44
расходов на их применение, служебная мобильная связь и др. Социальные
льготы предоставляются всем работникам по основному месту работы, кроме
тех, кто устроен по срочному трудовому договору или работает не более трети
рабочего времени. К примеру, страхование от несчастных случаев, ДМС,
доплаты по больничному листу.
В конкретных случаях сотруднику может быть оказана материальная
помощь.
ПАО «МТС» предоставляет работникам возможность для поддержания
здорового образа жизни и занятия спортом.
В основе обучения персонала «МТС» расположена системная модель.
Главная задача обучения является обеспечением комплексного
совершенствования персонала по основным компетенциям.
В организации существует Корпоративный университет, он определяет
стандарты обучения и координирует процессы в области обучения и
совершенствования сотрудников.
Была сформирована комплексная программа совершенствования
«Управление талантами».
Нижеуказанные формы обучения и повышения квалификации
используются в ПАО «МТС»: семинары, очные тренинги, дистанционное
обучение (оценка эффективности, теоретические курсы), мастер-классы топ-
менеджеров (обсуждение основных проектов, донесение до работника
стратегии и целей), обучение на рабочем месте (система наставничества).
Одна из задач службы кадров – это регулярное развитие инструментов
отбора кадров.
В «МТС» имеется карьерный портал для кандидатов.
Для новых работников специально сформирована и внедрена система
адаптации. Все новые работники проходят интеграционные курсы (введение в
GSM, введение в МТС).
В розничной сети «МТС» существует проект «Наставничество», опытный
45
работник является наставником для менее опытного.
В организации есть трехуровневая система управление охраной труда.
Необходимо отметить, что служба кадров в ПАО «МТС» ведёт активную
деятельность и осуществляет большое число программ.
Изучение корпоративной культуры.
Следует описать более тщательно содержание корпоративной культуры.
1. Миссия организации.
Оказание услуг связи по всему миру. Приятно удивлять потребителей.
Компетентность в этой сфере.
2. Корпоративные ценности.
Компетентность, успешность, партнерство, инновативность, честность.
3. Девизы,
Главный лозунг фирмы - «Повод стать ближе».
4. Символы – логотип.
Символ организации - это овал, в форме сквозного белого яйца,
символизирующее совершенство и внешнюю простоту. Символ инноваций и
потенциала. Ассоциируется с источником жизни и ее первоосновой.
5. Церемонии.
Каждый год в РФ приглашаются менеджеры по продажам, показавшие
лучшие итоги за год. Проводят мероприятия, где поздравляют лучших
работников и вручают им памятные призы.
Так же есть конкурс лучшего отделения, так же каждый год в это
отделение приезжает директор организации, где так же приносит благодарность
отделению-победителю и свои поздравление.
6. Корпоративный праздник.
День организации значительный праздник, отмечающийся каждый год в
боулинг клубе, в связи с тем, что корпоративный спорт – это боулинг.
На данных праздниках пьется много спиртного за счет организации.
Праздник признан укрепить дух единой команды, корпоративный дух. Но
46
существует и иной замысел со стороны руководителей. Это совершается для
того, чтоб узнать истинное отношение работников к организации, и к
руководителям. Не особо лояльных ждет наказание.
7. Кадровая политика
В рекрутинговые агентства организация обращается за редким
исключением.
Сотрудники подбирается нижеуказанным образом. В каждом регионе
имеется свои дилеры. Есть более эффективные, а есть не очень.
Так же организация вывешивает объявления на конкретных сайтах по
поиску работы.
В персонале ценится опыт работы, профессионализм, стремление
совершенствоваться. Медленный карьерный рост.
У этой организации «Академическая» корпоративная культура.
Организация стимулирует совершенствование и обучение работников,
ведь одна из ценностей фирмы: «все работники должны быть с одинаковым
уровнем компетенций и знаний». Основной критерий отбора – это иностранный
язык (немецкий и английский), в связи с этим, фирма постоянно проводит
тренинги иностранных языков, для поддержания уровня старых работников и
совершенствования до достаточного уровня новых.
Кроме того, в организации ежеквартально проводятся обучающие
семинары и программы по разным темам: продажи и техника. Тренинги
являются бесплатными, а работникам регионов предоставляются
командировочные.
Если работник хочет получить второе высшее образование, политикой
организации является поддержание любого данного начинания. Работник
получает субсидию в 50 % от стоимости обучения (в случае, если обучение
проводится в государственном университете на платной основе или в
коммерческом вузе).
47
Постоянно ежеквартально проводятся совершенство познания
иностранного языка, и длится 2 дня.
