14
предоставить работникам вероятность участвовать в важном событии,
приветствовать корпоративных героев.
9. Стимулирование и мотивация – разные методы стимулирования и
мотивации отличают одну корпоративную культуру от прочей.
10. Кадровая политика – это важная область управления корпоративной
культурой. Специфика подходов к отбору персонала, система требований к
личностным, профессиональным качествам кадров, все это выявляет
корпоративную структуру. Сегментация наемных сотрудников. Методы
обучения, совершенствования работников. Направленность работы с
сотрудниками, оказывает влияние на корпоративную культуру.
11. Стандарты поведения – главный свод норм поведения и правил,
стандартов взаимоотношений внутри компании и с потребителями, партнерами
формулируется фирмами в качестве официальных документов: этических
кодексов, положений, инструкций. Кроме того, в мировой практике известны
примеры формирования глобальными компаниями соответствующих служб
этики, которые призваны обеспечить неукоснительное соблюдение
сотрудниками этических правил и норм поведения, стандартов
профессиональной практики.
5
Все указанное олицетворяет содержание корпоративной культуры. Но
содержание корпоративной культуры не является постоянным. На нее влияют
нижеуказанные факторы: господствующие в обществе ценности и идеи,
выдающиеся деятели и примеры для подражания, внутренние правила и
стандарты, неформальные каналы связи.
1.2. Факторы, оказывающие влияние на развитие корпоративной
культуры
Внешняя среда значительное влияет на компанию, что, естественно,
оказывает влияние на ее культуре. Но, согласно практике, две компании,
5
Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации //Менеджмент в
России и за рубежом. — 2012. — №3. — С.34-37.
15
которые функционируют в одном и том же окружении, могут иметь различные
культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт сотрудники
компании различно решают две основные проблемы. Первая — это внешняя
адаптация: что должно быть сделано компанией для того, чтобы выжить при
жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как
внутриорганизационные отношения и процессы способствуют ее внешней
адаптации.
6
Факторы, которые влияют на корпоративную культуру:
структура – взаимодействие органов и лиц, которые действуют
правил, прямого контроля и руководства;
индивидуальная автономность – степень независимости,
ответственности и возможностей выражения инициативы в компании;
направление – степень создания целей и перспектив
функционирования компании;
управленческое обеспечение – степень, относительно которой
менеджеры обеспечивают коммуникационные связи, поддержку и помощь
своим сотрудникам;
интеграция – степень, до которой субъекты в рамках компании
применяют поддержку в интересах реализации скоординированной
деятельности;
поддержка – уровень помощи, которая оказывается руководителями
своим сотрудникам;
идентифицированность – степень отождествления сотрудников с
компанией в целом;
стимулирование – степень зависимости вознаграждения от итогов
труда;
управление рисками – степень, до которой сотрудники поощряются
в инновациях и принятии на себя риска;
6
Базаров Т.Ю., Маслов В.И. Технологии корпоративной культуры. — М.: Банки и биржи, 2015. — 309 с.
16
управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов.
Данные характеристики состоят из структурных и поведенческих
измерений. Та или иная компаний может подвергаться анализу и тщательно
описана на основе указанных свойств и параметров.
Процесс выживания и внешней адаптации связан с нахождением и
поиском компанией своей ниши на рынке и ее приспособлением к регулярно
меняющемуся внешнему окружению. Данный процесс достижения компанией
своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам
выживания и внешней адаптации следует относить:
Цели (определение специфических целей и внутреннее принятие их
сотрудниками);
Стратегия и миссия (выявление миссии компании и ее основных
задач; определение стратегии выполнения данной миссии);
Средства (ресурсы, которые используются для достижения целей;
консолидация усилий в достижении определенной цели; адаптация
организационной структуры, оптимизация отчетности и систем
стимулирования);
Корректировка поведения (формирование системы поощрения и
наказания, которая увязана с исполнением или невыполнением установленных
задач);
Контроль (определение групповых и индивидуальных критериев
эффективного функционирования; формирование информационной
инфраструктуры).
7
Члены компании должны знать реальную миссию своей фирмы, а не то,
что часто декларируется с высоких трибун для общественности и акционеров.
Это поможет им создать понимание своего вклада в исполнение компанией
своей миссии.
Дальнейшая группа вопросов относится к определению целей и средств
7
Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях //Экономист. — 2013. — №3. — С. 72-77.
