64
Главная цель награждения в АО ЦС "Звездочка" как метода
стимулирования персонала – сформировать в коллективе положительное
отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать
образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром
которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.
В числе важных функций награждения в АО ЦС "Звездочка" следует
назвать:
- стимулирующую функцию (отразить ценности общества,
предприятия, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем
идеальным образом, именем, которое носит награда);
- дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена
общества от прочих);
- воспитательную функцию (способствовать формированию
определенной модели трудового поведения).
Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования
является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов
руководителей на развитие предприятия и его персонала, на содержание,
формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой
заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.
Также в целях развития корпоративной культуры АО ЦС "Звездочка"
необходимо проводить мероприятия по развитию взаимоотношений на
предприятии.
Межличностные и межгрупповые отношения – это система моральных
установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники АО ЦС
"Звездочка" воспринимают и оценивают друг друга.
Состояние социально-психологического климата в коллективе АО ЦС
"Звездочка" характеризуется эффективностью профессиональной деятельности,
состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров.
Установлено, что между состоянием социально-психологического климата
65
развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов
существует положительная связь.
Оптимальное управление социально-психологическим климатом в
трудовом коллективе АО ЦС "Звездочка" требует специальных знаний и
умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического
климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического
планирования, управления организационной культурой, управления
конфликтами. В качестве специальных мер для АО ЦС "Звездочка"
предлагается:
- продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на
должностные позиции в АО ЦС "Звездочка";
- обучение и периодическая оценка профессионализма,
управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;
- комплектование первичных подразделений с учетом фактора
психологической совместимости;
- применение социально-психологических методов, способствующих
выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и
взаимодействия.
В своей деятельности по регулированию социально-психологического
климата руководству АО ЦС "Звездочка" следует чаще использовать силу
убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных,
сознательных, авторитетных членов коллектива.
В целях совершенствования корпоративной культуры исследуемого
предприятия необходимо также осуществлять мероприятия по улучшению
организации обучения персонала АО ЦС "Звездочка".
Проблему оптимизации затрат на обучение, а также решение многих
других задач, например, обеспечение качественными учебными программами
всего персонала предприятия, независимо от его удаленности от центров
проведения обучения, позволяет решить система дистанционного обучения,
предлагаемая к внедрению в АО ЦС "Звездочка".
66
АО ЦС "Звездочка" предлагается внедрение Системы дистанционного
обучения (СДО), разработанной компанией Itrain. Предлагаемая система
представляет собой сетевое программное решение для автоматизированного
управления процессом обучения персонала и клиентов, интегрированное в
сетевую инфраструктуру предприятия совместно с базой электронных курсов
различной специализации.
Система дистанционного обучения (СДО) ITrain позволяет:
1) Обучать сотрудников с помощью наглядных интерактивных
материалов в рамках:
программы адаптации вновь поступивших сотрудников;
технических инструктажей по эксплуатации нового оборудования;
программ повышения квалификации или обучения молодых
специалистов.
2) Тестировать знания сотрудников при переходе на другую должность
или приеме на работу.
3) Проводить аттестацию действующего персонала (формирование
кадрового резерва).
4) Централизованно управлять учебным процессом, осуществлять
мониторинг и документирование результатов обучения.
C помощью тестов и функций аттестации в системе дистанционного
обучения персонал АО ЦС "Звездочка", отвечающий за время обучения на
предприятии, сможет самостоятельно:
определять потребность персонала в обучении и повышении
квалификации;
проводить дистанционный контроль знаний после прохождения
сотрудниками обучения;
проводить вступительное тестирование и отбор кандидатов;
оптимизировать временные затраты на найм сотрудников,
одновременно сократив стоимость данного процесса;
67
проводить конкурсы при замещении вакантных должностей внутри
предприятия;
выявлять соответствие сотрудников занимаемым должностям;
принять решение об увольнении, повышении, кадровых
перестановках на предприятии.
Использование технологий дистанционного обучения в АО ЦС
"Звездочка" позволит проводить обучение десятков человек в течение очень
короткого времени, обеспечивая при этом полный контроль за процессом
обучения в режиме реального времени.
Таким образом, можно сделать вывод, что в результате внедрения
предложенных мероприятий повысится уровень корпоративной культуры АО
ЦС "Звездочка", повысится удовлетворенность персонала условиями работы,
сплоченность коллектива. После реализации разработанных рекомендаций
корпоративную культуру АО ЦС "Звездочка" можно будет охарактеризовать
как сильную. Сильная корпоративная культура характеризуется тем, что
ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются
почти всеми членами предприятия. Как правило, чем больше сотрудников
признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее
корпоративная культура и, соответственно сильная культура обладает большим
влиянием на поведение сотрудников.
Одним из заметных результатов сильной культуры является низкая
текучесть кадров. Сильная корпоративная культура демонстрирует единодушие
в мнении сотрудников о том, что является целью АО ЦС "Звездочка" и за что
выступает предприятие. Это, в свою очередь, рождает сплоченность
сотрудников, верность и преданность предприятию, а, следовательно, желание
покинуть такое предприятие у работников пропадает.
68
Заключение
Современные условия рыночного хозяйствования требуют новых
перспективных форм управленческого и властного влияния, обеспечивающие
максимально возможное достижение желаемых результатов деятельности
предприятия. А это, в свою очередь, предполагает создание системы
управления, при которой наемному работнику объективно была бы невыгодной
пассивная трудовое участие в производстве. С учетом этого менеджер должен
заботиться о формировании личности сознательного, активного работника и
культуры поведения в целом. Корпоративная культура охватывает большую
часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в
нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и
пр.
Корпоративная культура – это совокупность господствующих на
предприятии ценностных представлений, норм и образцов поведения,
определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их
должностного положения и функциональных обязанностей.
