14
во-вторых – такая культура является неким стабилизатором отношений в
рамках организации, и в-третьих - данный тип культуры может способствовать
внедрению различных инноваций в рабочий процесс.
Говоря о слабой корпоративной культуре можно выделить следующие
характеристики: низкий уровень сплоченности коллектива, то есть, нет
«командного духа», нет ценностных ориентиров у персонала, разрозненность и
наличие каких-либо субкультур или даже контркультур. Такой вид культуры в
большинстве случаев может привести к низким экономическим показателям,
например уменьшение прибыли и низкая конкурентоспособность. Кроме того
такая культура имеет сильное влияние на персонал и может стать причиной
низкой удовлетворенности трудом, конфликтных ситуаций и высокой
текучести кадров. Все это обуславливается низкими управленческими
показателями такими как неэффективное управление подразделениями и
низкий уровень управляемости персоналом.
Особенностями слабой корпоративной культуры является то, что она
становится результатом бездействия со стороны руководящих должностей и
низкого уровня сплоченности коллектива по отношению к основным ценностям
компании.
В целом корпоративная культура, с управленческой точки зрения, может
быть позитивной, если она организует поведение в компании, согласующееся с
имеющейся стратегией развития, если она представляет собой ценности,
которые разделяют все сотрудники на всех уровнях. Но она оказывает
негативное влияние, если, например, культура устойчивая и распространена, но
противоречит целям компании, тогда у организации большие проблемы со
стратегией. Точно так же, если она поддерживает все цели и ценности
компании, но соблюдается только одной группой в организации, это также
имеет неблагоприятные последствия для всей фирмы.
Другой подход рассматривает корпоративную культуру как набор
базовых постулатов, созданных и разработанных определенной компанией, для
того, чтобы справляться со своими проблемами внешней адаптации и
15
внутренней интеграции. Более того, корпоративная культура учит новых
членов коллектива правильно существовать, думать и чувствовать себя в
рамках организации [Schein, 1985, p. 21].
Корпоративная культура решает возникающие в компании проблемы,
задавая широкие, негласно принятые правила, которые описывают способы
действия в условиях компании - «Как мы здесь делаем».
Эти правила выражаются через определенные атрибутивные компоненты
корпоративной культуры, такие как стиль лидерства в компании, система
разрешения конфликтных ситуаций, существующий способ организации
коммуникационных связей внутри компании, положение отдельного
сотрудника в целой организации и последний атрибут – различная символика
компании.
Другой подход описывает составляющие корпоративной культуры
следующим образом. Во-первых, это взаимоотношения с коллегами, то есть
стиль общения с другими сотрудниками организации и способы разрешения
конфликтных ситуаций. Во-вторых – взаимоотношения с клиентами компании.
Например, стиль ведения переговоров, телефонных звонков, приветствие и
прощание. В третьих – организация рабочего пространства, то есть оформление
рабочего места, соблюдение порядка. И последний компонент –
взаимоотношения с внешней средой, то есть защита интересов компании и
сохранение корпоративных тайн.
Hermalin [Hermalin, 1999, p. 21] в своих работах утверждал, что
корпоративная культура помогает сообщать о существующем курсе действий
компании и выравнивает поведение сотрудников с целями фирмы.
Более того, некоторые авторы утверждают, что различные ритуалы
компании и ее ценности могут служить различными социальными функциями.
Правила в области корпоративной культуры могут отражать для владельцев
некоторые связи между прибылью и удовлетворенностью сотрудников,
качеством продукции или другими ценностями [Ouchi,Wilkins, 1983, p. 468].
16
Корпоративную культуру можно рассматривать как форму «социального
контроля», которая дополняет традиционные системы контроля, такие как
официальные стимулы, поскольку это помогает сотрудникам принимать
решения, когда они сталкиваются с определенными проблемами, которые не
могут быть решены типичным образом [Guiso et al, 2017, p. 61].
