54
достижения. Её корпоративная культура ориентирована на итог, а практика и
управленческая политика направлены на активизацию сотрудников делать свою
работу лучше.
МТС, которой присущ культ совершенствования, обычно ориентированы
на людей и усиливает свое влияние на отдельного работника при любом
вероятном случае и любыми методами. Руководство обращается с сотрудниками
с уважением и достоинством, тщательно готовит отдельного, определяет ясные
и разумные производственные задания, применяет весь комплекс поощрений
для упрочения и усиления стандартов высокой результативности, обязывает
руководителей всех уровней действовать с предложениями работников,
награждает сотрудников за их индивидуальный вклад в общее дело.
Корпоративная культура компании, которая ориентирована на итог и
мотивирует людей исполнять работу как можно лучше, способствует
эффективному исполнению стратегии.
Дух совершенства формирует комплексную систему, которая состоит из
практических методов, символов, слов, стилей управления, видов политики и
ценностей, объединение которых формирует условия для того, чтобы
добиваться выдающихся итогов деятельности от обычных людей. Движущая
сила системы – это вера в значение личности, значительное внимание со
стороны руководителей к безопасности работы и к продвижению работников,
практика менеджмента, которая мотивирует сотрудников и порождает гордость
последних за умение подчинять процессы нужному порядку. Организации,
которые хорошо относятся к своим работникам, выигрывают от увеличения
самоотдачи, лояльности и морального духа последних.
В общем, проблема стратегического лидерства основана на
диагностировании ситуации и определении одного из некоторого числа путей её
решения. Ниже представлены шесть ролей, которые должен выполнять лидер в
компании МТС при осуществлении стратегии:
1) быть в курсе всего, что происходит;
55
2) поддерживать корпоративную культуру, позволяющую компании
действовать на значительном уровне и соответствует стратегии;
3) поддерживать компанию в состоянии, которое отвечает
изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем
инновации;
4) обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при
создании политики, формировании и осуществлении стратегии;
5) поддерживать на значительном уровне этические нормы;
6) проводить изменяющие действия, которые совершенствуют
исполнение стратегии и общие стратегические показатели.
Одним из наиболее очевидных факторов, который обеспечивает эффект
действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень
компетентности высшего руководства МТС. Успешные действия менеджеров по
приведению в соответствие главных принципов культуры и определенной
стратегии предполагают:
- открытость по отношению к новым идеям;
- учёт интересов всех, кто формирует «капитал» организации (клиентов,
работников, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их
долгосрочными потребностями и проводимыми организацией
корректировками;
- оценку деятельности организации;
- неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих
корректировок, убеждение скептиков в необходимости корректировок;
- побуждение сотрудников организации следовать новым принципам
функционирования, несмотря на созданные препятствия;
- формирование ситуации, при которой каждый управляющий обязан
выслушивать недовольных потребителей и работников, чтобы руководство
организации было в состоянии реалистично проводить оценку её
организационных сил и слабостей;
56
- вознаграждение и поощрение тех, кто определяет новые культурные
нормы и эффективно проводит нужные корректировки, что помогает
преображению всей организации.
Для реализации данных широкомасштабных корректировок в
корпоративной культуре нужна сильная власть, которой обладает лишь
руководство организации.
В основном, политика имеет даже ещё большее влияние на
осуществление стратегии. Зачастую внутриполитические дискуссии
затрагивают кадровые решения, организационную структуру, распределение
средств.
Итак, рекомендации по развитию организационной культуры ПАО МТС
предполагают:
- адаптацию и проведение стратегии нового вида в зависимости от
существующих событий;
- применение любых управленческих инструментов, которые необходимы
для проведения внутренних действий, и поведение в соответствие со
стратегией.
Проект кодекса корпоративной культуры ПАО МТС
В МТС должна быть уникальная корпоративная культура. С помощью
этого кадры лучше будут понимать друг друга и становится командой.
