54
отдельно. В следствии чего сотрудникам банка сложно представить
потребителю банковский продукт как единое целое. Все это только запутывает
клиента и ведет к незапланированным расходам, что в свою очередь, вызывает
у него неудовлетворенность качеством обслуживания.
7. Принуждение клиента к приобретению дополнительных услуг.
Стремясь увеличить свой доход или минимизировать свои риски,
Сбербанк навязывает своим клиентам дополнительные услуги, без согласия
получить и оплатить которые клиенту может быть отказано в получении
интересующего его основного банковского продукта.
Следует отметить, что зачастую включение страховых услуг в продукт
является добровольной услугой, и клиент может отказаться от нее. Однако, к
примеру, в сфере потребительского кредитования в точках продаж кредитные
консультанты включают дополнительные услуги и сервисы в сумму кредита
без уведомления заемщика – физического лица.
8. Предоставление клиенту неполной информации.
Хорошо известно, что наиболее существенные и наиболее невыгодные
условия указываются в рекламных объявлениях и договорах мелким шрифтом,
так, чтобы клиент не обратил на них внимания. Противодействие такой
недобросовестности может носить только законодательный характер.
3.2. Предложения по привлечению клиентов
и совершенствованию работы с ними
Привлечение клиентов в коммерческий банк – очень трудоемкая задача.
Даже если удалось с ней справиться и завладеть вниманием потенциального
потребителя, этого может оказаться недостаточно. Следует приложить
максимум усилий для того, чтобы, во-первых, не упустить привлеченного
клиента, а во-вторых, надолго удержать и обрести его лояльность, переведя в
разряд постоянных.
Выбирая финансовое учреждение для вклада или займа, клиент ожидает
не просто получить подходящий финансовый продукт, но и воспользоваться им
55
быстро, без лишних условий и в комфортной обстановке, чтобы продукт
соответствовал его финансовыми возможностями и удовлетворял всем его
потребностям.
На сегодняшний день конкуренция в данной сфере настолько высока, а
список услуг и возможностей чрезвычайно широк, что можно говорить о
перенасыщенности рынка и избалованности пользователей. И маркетологам
приходится искать новые нестандартные способы привлечения клиентов в
банк. Так, одно из главных ожиданий современного потребителя –
персонализация, индивидуальный подход, причем как к содержанию
банковского продукта, так и к процессу его представления и выбора.
Принимая решение обратиться в конкретную организацию, люди
предварительно оценивают все «за» и «против». При этом выгодный с точки
зрения вкладчика или заемщика банковский продукт не всегда равноценен
высокой или низкой процентной ставке. Потребителю важно наличие
множества составляющих, таких как:
1) максимальный комфорт при оплате товаров;
2) бонусные программы;
3) наличие сети банкоматов;
4) наличие онлайн-сервисов и т.д.
ПАО «Сбербанк России» это самый крупный банк в России. Он является
одной из системообразующих компаний страны. По рыночным позициям, по
объему активов и капитала, по финансовым результатам работы и масштабам
инфраструктуры Сбербанк в несколько раз превосходит ближайших
конкурентов. Это уникальная позиция на домашнем рынке, которая дает
неоспоримое конкурентное преимущество.
В то же время в работе ПАО «Сбербанк России» в настоящее время
присутствует ряд проблемных областей. Необходимость повышения
эффективности использования важнейшего конкурентного преимущества
Сбербанка – клиентской базы и знаний о клиентах, для этого необходимо
56
проводить анализ каждого клиента, используя опросы о предпочтениях,
формирования предложения для каждого клиента.
ПАО «Сбербанк России» обладает большим резервом, особенно в
корпоративном бизнесе, для повышения качества организации клиентской
работы, развития навыков продаж, формирования эффективной системы
регулярного менеджмента.
Сбербанк стремится стать одним из лидеров в мире по эффективности
своей деятельности. Важнейшей задачей для него является опережающий рост
доходов над расходами, что приведет к улучшению целевых его показателей.
Этого можно достигнуть за счет реализации масштабных преобразований в
организации системы продаж и обслуживания клиентов и повышения
эффективности операций, направленных на существенное повышение
производительности труда.
