62
когда не зависящими от персонала факторами. Такая система приносит больше
вреда, чем пользы.
2. Увеличение инвестирования в обучение сотрудников Сбербанка.
Это необходимо для повышения финансовой и профессиональной
грамотности сотрудников отделений. Инвестиции в данную область позволят
создать самый квалифицированный штат сотрудников, способных оперативно
решить любые проблемы клиентов и обеспечить лояльность клиентов
Сбербанка.
3. Развитие и расширение продуктовой линейки.
Сбербанку необходимо продолжать развитие и расширение продуктовой
линейки за счет дифференциации предложений. Создание новых услуг,
например, в области электронного документооборота или развития финансовых
консультаций. Возможность комбинирования продуктов друг с другом и
настраивания их под нужды конкретных клиентов позволит привлечь еще
больше клиентов и укрепить рейтинговые позиции Сбербанка.
4. Индивидуальный подход к клиентам.
Создание специальных предложений для каждой группы клиентов,
например, молодежь или состоятельные клиенты. Необходимо анализировать
потребности клиентов с разбивкой их на группы. Это позволит создавать
востребованные предложения для клиента, делая их опыт работы со Сбербанком
удобным и приятным.
Все это возможно за счет применения цифровых экосистем. Они
представляют собой сеть организаций, создающихся вокруг платформы и
пользующихся ее услугами для удовлетворения конечных потребностей клиента.
Сбербанк обладает собственной технологической платформой, что
позволит в режиме реального времени за счет открытых интерфейсов, кода,
облачных технологий, анализа баз данных с заданным уровнем безопасности
формировать лучшее предложение для каждого клиента как из собственных
товаров и услуг, так и за счет подключения внешних провайдеров.
63
Сбербанк, как владелец технологической платформы, способен
эффективным образом агрегировать вокруг себя производителей товаров и
услуг. На основе анализа поведенческих особенностей клиента сформировать
лучшее предложение для каждого.
Цифровые экосистемы способны охватить по оценкам экспертов за 7 лет
более 30 % выручки в регионах присутствия за счет оптимизации цепочки
посредников между производителем и потребителем.
5. Данные и аналитика: хранить и анализировать данные о клиентах и
их поведении для дальнейшей работы с ними. Это позволит предугадывать их
поведение и делать им предложения в нужное время и в нужном месте. Это
оптимизирует затраты и позволит лучше управлять рисками.
Все это требует существенного развития информационных систем.
Как было выявлено на практике, компании, которые сотрудничают со
Сбербанком, не могут перестроить деятельность так же быстро, и продолжают
передавать бухгалтерские отчётности, доп. соглашения и кредитную
документацию в печатном виде, что оказывает влияние на торможение данного
развития. И это происходит с большинством предоставляемых банком услуг.
В связи с этим, нами будет рассчитан прогнозный экономический эффект
от введения новых цифровых технологий в «Сбербанк Бизнес Онлайн». Таким
образом, мы получим тот показатель в денежном эквиваленте, который банк мог
бы реализовывать каждый год, если бы клиентские менеджеры и их ассистенты
не занимались документооборотом вручную, и обработка всех документов
производилась бы в цифровом виде.
Новый «Сбербанк Бизнес Онлайн» для юридических лиц и
индивидуальных предпринимателей позволяет сократить весомый ряд функций
у сотрудников банка. В связи с этим, нами было решено проанализировать
экономию трудозатрат на примере сегмента крупный и средний бизнес донского
отделения. В данном случае мы имеем эффект от внедрения научно-технических
разработок, направленных на создание прогрессивных технологических
процессов, повышения уровня автоматизации и механизации. В связи с этим,
64
предполагается, что Сбербанк получит эффект за счёт повышения
производительности, а так же за счёт снижения временных затрат работников на
реализацию непрофильных функций, что позволит получить дополнительную
прибыль банку. Обновленная версия «СББОЛа», созданная посредством
вышеупомянутого исследования, позволила добавить перечень функций для
клиентов, которые дают возможность сократить трудозатраты не только
клиентских менеджеров, ассистентов клиентских менеджеров (далее АКМ),
операционистов, но и экономить трудозатраты клиентов за счет того, что для
совершения многих операций, теперь не нужно посещать Сбербанк, что
значительно повысило лояльность всех клиентов. Однако, этим нововведением
пользуются далеко не все клиенты банка, в связи с чем, проблема остаётся
нерешённой.