Корпоративная культура организации привлечет в МТС много
увлеченных, талантливых и профессиональных людей.
Также, в МТС создается акцент на корпоративном сознании, которое
представляет собой приверженность интересам организации, нацеленность на
итоговую работу в условиях кооперации с коллегами, чувство ответственности
и локтя перед коллегами.
В организации сформирована «Азбука корпоративной культуры»,
представляющая собой увлекательный путеводитель по жизни организации и
простым языком объясняет трудные понятия: содержание миссии,
57
составляющие корпоративной культуры, ценности лидерства и т.д.
Уникальность «Азбуки корпоративной культуры» в том, что ее сформировала
сами работники МТС, что, прежде всего, доказывает, что в МТС работают
активные, творческие и неравнодушные люди.
Бренд МТС - это для нас всё. Образ и идея. Имидж и репутация. Это
восприятие организации потребителями и впечатления, остающиеся в их
сознании от взаимодействия с МТС - будь то общение со специалистом колл-
центра или просмотр рекламного ролика по ТВ.
Потребители ценят бренд МТС - воплощение настоящего лидера на
телекоммуникационном рынке СНГ - и доверяют ему. Бренд МТС является
синонимом качества международного уровня. Это квинтэссенция причин, по
которым потребители выбирают организацию.
Видение МТС - быть лидером везде, где фирма действует, всегда
предоставляя потребителям телекоммуникационные услуги мирового уровня -
наиболее эффективные и удобные решения для сложных
телекоммуникационных задач.
Миссия МТС – предоставить возможность клиентам получить от жизни
больше.
Ценности лидерства: К лидерству стремится отдельный работник
команды. Эта идея нашла выражение в совершенствовании следующих
ценностей:
- Корпоративность - приверженность интересам организации,
нацеленность на итоговую работу в условиях сотрудничества с товарищами.
- Клиентоориентированность - в своей работе, в первую очередь,
ориентируются на потребителей, их нужды и интересы.
- Ответственность - готовность отвечать за итог своих действий.
- Партнерство - надежность, умение работать в команде, готовность
помочь и оказать поддержку.
58
- Открытость - готовность высказывать свое мнение и прислушиваться к
мнению прочих, быть внимательным, честным к коллегам, открытым всему
новому.
- Профессионализм – регулярное движение вперед, стремление
совершенствоваться и решать более профессионально интересные и сложные
задачи.
- Системность - в МТС способность работников видеть проблему
системно, всесторонне сопоставляя факты, тенденции и события.
- Результативность - работу сотрудников и отделов оценивают по итогам.
Это основной критерий эффективности фирмы.
- Смелость - готовность первым сделать шаг вперед, решительность, что-
то изменить.
- Творчество - способность находит новые нестандартные пути решения,
мыслить за рамками привычного.
Аббревиатура МТС расшифровывается как «молодые талантливые
специалисты», что дает понять, как тщательно организация подходит к подбору
сотрудников.
Стиль работы в МТС является очень динамичным. Все работники
организации стремятся к достижению максимального итога и понимают, что
эффект бизнеса зависит от вклада каждого на своем рабочем месте. Это
приключение, требующее максимум того, на что способны. И даже больше. Но
игра стоит того, ведь работники многого добиваются в жизни.
Кроме того, немаловажными МТС считает нижеуказанные принципы:
Гибкость - принцип выживания в предпринимательстве. Предполагает
открытость новому, которую МТС возносит до уровня общекорпоративной
компетенции. Свойство, которое помогает работнику сориентироваться на
местности, сохранить успешность и верность делу в корректирующихся
условиях. Со временем превращается в способность опережать и предвидеть
действия конкурирующих компаний.
59
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных
мероприятий
Советы по утверждению HR-бюджета с руководством
1) Прозрачность. Сформировать план в таблицы, которые демонстрируют
окупаемость инвестиций, а также успешность определенной стратегии в
финансовом году.