Многие клиенты воспринимают ряд финансовых услуг, в первую очередь
связанных с платежами и переводами как обузу, неудобство, причину потери
времени. Нужно преобразовать данные услуги, чтобы для клиентов они стали
максимально незаметными и необременительными, легко встроились в их
жизнь. Для этого необходимо:
1. Распространение лучшего опыта работы с клиентами.
Создать систему оценки качества, надежности и результативности
процессов, обеспечивающих клиентский сервис. Эта система позволит
получать регулярную обратную связь, на основе которой будет понятно, в
какой области что нужно изменить.
Эффективная работа персонала передней линии в коммерческом банке
очень важна. Но личную эффективность, в данном случае, можно определить
более достоверно лишь для работников, занимающихся активными продажами,
т.е. по результатам выполнения плана продаж, среднего размера чека,
конверсии и т.д. Для остальных же – кассиров, операционистов, клиентских
менеджеров и т.д. показатель личной эффективности это удовлетворённость
57
клиентов банка. И она напрямую зависит от качества обслуживания их
обслуживания.
Следовательно, для управления личной эффективностью работников
передней линии (не занимаются активными продажами) необходимо
контролировать качество обслуживания клиентов банка, а также осуществлять
контроль их эмоциональной лояльности, т.е. насколько клиенты удовлетворены
коммерческого банка услугами и готовы они его рекомендовать. А также
коммерческим банкам необходимо быстро диагностировать корневые причины
недовольства и низкой лояльности своих клиентов приобретенными услугами.
Мониторинг качества обслуживания клиентов банка является сложной
задачей. Ее не возможно решить простой установкой кнопок на кассах или
рабочих местах клиентских менеджеров Сбербанка, а также анализом
полученных от использования этих кнопок клиентами.
В большинстве своем клиенты пришедшие в Сбербанк, да и в любой
другой банк, не считают нужным что-то нажимать и оценивать. И если банком
не будут приниматься меры для мотивации клиентов оценивать качество
обслуживания то согласно статистике это будут делать лишь 30 % клиентов.
Необходимо учитывать, что генеральная совокупность в данном случае
представлена с сильными искажениями. Следовательно, и данные полученные
таким образом, не соответствуют реальной действительности.
Получаема ПАО «Сбербанк России» информация из EFM-системы не
полная. Следовательно, использовать такую информацию для мотивации своего
персонала в корне не верно. Это ведет к полной демотивации персонала банка.
Но персонал передней лини может повлиять далеко не на все факторы,
оказывающие влияние на оценку качества обслуживания клиентом банка.
Зависла система, вышел из строя банкомат или устройство самообслуживания,
неожиданный наплыв посетителей таких факторов может быть множество.
Следовательно, система мониторинга качества обслуживания не позволяет
определять, когда недовольство клиента вызвано плохой работой персонала, а
58
когда не зависящими от персонала факторами. Такая система приносит больше
вреда, чем пользы.
2. Увеличение инвестирования в обучение сотрудников Сбербанка.
Это необходимо для повышения финансовой и профессиональной
грамотности сотрудников отделений. Инвестиции в данную область позволят
создать самый квалифицированный штат сотрудников, способных оперативно
решить любые проблемы клиентов и обеспечить лояльность клиентов
Сбербанка.
3. Развитие и расширение продуктовой линейки.
Сбербанку необходимо продолжать развитие и расширение продуктовой
линейки за счет дифференциации предложений. Создание новых услуг,
например, в области электронного документооборота или развития финансовых
консультаций. Возможность комбинирования продуктов друг с другом и
настраивания их под нужды конкретных клиентов позволит привлечь еще
больше клиентов и укрепить рейтинговые позиции Сбербанка.
4. Индивидуальный подход к клиентам.
Создание специальных предложений для каждой группы клиентов,
например, молодежь или состоятельные клиенты. Необходимо анализировать
потребности клиентов с разбивкой их на группы. Это позволит создавать
востребованные предложения для клиента, делая их опыт работы со
Сбербанком удобным и приятным.
Все это возможно за счет применения цифровых экосистем. Они
представляют собой сеть организаций, создающихся вокруг платформы и
пользующихся ее услугами для удовлетворения конечных потребностей
клиента.