17
их достижения. В одних компаниях сотрудники принимают участие в
определении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их
достижение. В прочих — сотрудники принимают участие лишь в определении
средств и методов достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни
другого или быть и то, и другое.
В любой компании сотрудники должны принимать участие в
нижеуказанных процессах: 1) определять из внешнего окружения неважное и
важное для компании; 2) формировать способы и пути измерения достигнутых
итогов; 3) искать объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
8
Процесс внешней адаптации постоянно связан с внутренней интеграцией,
т. е. определение и поддержанием успешных отношений по работе между
сотрудниками компании. Данный процесс поиска наиболее успешных способов
совместной работы в компании. Среди проблем внутренней интеграции следует
отметить:
Границы компании и критерии вхождения и выхода из нее
(определение критериев членства в компании, и ее группах);
Концептуальные категории и общий язык (определение методов
коммуникации; выявление значения применяемого языка и концепций);
Статус и власть (определение правил приобретению, потере и
поддержанию власти; выявление и распределение статусов в компании);
Наказания и награждения (выявление основных критериев
нежелательно и желательного поведения и соответствующих им последствий);
Личностные отношения (определение неформальных и формальных
правил о характере организационных отношений между сотрудниками, с
учетом их возраста, пола, образования, опыта и т. п.; выявление достаточного
уровня открытости на работе);
Религия и идеология (выявление значения и роли указанных
феноменов в организационной жизни).
8
Мочалов Г.С. Корпоративная культура как инструмент стратегического планирования в организации
//Корпоративная культура. — 2011. — №2. — С.113-148.
18
На создание корпоративной культуры, ее содержания и некоторых
параметров оказывает влияние несколько факторов внутреннего и внешнего
окружения, но на всех стадиях совершенствования компании личная культура ее
руководителя (его ценности, личная вера и стиль поведения) во многом
выявляют культуру компании. Особенно сильным данное влияние бывает в
случае, если компания расположена в стадии становления, а ее руководитель
обладает существенными профессиональными и личностными способностями.
Создание в компании конкретной культуры связано со спецификой
отрасли, в которой она функционирует, со скоростью технологических и прочих
изменений, с особенностями рынка, клиентов и т. п. Известно, что фирмам
отраслей «высокой технологии» присуще существование культуры, которая
содержит веру «в изменения» и «инновационные» ценности. Но данная черта
может различно проявляться в фирмах одной и той же отрасли в зависимости от
национальной культуры, в рамках которой компания действует.
9
Компания развивается с помощью привлечения новых сотрудников,
которые приходят из компаний с иной культурой. Новые сотрудники компании,
хотят они этого или нет, приносят с собой груз своего опыта, в котором часто
таятся «вирусы» прочих культуры. Иммунитет компании от данных
«инфекций» зависит от силы ее культуры, которая выявляется следующими
моментами:
той степенью, в какой ее разделяют сотрудники компании;
«глубиной»;
ясностью приоритетов.
Среди методов поддержания корпоративной культуры необходимо
отметить:
1. Декларируемые менеджментом лозунги, которые включают цели,
миссию, правила и принципы организации, выявляющие ее отношение к своим
сотрудникам и населению;
9
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления фирмами//Менеджмент в России и за рубежом. —
2012. — №3. — С. 5-10.
19
2. Ролевое моделирование, которое выражается в ежедневном
поведении руководителей, их отношении и общении с сотрудниками. Лично
демонстрируя сотрудникам поведенческие нормы и концентрируя их внимание
на данном поведении, к примеру, на конкретном отношении к потребителям или
умении слушать прочих, руководитель помогает создавать конкретные аспекты
корпоративной культуры;
3. Внешние символы, которые включают систему поощрения,
статусные символы, критерии, находящиеся в основе кадровых решений.
Культура в компании проявляется через систему привилегий и наград.