Данная политика – это одно из лучших проявлений традиционной
западноевропейской корпоративной культуры.
8. Стимулирование и мотивация.
Поощрения
Главный инструмент наказания и поощрения работников – это
материальные инструменты (лишение премии по результатам года за
невыполнение плана продаж), или доплата при исполнении определенных
указаний руководителя. Эти указания отдаются руководством в устной форме,
чтобы иметь возможность отрицать тот факт, что было дано какое-нибудь
указание.
Организация предоставляет корпоративный автомобиль, а инструмент
мотивации, это замена машины на более новую.
Очень интересная ситуация выходят с корпоративными автомобилями.
По контракту, работник обязан применять все привилегии,
предоставляющие компанией. В Австрии работник и не подумает поехать на
метро, а не на корпоративном автомобиле. В России же, где каждый будний
день многокилометровые пробки. Оперативнее добраться до офиса на метро,
чем на автомобиле. Однако корпоративная структура не велит этого. Именно в
связи с этим, работники опаздывают в офис.
Так же организация оплачивает страховку, затраты на бензин.
Существует еще один инструмент мотивации – командировка на крупный
международный семинар или выставку. Наличие корпоративной мобильной
связи, медицинское страхование, предоставляемое всем работникам
организации.
За каждый пройденный тренинг и удачно пройденную аттестацию,
заработная плата сотрудника повышается.
48
В день рождения работника организацией предоставляется в заработную
плату денежная сумма
Наказания
Наказания детализируются на материальные и административные.
Материальные:
• Не выплата бонуса по заключенному договору
• Лишение квартальной, годовой, месячной премии
• Взыскание из заработной платы за порчу или утрату имущества
организации
• Самостоятельная оплата работником мобильной связи, при
увеличении лимита.
• Уменьшение поставок демонстрационных материалов, если
наказание адресовано региональным представительствам
• Заменить корпоративный автомобиль на менее престижный.
Административные методы:
• Беседа с непосредственным начальником.
• Выговор, фиксируемый на бумаге и оставляющий отпечаток на
репутации работника
• Беседа руководителем и заместителем директора по общим
вопросам
• Увольнение
• Увольнение по статье
9. Стандарты поведения
1. Одинаковые мотивации для работников одного уровня
2. Оплата труда больше рынка на 20%
3. Оплата труда индивидуальна и среди работников не обсуждается
4. Главный постулат - «У организации нет проблем», особенно
находясь у заказчика или дилера.
5. Настрой на одинаковое мышление
49
6. Работа всей организации под одной идеей: «Превратим нашу идею в
Ваш успех», мы действуем, чтоб приносить пользу заказчикам.
7. Запрещено жевать жевательную резинку у заказчика и в офисе.
8. Применять пластиковые пакеты в офисе организации и при визитах
к заказчику, так как организация выдает фирменные сумки, и работник должен
применять блага организации.
9. Запрещено нарушать правила единоподобия.
10. Запрещено не применять предоставляемыми организацией блага.
11. Обязанность отрабатывать нужное количество времени.
12. Соблюдение гигиены. В цехах установлен определенный
гигиенически аппарат, в который нужно засунуть руки, где они
обеззараживаются и промываются автоматически. Только после этой процедуры
турникеты откроются, и можно будет пройти в цех.
13. Организация пропагандирует здоровый образ жизни. Некурящим
людям доплачивается 100 евро к заработной плате.
14. При увольнении, работник обязан послать всем работникам
организации прощальное письмо по внутренней корпоративной почте.
10. Осознание себя и своего места в компании.
В организации не принято показывать свои истинные эмоции. Следует
регулярно демонстрировать работнику, что у него все в порядке.
11. Язык общения, коммуникации
Все работники организации носят бейджи с указанием имени и фамилии,
должности носителя, что упрощает общение между работниками.
В корпоративной культуре употребление слова «клиент» - это не редкость
12. Одежда и представление себя на работе, внешний вид.
Организация выдает своим работникам форменную одежду, как рабочую
выходную: спецовки, костюмы, галстуки, халаты, промо-форма и т.д.
Фирменный цвет - красно-белый цвет.
• Одинаковые служебные мобильные телефоны.
50
• Одинаковые ноутбуки
• Блокноты, фирменная бумага, ручки– идентичны у каждого.
13. Что, где и как едят люди и привычки с традициями в данной области.
Работники или приносят свою еду, или обедают в иных местах.
Дотаций на питание нет.
14. Отношение ко времени.