В последнее время западные исследователи заметили, что такие аспекты
культуры, как сила и распространенность основных ценностей, являются
характеристиками, которые в значительной степени способствуют успеху
компаний. Частично, стимулируемый этой работой и усилением
международной конкуренции за захват новых рынков и сохранение старых
акцент на качество и обслуживание клиентов подчеркнул важность именно
человеческого капитала в организациях. Фокус на культуре, ценностях и
нормах, а также на приверженности, которая выше обычного, в свою очередь,
привела к тому, что внимание было обращено на призывы, которые
организации делают для своих сотрудников. До недавнего времени в теории
управления в значительной степени игнорировались чувства и эмоции. Тем не
менее, это чувства, устремления, надежды и страхи, которые мотивируют и
действуют как драйверы. Все действия сотрудников исходят из «чувств» к
своей компании, а не логики; логика применяется после действия.
Изучение корпоративной культуры способствовало принятию
необходимости иметь дело с организациями в их естественной среде,
рассматривать их как единицу в реальном мире [Gorman, 1989, p. 58].
Недавние исследования, проведенные в Северной Америке
[Graham et al., 2017, p. 24], показали, что 91% руководителей и финансовых
директоров считают корпоративную культуру очень важной в своих фирмах, а
78% считают культуру одним из основных факторов, влияющих на ценность их
компаний. Авторы исследований также указывают на то, что эмпирические
данные на основе 1461 респондентов, указывают на то, что корпоративная
культура способна влиять на стоимость фирмы и принятие корпоративных
решений.
17
Однако культура может принимать разные формы. Фирмы обычно
предпочитают продвигать корпоративную культуру в соответствии с их
характеристиками. Например, высокотехнологичные компании, такие как
Apple, продвигают культуру инноваций, в то время как ориентированные на
клиента компании, такие как Walmart, продвигают культуру честности. Хотя
Apple и Walmart имеют две разные культуры, каждая из них продвигает
культуру, приспособленную к их собственным целям. Трудно сказать, что
культура инноваций превосходит культуру честности или наоборот. Это
похоже на культуру в разных странах.
В целом, как случайные, так и эмпирические данные показывают важную
роль, которую корпоративная культура играет в корпоративном поведении и
работе фирмы.
Изучение корпоративной культуры внесло ценный вклад в изучение
организаций. Корпоративная культура состоит из ценностей, норм, чувств,
стремлений, которые скрыты от взглядов, но отчетливо узнаваемы менеджером.
Это определенный стимул, который придает некий «смысл жизни» для людей в
компании, уменьшает неопределенность и создает стабильность рабочего
процесса. Важно, чтобы менеджеры знали о корпоративной культуре и могли
оперировать ее изменениями. Становясь более осведомленными о элементах
культуры, то есть овладевая более глубокими знаниями, которые
поддерживают ее предположения, руководителям легче справляться с
культурными изменениями.
1.2. Структура и содержание корпоративной культуры
Корпоративная культура – это набор поддерживаемых предприятием
основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм,
верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством
сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ
объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных
единиц и отдельных сотрудников.
18
Корпоративную культуру можно считать внутренним кодом любого
предприятия. Это, своего рода, совокупность ценностей, устоев и этических
норм, принятых для данной группы людей. Она уникальная для каждого
предприятия.
К структуре корпоративной культуры относятся: философия
предприятия, ключевая цель или миссия компании, превалирующие ценности
компании, стиль руководства, система мотивации сотрудников, а также система
поощрения и штрафных санкций для коллектива. Часто бывает, что изменения,
планируемые вышестоящим руководством компании, крайне сложно
приживаются в коллективе. Это происходит из-за того, что новые принципы
трудно вписать в уже существующую систему ценностей данного коллектива.
Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:
представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в
обществе, основных целях и задачах деятельности;
ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом),
сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;
модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях
(как обыденных, так и нестандартных);
стиль руководства организацией (делегирование полномочий,
принятие важных решений, обратная связь и пр.);
действующая система коммуникации (обмен информацией и
взаимодействие между структурными подразделениями организации и с
внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и
«подчиненный-начальник»);
нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами
(другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой
общественностью и т.д.);
пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);
19
принятые в организации традиции и обычаи (например,
поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и
т.д.);
символика организации (слоган, логотип, стиль одежды
сотрудников и пр.) [26, с. 55].
При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться
всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).
Корпоративная культура включает в себя следующую структуру:
1. Интеллектуальная концепция предприятия, включая ее миссию,
ценности, цели существования.
2. Организационная структура и система субординации.
3. Система управления предприятием.
4. Механизмы контроля.
5. Символы предприятия, включая элементы корпоративного стиля
(логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).
6. Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы,
привычки и т.п.
7. Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач
предприятия и ее отдельных сотрудников.
Выделяют следующие типы корпоративной культуры:
1. Культура власти.
Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках
небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль
руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень
бюрократизации. Культура власти характерна для авторитарных организаций.
2. Культура ролей.
Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации,
делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности,
но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в
соответствии со сложными процедурами.
20
3. Культура задач.
Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников,
ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности
делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия.
Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют
хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.
4. Культура индивидуальностей.
Данный тип формируется на предприятиях, большинство членов которых
считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос
существование таких предприятий. Однако фирма с культурой
индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники
заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга [30, с. 29].
Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал
следующую типологию корпоративных культур:
1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством
персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать
рабочие задачи.
2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением
сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не
пострадали их личные интересы.
3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой
сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы
сохранить собственную должность [37, с. 165].
Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной
культуры: присущие предприятию символика, мифология, ритуалы, обряды,
церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень,
достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы
поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего
распорядка, регламентах, положениях и пр.
21
Но имеется и внутренний уровень – неформальная часть корпоративной
культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников
как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия
внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую
роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое
«включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию
декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.
Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия
высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы,
а главное – организационные ресурсы, направленные на их реализацию и
утверждение в сознании членов предприятия, становятся важнейшими
ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным
фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.
Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности,
приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает
эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные
поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководство
предприятия прямо к необходимости заниматься вопросами культуры [35, с.
12].
Итак, корпоративная культура – сложный организационный феномен,
определяющий существование предприятия и показатели эффективности ее
функционирования. Корпоративная культура предприятия может быть описана
рядом количественных и качественных характеристик.
Более того, корпоративная культура предприятия является сложной
системой, включающей в себя ряд разнородных элементов, среди которых
можно выделить:
объекты материального мира;
объекты социального мира;
социальные взаимоотношения;
характеристики объектов материального мира;
22
характеристики объектов социального мира;
характеристики социальных взаимоотношений.
Помимо сложной структуры, при описании корпоративной культуры,
нельзя не упомянуть о неоднородности ее как системы. Корпоративная
культура несет в себе три связанные между собой подсистемы:
идеологическая основа организации (идеология);
управленческая культура организации (управление);
социальная культура организации (социум).
Эти системы соотносятся друг с другом как равнозначные и
взаимовлияющие друг на друга (рисунок 3).
Рисунок 3. Подсистемы корпоративной культуры предприятия
[38, с. 116]
Три указанные подсистемы по существу представляют собой звенья
единого управленческого процесса, где система управления – это субъект
управления (включая его характеристики), социум – это объект управления, а
идеология – фундаментальные основы взаимоотношений и взаимодействий
субъекта и объекта управления. Таким образом, исключение любого звена цепи
ведет к распаду процесса. Соответственно подсистемы являются равными по
своей важности.
Взаимовлияние подсистем управленческой культуры можно проследить,
используя термины социобиогенетической концепции предприятия.
Предположим, что подсистема управленческой культуры заражена «вирусом»
идеология
управление
социум
23
(эффективность ее функционирования снижается). В первую очередь, это
проявляется в изменениях идеологии предприятия, что незамедлительно влияет
на социум (на социальную культуру предприятия). При этом нельзя сказать, что
характер влияния на социум будет опосредованным. Влияние от «зараженной»
управленческой культуры происходит непосредственно, но влияние через
идеологической сектор будут гораздо глубиннее и обширнее, так влекут за
собой не только внешние, но и структурные перестройки социальной культуры
предприятия. «Зараженная идеология» будет абсолютно непосредственно
изменять и влиять на управленческую и социальную культуру. Более того,
изначально неэффектная идеология окажет определяющее влияние на
становление и формирование управленческой и социальной культуры.
Субъективная корпоративная культура отличается ведущей ролью
управленческого сектора, основанного на характеристиках субъекта управления
(рисунок 4).
Рисунок 4. Субъективная корпоративная культура
предприятия
Положительные стороны такого распределения сил в корпоративной
культуре:
1. Определен центральный элемент системы, который является ее ядром;
2. Для изменения системы корпоративной культуры необходимо
изменить только один ее элемент, все остальное может избежать даже
коррекции.
управление
идеология
социум