Рассмотрим часть функций новой версии «СББОЛа», которые напрямую
сокращают трудозатраты клиентских менеджеров и АКМов сегмента КСБ, для
последующего анализа:
размещение депозитов;
размещение средств в неснижаемый остаток;
защищенный и эффективный электронный документооборот
E-Invoicing;
онлайн-чат для моментальной связи с сотрудником технической
поддержки и многое другое.
В результате внедрения обновленной версии «СББОЛа» происходит
высвобождение рабочего времени у клиентских менеджеров, а также у
ассистентов клиентских менеджеров. До внедрения возможности размещения
клиентом средств в депозит или неснижаемый остаток через «СББОЛ» у
клиентского менеджера время на данную операцию занимало в среднем 3
минуты на одного клиента, и у АКМа в среднем 7 мин. на подготовку одного
договора/заявления. После доработки «СББОЛа» эти функции у КМов и АКМов
упразднились.
65
Исходя из этих нововведений, мы имеем следующие результаты. Расчёт
высвобождаемого времени представлен в таблице:
Таблица 5
Расчёт высвобождаемого времени КМов и АКМов посредством
создания функции электронного размещения средств в депозит или
неснижаемый остаток.
Длительность одной операции при подготовке справки/выписки
КМ, мин.
Длительность одной
операции при подготовке
справки/выписки КМ,
мин.
2-5
0
Длительность одной
операции при подготовке
справки/выписки у АКМ,
мин.
5-9
0
Количество операций в
год
3236
3236
Итого длительность
операций в год, минут
От 22652 мин. до 45304
мин.
0
Высвобождение рабочего
времени в среднем за год.
33978 мин.
Из результатов представленной выше таблицы, можно сделать вывод о
том, что благодаря вводу в «СББОЛ» возможности клиентам размещать средства
в депозиты или неснижаемые остатки, КМы и АКМы должны высвобождать в
среднем 33978 мин. в год в 9038 Донского отделения 1041 г.
Далее будут рассмотренны данные по высвобождению рабочего времени у
КМов и АКМов, за счёт создания защищенного и эффективного электронного
документооборота E-Invoicing, который предоставляет возможность передавать
документы напрямую через онлайн-платформу. Данный сервис предоставляет
возможность подготавливать для клиентов справки, выписки и прочие письма на
основании писем клиентов, направленных через «СББОЛ», направление
клиентами ежеквартальной и годовой отчетности, а также кредитных договоров
и дополнительных соглашений посредством «СББОЛ».
Таблица 6
Расчёт высвобождаемого времени представлен в таблицах:
Расчет высвобождаемого времени при подготовке справок/выписок
Длительность одной
операции при подготовке
До изменений
После изменений
66
справки/выписки КМ,
мин.
Длительность одной
операции при подготовке
справки/выписки КМ,
мин.
14-18
0
Длительность одной
операции при подготовке
справки/выписки у АКМ,
мин.
8-12
0
Количество операций в
год
120
0
Итого длительность
операций в год, минут
От 2640 мин. до 3600 мин.
0
Высвобождение рабочего
времени в среднем за год
3120 мин
Исходя из приведённых данных, можно заметить, что создание сервиса E-
Invoicing должно высвобождать 31170 мин. свободного времени в год у КМов и
АКМов в среднем, в 9038 Донского отделения 1041.
В связи с тем, что был создан чат в платформе «СББОЛ», КМы в среднем
должны высвобождать 1538 мин. рабочего времени. Стоит отметить, что было
взято среднестатистическое количество обращений клиентов, поскольку, исходя
из данных по отчётам «СББОЛа», лишь четверть клиентов обращается в
поддержку.
Таким образом, в результате доработки «СББОЛа» должно
высвобождаться 66686 мин. в год (33978 мин. при отправке клиентом
договора/заявления на размещение в депозиты/НСО, 3120 мин. при подготовке
клиентам справок/выписок, 28050 мин. при передаче клиентом отчетностей,
кредитной документации и 1538 мин. при перенаправлении клиента на тех.
поддержку), при этом 11326 мин. + 1920 мин. + 28050 мин. + 1538 мин. = 42834
мин. в среднем будут перенаправлены КМми на дополнительные продажи.