Сбербанк обладает собственной технологической платформой, что
позволит в режиме реального времени за счет открытых интерфейсов, кода,
облачных технологий, анализа баз данных с заданным уровнем безопасности
формировать лучшее предложение для каждого клиента как из собственных
товаров и услуг, так и за счет подключения внешних провайдеров.
59
Сбербанк, как владелец технологической платформы, способен
эффективным образом агрегировать вокруг себя производителей товаров и
услуг. На основе анализа поведенческих особенностей клиента сформировать
лучшее предложение для каждого.
Цифровые экосистемы способны охватить по оценкам экспертов за 7 лет
более 30 % выручки в регионах присутствия за счет оптимизации цепочки
посредников между производителем и потребителем.
5. Данные и аналитика: хранить и анализировать данные о клиентах и их
поведении для дальнейшей работы с ними. Это позволит предугадывать их
поведение и делать им предложения в нужное время и в нужном месте. Это
оптимизирует затраты и позволит лучше управлять рисками.
Все это требует существенного развития информационных систем.
Таким образом Сбербанк не только может справиться с
увеличивающимся масштабом своих операций, это также позволит ему сделать
масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных
преимуществ, снижения затрат и тем самым увеличения прибыли.
60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Под клиентской базой коммерческого банка понимается совокупность
всех его клиентов, как юридически, так и физических лиц, которые пользуются
услугами и продуктами банка, или имеют в нем счета.
Технология изучения клиентской базы коммерческого банка с точки
зрения маркетинга индивидуализации клиентуры. Использование
маркетинговых инструментариев в проведении сегментирования клиентской
базы банка, в индивидуализации критических факторов успеха, а также анализ
целевой клиентуры, по отношению которой вырабатывают соответствующие
маркетинговые стратегии. Следовательно, необходимо рассматривать и
анализировать каждого клиента коммерческого банка, принадлежащего к
определенному сегменту.
Содействием в проведении эффективной сегментации клиентов
выступает сбор информации, регулярно осуществляемый пунктом продаж по
каждому клиенту.
Каждый коммерческий банк формирует свою клиентскую базу. На основе
которой формируются банковские продукты и услуги и разрабатываются пути
их продвижения. Коммерческие банки стремятся к тому, чтобы предлагаемые
ими банковские услуги и продукты отвечали потребностям и ожиданиям их
клиентов. При этом приносили прибыль банку.
Создание долгосрочных взаимоотношений с клиентами, учет их
потребностей и предоставление им необходимого сервиса являются для любого
коммерческого банка, в настоящее время, первостепенными задачами.
Конечным результатом для коммерческого банка, в данном случае, выступает
сформированный его уникальный актив, представляющий собой лояльную
клиентскую базу, так как отработанная система взаимодействия с ключевыми
группами лояльных клиентов обеспечивает коммерческому банку стабильную
прибыль.
Любому коммерческому банку необходимо прогнозировать и
планировать развитие клиентской базы; определять приоритеты, ресурсы, сроки
61
изменений; заниматься организацией и коррекцией рабочих процессов по
изменению базы; создавать оптимальную организационную структуру;
прописывать соответствующие технологии, решать вопросы мотивации
участников данного процесса, создания системы контроля.
В настоящее время коммерческие банки в нашей стране работают в
условиях обостряющейся конкуренции. Следовательно, им необходимо более
плотно заниматься повышением качества предоставляемых ими услуг.
Все более важную роль начинает играть качество предоставляемых
финансовыми учреждениями услуг. Ведь в условиях насыщения рынка и
снижения ставки рефинансирования снижаются и возможности коммерческих
банков по формированию более привлекательной ценовой политики, чем у
конкурентов. В следствии чего, клиенты коммерческих банков все больше
внимания начинают уделять не только стоимости, но и качеству обслуживания.
Клиенты при оценке ими услуги предоставленной финансовым
учреждением всегда сравнивают свои ожидания и фактическое качество
полученной услуги. В основном потенциальные клиенты банка осознанно
обращается именно в данной финансовое учреждение. Под воздействием
рекламы, опыта окружающих их лиц, оценок в различных источниках
информации в сознании потенциальных клиентов вырисовываются
определенные ожидания от получаемой ими банковской услуги.
