктов. Управление ими происходит через систему бюджетирования. У
менеджмента банка должна быть возможность определять доходную и
расходную их часть, с тем чтобы выявить, сколько зарабатывает данный центр.
В то же время ресурсы, которые вовлечены в оборот банком, обезличены и
имеют при этом разную стоимость. В этой связи стремление менеджмента в
процессе управления доходностью оценить стоимость ресурсов,
62