К примеру, по какой причине выгоднее сотрудничать с иной фирмой для
осуществления новой задачи, чем найти и вырастить своего работника.
2) Защищайте свой бюджет. Показать необходимость HR-затрат для
осуществления миссии фирмы. Нет смысла рассчитывать, что все руководство
объективно оценивают значимость отдела персонала для своей компании.
Согласование HR-бюджета как раз тот час, в который необходимо во всех
красках донести, как отдел незаменим в достижении цели собственника.
3) Факты и аргументы. Строить аргументацию на фактах: как
прогнозируемые действия приведут к прибыльности фирмы. Только в данном
случае доводы услышатся со стороны лиц, которые принимают решения. Иметь
четкое представление, откуда взялась каждая цифра и почему она указана. В
ином случае уменьшение расходов за счет отдела HR не избежать.
4) Экономика. Рассказать, от каких проектов было решено отказаться для
экономии бюджета. Это позволит показать руководителям умение успешно
оценивать необходимость финансовых вложений в работу подразделения. За
счет данных действий будет больше доверия к презентуемым на осуществление
проектам.
5) Рыба. Добавить в список проектов, которые выбраны для
осуществления «козла отпущения» — проект, от которого можно отказаться
(один или некоторое количество менее важных проектов из списка
приоритетов), чтобы показать готовность уменьшать затраты в случае
ограниченности бюджета.
60
Величина фиксированной доли заработной платы (должностного оклада)
выявляется с учетом диапазонов заработной платы, которые установлены для
отдельного должностного разряда (грейда) согласно анализу рынка труда в
регионе присутствия и политики позиционирования организации относительно
рынка оплаты труда.
Переменная часть в организации представлена системой мотивации,
которая предусматривает прозрачные и четкие принципы определения
основных размеров премии и определения ее фактических значений согласно
основным показателей успешности и индивидуальных задач, которые
закреплены в оценочных формах отдельного сотрудника. Она зависит от
фактических итогов деятельности и направлена на стимулирование
материальной заинтересованности всех категорий сотрудников в постоянном
увеличении успешности работы для достижения финансовых, стратегических и
операционных целей организации. Соотношение фиксированной и переменной
частей совокупного дохода сбалансировано для отдельной из должностей
согласно ее потенциалом оказания влияния на бизнес-результаты. Чем больше
влияние — тем больше доля переменной компоненты.
Средняя заработная плата по ПАО «МТС» в 2016-17 году была равна 64
тыс. руб. Она состоит из оклада и премии. В организации есть система
премирования для сотрудников, которые заняты абонентским обслуживанием и
продажами, основной принцип которой — мотивация на достижение
определенного итога. Отличительная особенность системы – это структура
дохода с большей переменной частью и прочая частота выплат. Для
сотрудников организации, которые отвечают за прямые продажи, существует
комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж).
Затраты на оплату труда по Группе МТС в 2016-17 году были равны 54,6
млрд руб., из них 31,7 млрд руб. — заработная плата, 11,8 млрд руб. —
вознаграждения и надбавки, 11,1 — затраты на страховые взносы.
Все работники организации каждый год принимают участие в процедуре
61
оценки эффективности функционирования, включающей в себя оценку
исполнения основных показателей эффективности и уровень
совершенствования компетенций. Руководители при оценке предоставляют
развернутую обратную связь по результатам деятельности за год, также по
итогам оценки работникам создается план развивающих мероприятий и
выявляются основные работники, включающиеся в программу управления
талантами ПАО «МТС». В 2016-17 году 95% работников МТС прошли
официальную оценку результативности. Организация прогнозирует и в 2019
году проводить данную оценку.
С помощью качественно сформированной системе совершенствования
сотрудников 4 из 5 менеджерских вакансий в организации закрываются с
помощью внутренних кандидатов. Внедрение в 2016-17 году новых передовых
платформ дистанционного обучения позволит в дальнейшем с большей
доступностью и качеством предоставлять работникам возможности для
совершенствования.