Следовательно, насколько фактическое качество, получаемой банковской
услуги соответствует представлениям клиента и будет зависеть его оценка
качества данной услуги, т.е. будет ли он в дальнейшем сотрудничать с данным
коммерческим банком или обратится к его конкурентам.
Повышение качества обслуживания может быть достигнуто только в
рамках создаваемой и внедряемой в банке системы управления качеством.
Данная система должна функционировать на основе учета, контроля и анализа
различных аспектов деятельности коммерческого банка. В данной связи перед
финансовыми учреждениями встает задача формирования политики качества.
62
ПАО «Сбербанк России» более 170 лет является самым востребованным
банком среди населения страны. Также Сбербанк это высокодоходный и
высококонкурентный банк на территории России.
В 2015 году по итогам исследования, проведенного журналом Global
Finance, Сбербанк признан лучшим банком в России. В 2016 году Сбербанк
продолжил усиливать свои позиции на розничных рынках. В 2017 году активы
ПАО «Сбербанк России» увеличились на 6,9 % и достигли 27,1 трлн рублей.
Кредиты и авансы клиентам остаются крупнейшей категорией активов
Сбербанка. Кредиты юридическим лицам выросли на 4,0 % в 2017 году. Их
доля в общем кредитном портфеле составила 71,2 %, а портфель розничных
кредитов вырос за год на 13,6 % и составил 5,7 трлн рублей.
Таким образом, средства клиентов продолжают оставаться основным
источником финансирования Сбербанка.
Клиентская политика Сбербанка ориентирована на построение
долгосрочных взаимовыгодных отношений со всеми группами клиентов
независимо от размеров бизнеса или формы собственности. Клиент и
удовлетворение его потребностей являются безусловными приоритетами для
Сбербанка. Сбербанк ценит каждого клиента и стремит предложить
инновационные продукты и услуги для каждого сегмента.
Сбербанк стремится занять лидирующие позиции на мировой арене. А
для этого ему необходимо вести эффективную деятельность. Этого можно
добиться проведя масштабные перемены в организации системы продаж и
обслуживания клиентов, повышение производительности труда сотрудников
Сбербанка.
Основной задачей качества обслуживания является определение
характера отношений потребителей к различным характеристикам сервиса
(продукта), это в свою очередь позволяет выявить главные точки приложения
усилий во взаимоотношениях с потребителем, которые дадут наибольший
результат.
63
Необходимо преобразовать ряд финансовых услуг связанных с
платежами и переводами. Сделать данные сервисы более простыми и
лаконичными. Также необходимо расширение продуктового ряда и
возможность комбинирования продуктов друг с другом и настраивания их под
нужды конкретных клиентов.
Проводить финансовый анализ каждого продукта, сделки, клиентской
группы, это позволит контролировать и улучшать финансовый результат.
В отношении клиентов Сбербанку необходимо анализировать
потребности клиентов с разбивкой их на группы. Это позволит создавать
востребованные предложения для клиента, делая их опыт работы со
Сбербанком удобным и приятным.
Таким образом, в целях расширения клиентской базы Сбербанку
необходимо улучшить качество предоставления услуг, в том числе в сети
Интернет.
На фоне инновационных веяний в России и развитии IT- технологий это
становится первоначальным условием. Кроме того, весьма важно обеспечить
расширение количества банковских услуг, развивая стратегию
дифференциации, т.е. предлагать услуги, ориентируясь на свой целевой рынок,
на потребности клиентов. Прежде чем дифференцировать банковские услуги,
следует ясно понять нужды, потребности и предпочтения клиентов, а также
выявить собственные возможности банка.
Дифференциация предполагает приспособление услуг к нуждам
определенных групп клиентов банка и создание у клиента ощущения
уникальности оказываемой услуги.
Существует еще множество точек соприкосновения, введение или
улучшение которых позволит увеличить клиентскую базу Сбербанка. Среди
них – сезонные акции, специальные предложения, программы лояльности,
страхование вкладов, бонусы, особы условия для привлечения корпоративных
клиентов в банк, новые персональный программы для вип-клиентов.