Поскольку достижение данного показателя обеспечивается КМ СКБ,
кредитующими службами, бэк-службами, руководством банка, то вклад
конкретно КМ СКБ ранее был оценен куратором блока «Корпоративный бизнес»
Сбербанка, в размере 60%. В результате, ЧОД за счет работы КМ СКБ Донского
отделения 1041. за год составляет:
67
,
Таким образом, ЧОД, приносимый 1 КМом СКБ Донского отделения 1041
за 1 минуту рабочего времени составляет (стоимость 1 минуты высвобожденного
рабочего времени КМ СКБ Донского отделения 1041 с точки зрения продаж):
Получаем, что дополнительный ЧОД в результате мероприятий составит
от 20,89 до 34,47 млн. руб. в год:
,
,
где 32477 мин. и 53586 мин. - высвобожденное время КМов на
дополнительные продажи, за счёт создания новых сервисов в «СББОЛ».
Также, за счет экономии трудозатрат АКМов, которые составляют от
17140 мин. до 30564 мин., экономический эффект составит:
,
,
где 14,3 - стоимость одной минуты, которая была рассчитана аналитиками
Сбербанка в 2019 году (Годовой отчёт Сбербанк, 2019).
Итого диапазон экономического эффекта за счет перенаправления времени
КМ КСБ на дополнительные продажи, а также за счет высвобождения времени
АКМов составит:
,
,
С учетом себестоимости одного договора «СББОЛа» в год, которая
составляет 288 руб., а также, принимая в расчет то, что количество активных
клиентов КСБ на 01.03.2018 составляет 1726 ед., расходы Сбербанка на
предоставления услуг Донского отделения составят:
,
68
Однако, стоит отметить, что в данный показатель не включены расходы
банка на модернизацию платформы, в связи с конфиденциальностью
информации.
После анализа текущих данных по высвобождению рабочего времени у
КМ и АКМ, во-первых, стоит сказать о чистом операционном доходе (далее
ЧОД), поскольку данный показатель важно обозначить для дальнейших
расчётов. По сегменту СКБ Донского отделения 1041, который за 2019 год
составил 2289 млн. руб. (Годовой отчёт Сбербанк, 2019).
Исходя из полученных нами результатов по расчёту прогнозного
экономического эффекта от внедрения новых цифровых технологий в платформу
«Сбербанк Бизнес Онлайн», можно сделать вывод о том, что, упразняя текущие
непрофильные задачи клиентских менеджеров и их ассистентов, банк в силах
реализовывать от 15,27 до 28,94 млн. руб. в год.
Однако, это не изменит ситуацию кардинально, поскольку, банк получит
дополнительную прибыль на своё развитие в аспекте цифровой структуры, так
как сервисы уже запущены и расходы приходятся только лишь на их
незначительные улучшения.
Безусловно, все текущие клиенты банка в ближайшем будущем перестроят
свою работу на цифровую структуру, что поможет сократить большие
временные затраты у сотрудников банка. Возможно, на данный процесс сможет
положительно повлиять высококачественная рекламная компания по освещению
новейших сервисов и их упрощение IT-разработчиками банка, для того, чтобы
каждый клиент платформы начал ими активно пользоваться.
Данные средства, которые банк в силах получать за счёт снижения
временных затрат сотрудников, могут быть направлены как на создание новых
сервисов в платформе, для увеличения текущих показателей результатов
деятельности и улучшения уровня механизации и автоматизации процессов, так
и на программы лояльности клиентам, которые позволят увеличить клиентскую
базу и положительно повлиять на статус банка.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Под клиентской базой коммерческого банка понимается совокупность всех
его клиентов, как юридически, так и физических лиц, которые пользуются
услугами и продуктами банка, или имеют в нем счета.
Технология изучения клиентской базы коммерческого банка с точки
зрения маркетинга индивидуализации клиентуры. Использование
маркетинговых инструментариев в проведении сегментирования клиентской
базы банка, в индивидуализации критических факторов успеха, а также анализ
целевой клиентуры, по отношению которой вырабатывают соответствующие
маркетинговые стратегии. Следовательно, необходимо рассматривать и
анализировать каждого клиента коммерческого банка, принадлежащего к
определенному сегменту.
Содействием в проведении эффективной сегментации клиентов выступает
сбор информации, регулярно осуществляемый пунктом продаж по каждому
клиенту.
Каждый коммерческий банк формирует свою клиентскую базу. На основе
которой формируются банковские продукты и услуги и разрабатываются пути
их продвижения. Коммерческие банки стремятся к тому, чтобы предлагаемые
ими банковские услуги и продукты отвечали потребностям и ожиданиям их
клиентов. При этом приносили прибыль банку.