Нематериальная мотивация
Значительное внимание уделяется нематериальной мотивации. В МТС
есть Политика «Нематериальной мотивации персонала», которая устанавливает
главные направления и принципы нематериального стимулирования труда
сотрудников в организации, а также обозначает комплекс мероприятий, которые
направлены на осуществление потребностей сотрудников, не связанных
напрямую с денежной компенсацией.
Каждый год выделяют лучших работников, руководителей и проектные
команды. В новостной ленте корпоративного портала и в корпоративных
печатных изданиях постоянно освещаются успехи и достижения работников
МТС.
Компания предоставляет своим сотрудникам значительный пакет льгот и
компенсаций, главное внимание в котором уделено социальной защите.
Компания уверена, что для формирования дополнительных мер социальной
62
защиты работников, которые позволяют им чувствовать себя комфортно и
уверенно в любой жизненной ситуации, следует брать на себя повышенные
обязательства. МТС предоставляет своим работникам полный комплекс
социальных гарантий, которые предусмотрены законодательством, но не
ограничивается им. В компании все льготы для работников детализируются на
служебные и социальные.
Служебные льготы (в том числе автомобили и компенсация расходов на
их применение, служебная мобильная связь с значительным лимитом или
компенсации при переезде на работу в иную местность) предоставляются
независимо от продолжительности рабочего времени или срочности договора.
Основание для предоставления льгот – это наличие служебной необходимости.
Социальные льготы (в том числе ДМС и страхование от болезней или
несчастных случаев, материальная помощь, доплата по больничному листу)
предоставляются всем работникам по основному месту работы, кроме тех, кто
оформлен на срочные трудовые договора сроком не более трех месяцев или
работает не более трети нормы рабочего времени.
Доплаты по временной нетрудоспособности предоставляются в
зависимости от стажа работы в организации, они не зависят от срочности
договора или продолжительности рабочего времени.
Корпоративное пенсионное обеспечение
Компания пытается не только обеспечить настоящее для работников, но и
заботится об их уверенном будущем. В организации в рамках государственной
пенсионной реформы осуществляется проект по переводу накопительной части
трудовой пенсии из Пенсионного фонда РФ в негосударственный пенсионный
фонд «Система», который учрежден при участии МТС в 2000 году. Работники
могут рассчитывать на получение негосударственной дополнительной пенсии в
рамках государственной программы. Дополнительные программы
корпоративного пенсионного обеспечения в МТС не осуществлены.
Общая сумма расходов на обеспечение сотрудниками социальными
63
гарантиями по Группе в 2016-17 году была 828,7 млн руб., из них расходы на
ДМС были равны 639,6 млн руб.
Вывод по главе : Внедрение новых мер поведения и системы ценностей в
компании МТС требует проведения определенных действий:
- особое внимание при найме кадров соответствию соискателей новым
ценностям и отказ тем из них, кто не обладает необходимыми качествами;
- включение новых этических норм и ценностей в программу обучения и
повышения квалификации сотрудников;
- доведение содержания ценностей и этических норм до сведения всех
работников и объяснение процедуры их принятия;
- сильная поддержка начинаний со стороны генерального директора;
- устранение недостатков и разрешение проблем на всех уровнях
управления, начиная с заместителей генерального директора и заканчивая
менеджерами низшего звена;
- устное распространение новых идей.
Итак, рекомендации по развитию организационной культуры ПАО МТС
предполагают:
- адаптацию и проведение стратегии нового вида в зависимости от
существующих событий;
- применение любых управленческих инструментов, которые необходимы
для проведения внутренних действий, и поведение в соответствие со
стратегией.
Советы по утверждению HR-бюджета с руководством
1) Прозрачность
2) Защищайте свой бюджет.
3) Факты и аргументы.
4) Экономика.
5) Рыба.
Затраты на оплату труда по Группе МТС в 2016-17 году были равны 54,6