В организации ко времени относятся очень серьезно. На входе в офис
установлены турникеты, фиксирующие время прибытии и отбытия. Если
работник, опоздал на час, то в тот же день он обязан его отработать. Рабочий
день не может быть меньше 8 часов.
Ниже приведен анализ проблем, которые обнаружились в этой
корпоративной культуре.
1. У организации нет отдельного специалиста, отвечающего по всем
кадровым вопросам.
2. У организации нет в штате психолога, хотя с данными
психологическими нагрузками он просто обязан быть, в связи с тем, что
работники в течение дня имеют регулярный прямой контакт с людьми.
3. Символика – константа организации. Возможно, незначительные
изменения логотипа и мобильность позитивно отразились на имидже
организации.
4. Моральная мотивация работников отсутствует полностью, что, является
неправильным. Ведь организация лишает себя, еще одной возможности
создания корпоративного духа. Фотография на доске почета, или вручение
ордена за особые заслуги перед организацией, при всем коллективе, могло
намного больше мотивировать работников к большей отдаче на работе, чем
доплата. При моральной мотивации работник замечает, что организация
действительно его ценит.
5. Строгий дресс-код.
51
По контракту работник обязан использовать блага, которые предоставляет
организация.
Вывод по главе: ПАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим
мобильным оператором сотовой связи. Это один из лидеров по абонентской
базе. Организация обслуживает почти 90 миллионов абонентов России,
Беларуси, Армении и прочих стран.
По итогам изучения фирмы Interbrand (проводившееся в 2010 году),
торговая марка «МТС» являлась самым дорогим отечественным брендом,
заняла первое место с оценкой стоимости торговой марки в размере 213 198
млн. рублей.
Доля рынка по числу абонентов равна 44,3 %. Доля рынка по доходам –
46 %. Главными конкурентами фирмы являются мобильные операторы «life:)» и
«Велком». Доля рынка «Велком» по числу абонентов равна 41%, «life:)» - 13%.
На сегодняшний день численность сотрудников Группы «МТС» равна 74
568 человек (это выше значение 2016 года). Если рассматривать отдельно ПАО
«МТС», то численность равна 32 615 человек.
Приоритеты кадровой политики МТС – это совершенствование
успешности бизнес-процессов и формирование среды для карьерного и
профессионального совершенствования работников. У этой организации
«Академическая» корпоративная культура.
Организация стимулирует совершенствование и обучение работников,
ведь одна из ценностей фирмы: «все работники должны быть с одинаковым
уровнем компетенций и знаний». Основной критерий отбора – это иностранный
язык (немецкий и английский), в связи с этим, фирма постоянно проводит
тренинги иностранных языков, для поддержания уровня старых работников и
совершенствования до достаточного уровня новых.
Ниже приведен анализ проблем, которые обнаружились в этой
корпоративной культуре.
52
1. У организации нет отдельного специалиста, отвечающего по всем
кадровым вопросам.
2. У организации нет в штате психолога.
3. Символика – константа организации.
4. Моральная мотивация работников отсутствует полностью.
5. Строгий дресс-код.
53
Глава 3. Технология формирования корпоративной
культуры ПАО "МТС"
3.1 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры
компании ПАО "МТС"
Внедрение новых мер поведения и системы ценностей в компании МТС
требует проведения определенных действий:
- особое внимание при найме кадров соответствию соискателей новым
ценностям и отказ тем из них, кто не обладает необходимыми качествами;
- включение новых этических норм и ценностей в программу обучения и
повышения квалификации сотрудников;
- доведение содержания ценностей и этических норм до сведения всех
работников и объяснение процедуры их принятия;
- сильная поддержка начинаний со стороны генерального директора;
- устранение недостатков и разрешение проблем на всех уровнях
управления, начиная с заместителей генерального директора и заканчивая
менеджерами низшего звена;
- устное распространение новых идей.
При рассмотрении кодексов поведения внимание акцентируется на видах
деятельности организации, которые являются чувствительными и уязвимыми, -
продажи, покупки.
Способность определить сильную индивидуальную ответственность за
стратегический эффект и сформировать атмосферу, в которой всё нацелено на
итог, является одним из наиболее ценных навыков при осуществлении
стратегии. Когда итоги деятельности компании близки к пику возможного, не
только наибольший выпуск выявляет стратегический эффект, но и
корпоративная культура, составная часть которой – это культ
совершенствования, который не стоит смешивать с таким ощущением
сотрудников, как удовлетворение, счастье или хорошая работа. Компания, где
есть культ совершенствования, делает акцент на свое превосходство и