Создание долгосрочных взаимоотношений с клиентами, учет их
потребностей и предоставление им необходимого сервиса являются для любого
коммерческого банка, в настоящее время, первостепенными задачами.
Конечным результатом для коммерческого банка, в данном случае, выступает
сформированный его уникальный актив, представляющий собой лояльную
клиентскую базу, так как отработанная система взаимодействия с ключевыми
группами лояльных клиентов обеспечивает коммерческому банку стабильную
прибыль.
70
Любому коммерческому банку необходимо прогнозировать и планировать
развитие клиентской базы; определять приоритеты, ресурсы, сроки изменений;
заниматься организацией и коррекцией рабочих процессов по изменению базы;
создавать оптимальную организационную структуру; прописывать
соответствующие технологии, решать вопросы мотивации участников данного
процесса, создания системы контроля.
В настоящее время коммерческие банки в нашей стране работают в
условиях обостряющейся конкуренции. Следовательно, им необходимо более
плотно заниматься повышением качества предоставляемых ими услуг.
Все более важную роль начинает играть качество предоставляемых
финансовыми учреждениями услуг. Ведь в условиях насыщения рынка и
снижения ставки рефинансирования снижаются и возможности коммерческих
банков по формированию более привлекательной ценовой политики, чем у
конкурентов. В следствии чего, клиенты коммерческих банков все больше
внимания начинают уделять не только стоимости, но и качеству обслуживания.
Клиенты при оценке ими услуги предоставленной финансовым
учреждением всегда сравнивают свои ожидания и фактическое качество
полученной услуги. В основном потенциальные клиенты банка осознанно
обращается именно в данной финансовое учреждение. Под воздействием
рекламы, опыта окружающих их лиц, оценок в различных источниках
информации в сознании потенциальных клиентов вырисовываются
определенные ожидания от получаемой ими банковской услуги.
Следовательно, насколько фактическое качество, получаемой банковской
услуги соответствует представлениям клиента и будет зависеть его оценка
качества данной услуги, т.е. будет ли он в дальнейшем сотрудничать с данным
коммерческим банком или обратится к его конкурентам.
Повышение качества обслуживания может быть достигнуто только в
рамках создаваемой и внедряемой в банке системы управления качеством.
Данная система должна функционировать на основе учета, контроля и анализа
71
различных аспектов деятельности коммерческого банка. В данной связи перед
финансовыми учреждениями встает задача формирования политики качества.
ПАО «Сбербанк России» более 170 лет является самым востребованным
банком среди населения страны. Также Сбербанк — это высокодоходный и
высоко конкурентный банк на территории России.
В 2015 году по итогам исследования, проведенного журналом Global
Finance, Сбербанк признан лучшим банком в России. В 2017 году Сбербанк
продолжил усиливать свои позиции на розничных рынках. В 2018 году активы
ПАО «Сбербанк России» увеличились на 6,9 % и достигли 27,1 трлн рублей.
Кредиты и авансы клиентам остаются крупнейшей категорией активов
Сбербанка. Кредиты юридическим лицам выросли на 4,0 % в 2018 году. Их доля
в общем кредитном портфеле составила 71,2 %, а портфель розничных кредитов
вырос за год на 13,6 % и составил 5,7 трлн рублей.
Таким образом, средства клиентов продолжают оставаться основным
источником финансирования Сбербанка.
Клиентская политика Сбербанка ориентирована на построение
долгосрочных взаимовыгодных отношений со всеми группами клиентов
независимо от размеров бизнеса или формы собственности. Клиент и
удовлетворение его потребностей являются безусловными приоритетами для
Сбербанка. Сбербанк ценит каждого клиента и стремит предложить
инновационные продукты и услуги для каждого сегмента.
Сбербанк стремится занять лидирующие позиции на мировой арене. А для
этого ему необходимо вести эффективную деятельность. Этого можно добиться,
проведя масштабные перемены в организации системы продаж и обслуживания
клиентов, повышение производительности труда сотрудников Сбербанка.
Основной задачей качества обслуживания является определение характера
отношений потребителей к различным характеристикам сервиса (продукта), это
в свою очередь позволяет выявить главные точки приложения усилий во
взаимоотношениях с потребителем, которые дадут наибольший результат.