Корпоративная культура является инструментом достижения целей
развития и выполняет функции:
внутренней интеграции предприятия в единое целое (повышает
уровень организованности и управляемости предприятия);
мотивированности каждого сотрудника на достижение общей цели;
адаптации к изменениям ситуации на рынке.
Проект по оптимизации корпоративной культуры – это диагностическая
работа, которая реализуется для выявления «проблемных зон» отношений в
формате «персонал – персонал», «персонал – внешний клиент» и «персонал –
организация». Результаты проекта решают потребности предприятия в
системных изменениях, которые приведут к более высокому уровню
мотивированности и лояльности персонала и улучшению внешнего имиджа.
Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной
культуры:
69
1. Анализ существующей культуры.
2. Разработка Корпоративного Кодекса.
3. Определение форм и методов работы.
4. Реализация проектов.
5. Анализ изменений.
Анализ существующей корпоративной культуры проводится по
следующим основным направлениям:
1. Базовые ценности.
2. Традиции и символика.
3. Стандарты поведения.
4. «Герои» организации.
5. Восприятие бренда.
Присущая любому предприятию, корпоративная культура одновременно
является и средством управления, и рычагом мотивации сотрудников.
Формируя лояльность к предприятию, она напрямую влияет на
производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество
работы, на характер производственных и личностных отношений на
предприятии, на творческий потенциал людей и предприятия в целом.
Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то можно
выделить три уровня, на которых она проявляется: содержательный,
ментальный и деятельностный. Для эффективного использования
корпоративной культуры как инструмента управления бизнесом нужно, чтобы
все эти уровни были понятны и осознаны. На содержательном уровне
корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах
и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности
организации. Ментальный уровень корпоративной культуры – это ее
существование на уровне человеческого сознания и в его формах.
Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более
продуктивные нормы, эффективный стиль управления и так далее, могли
начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны
70
трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию
руководителей и персонала.
Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень
практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и
стратегии, реализацию концепции, философии предприятия, корпоративных
ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ,
проектов и т.д. Каковы содержание и качество корпоративной культуры,
каковы глубина и степень ее принятия работниками предприятия на
ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих
действий.
Основополагающим элементом корпоративной культуры являются
ценности. Они проявляются во всем предприятии и отражаются в его целях и
политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и
наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую становятся тем
ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников,
формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям
способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении
поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют
девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые
ориентиры и установки предприятия.
Анализ корпоративной культуры АО ЦС "Звездочка" позволил сделать
следующие выводы.
Для АО ЦС "Звездочка" фактором, наиболее негативно влияющим на
трудовую активность сотрудников, является моральное стимулирование. В АО
ЦС "Звездочка" хорошо разработана материальная компонента стимулирования
труда и корпоративной культуры на уровне нормативов, регламентов, а также
на практике управления персоналом.
Наибольшей степенью удовлетворения сотрудников АО ЦС "Звездочка"
характеризуются материальные инструменты стимулирования труда. Также
71
сотрудники предприятия удовлетворены стандартами, нормами, традициями
предприятия своей работы.
К минусам корпоративной культуры АО ЦС "Звездочка" относятся такие
элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников стилем
руководства. Так же, не в пользу существующей корпоративной культуры
говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность на
руководителей, не желая брать ее на себя.
Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет
приблизительно 5,27, что соответствует среднему уровню. Работники АО ЦС
"Звездочка" в качестве ключевого направления развития корпоративной
культуры предприятия выбрали разработку и проведение тематических
тренингов.
В целях совершенствования и развития корпоративной культуры АО ЦС
"Звездочка" предлагается проведение следующих мероприятий:
1. Организация конкурсов профессионального мастерства среди
работников АО ЦС "Звездочка".
2. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в
АО ЦС "Звездочка" определённое число лет.
3. Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами АО ЦС
"Звездочка" (психологической, информационной, технической, транспортной и
др.) своим сотрудникам.
4. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных
фондов.
5. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб
сотрудников АО ЦС "Звездочка" (порядок, сроки, соответствующие
распоряжения).
6. Проведение мероприятий по командообразованию – тимбилдинг,
корпоративные праздники.
7. Мероприятия по развитию взаимоотношений в коллективе АО ЦС
"Звездочка".
72
8. Улучшение организации обучения персонала АО ЦС "Звездочка".
Реализация комплекса предложенных мероприятий позволит повысить
корпоративную культуру АО ЦС "Звездочка".
73
Список использованных источников и литературы
1. Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на
деятельность предприятий / В.Д. Аброськина // Актуальные вопросы экономики
и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2018 г.).
– М.: Буки-Веди, 2018. – С. 106–108.
2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации.
– М.: Маркет ДС, 2013. – 384 с.
3. Алешина И.В. Корпоративный имидж. Рост значимости имиджа в
деятельности организации. – М.: «Гном-пресс», 2013. – 342 с.
4. Андусенко Т. Корпоративная культура // Корпоративные системы,
2012, №5. – С. 15–18.
5. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей: Учебное
пособие / Б.А. Аникин. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 236 с.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2013. –
256 с.
7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. –
СПб: Питер, 2018. – 412 с.
8. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления – М.:
Эксмо, 2017. – 259 с.
9. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – М.: Юнити,
2016. – 361 с.
10. Балдин К. Корпоративная культура – М.: Экзамен, 2016. – 196 с.
11. Бодуан Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз:
предмет и мастерство. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 338 с.
12. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М.: Орион,
2013. – 256 с.
13. Бондаренко И. Эффективность управления предприятием –
ключевая задача менеджеров / И. Бондаренко // Менеджмент. – 2013. – №5. – С.
54–66.