Привилегии зачастую привязаны к конкретным образцам поведения и, таким
образом, расставляют для сотрудников приоритеты и определяют ценности,
которые имеют существенное значение для некоторых руководителей и
компании в целом. В данном же направлении действует система статусных
позиций в компании. Так, распределение привилегий (секретарь, хороший
кабинет, автомобиль и т.д.) указывает на поведение и роли, более ценимые
компанией;
4. Истории, мифы, легенды и обряды, которые связаны с созданием
организации, ее выдающимися членами или основателями. Многие ценности и
верования, которые лежат в основе культуры компании, определяются как через
мифы и легенды, которые становятся частью корпоративного фольклора, так и
через разные обряды, ритуалы, церемонии и традиции. К обрядам следует
относить повторяющиеся и стандартные мероприятия коллектива, которые
проводятся в определенное время и по специальному поводу для влияния на
понимание и поведение сотрудниками организационного окружения. Ритуалы
являются системой обрядов; даже конкретные управленческие решения
становятся корпоративными обрядами, которые сотрудники интерпретируют в
качестве части корпоративной культуры. Данные обряды выступают в качестве
организованных и спланированных действий, которые имеют особое
«культурное» значение, их соблюдение оказывает влияние на лояльность и
20
самоопределение сотрудников компании;
5. Что (какие функции, задачи, показатели и т. д.) является предметом
регулярного внимания руководителя. То, на что менеджер обращает внимание и
что он комментирует, очень важно для создания корпоративной культуры. Это
один из наиболее основных методов поддержания культуры в компании, так как
своими повторяющимися действиями руководитель дает знать сотрудникам, что
является важным и что ожидается от них. Мера участия менеджеров в тех или
прочих церемониях позволяет сотрудникам субъективно ранжировать данные
мероприятия по степени важности. Данный инструмент легко используется для
поддержания и для изменения традиций в компании;
10
6. Поведение высших руководителей в кризисных ситуациях. В этих
ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную
культуру в степени, в которой они себе ее и не представляли. Размах и глубина
кризиса могут потребовать от компании усиления имеющейся культуры или
введения новых норм и ценностей, которые меняют ее в конкретной мере. К
примеру, в случае быстрого уменьшения спроса на производимые товары у
компании имеется две альтернативы: уволить часть сотрудников или частично
уменьшить рабочее время при том же числе занятых. В компаниях, где человек
заявлен в качестве ценности «номер один», по всей видимости, примут второй
вариант. Данный поступок руководителя превратится со временем в
корпоративный фольклор, что усилит этот аспект культуры в организации;
7. Кадровая политика компании, которая включает принятие на работу,
продвижение и увольнение сотрудников является одним из главных способов
поддержания культуры в компании. На основе каких принципов руководитель
регулирует кадровый процесс, сразу видно по движению работников внутри
компании. Критерии кадровых решений помогают или мешают укреплению
имеющейся в компании культуры. Так, присущая конвейерному производству
текучесть персонала на сборочных линиях побудила многие фирмы перейти или
10
Спивак В.А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2015. — 78 с.
21
к групповому подходу в работе, или к переходу к методам групповой работы,
которые свойственны японскому менеджменту. Основную роль играют
критерии для карьерного роста и поощрений. Регулярная демонстрация того,
что компания неизменно связывает поощрения и карьерный рост сотрудников с
их эффективностью и усердием, может иметь существенное значение для
создания поведения работников. Некоторые исследователи считают систему
наказаний и поощрений самой основной в создании корпоративной культуры.
Это не полный перечень факторов, которые создают корпоративную
культуру, но он предоставляет общее представление о роли менеджмента в ее
формировании, а также о том, что культура компании является функцией
целенаправленных управленческих действий руководства.
1.3. Этапы, методы и технологии формирования корпоративной
культуры современных организаций
Имеются нижеуказанные этапы по созданию корпоративной культуры:
1. Изучение созданной корпоративной культуры. Следует оценить,
соответствует ли корпоративная культура стратегии совершенствования
компании, найти плюсы, минусы.
2. Проведение мероприятий по закреплению нужных ценностей.
3. Формирование миссии, стратегии, целей, ценностей.
4. Прямое воздействие на корпоративную культуру, для того, чтобы убрать
отрицательные ценности и совершенствовать ценности, способствующие
будущему развитию.
5. Внесение нужных изменений. Анализ оценка проделанной работы.
11
Имеется два механизма создания корпоративной культуры.
1. Через управление неосознанными компонентами поведения работников
(искусственное формирование ситуаций, проведение мероприятий, создание
11
Стадник А. Интеграция корпоративных культур //Управление компанией. — 2014. — №3. — С.45-61.
22
атмосферы, в которых нормы и ценности усваиваются сотрудниками
естественным путем).
2. Через осознание работником своей причастности к компании. Принятие
ее совершенствования. Методов ее деятельности (при коллективной работы,
обмена данными).
Результативность создания корпоративной культуры будет в том случаи,
если совмещать данные два механизма. Главное, чтоб они были не
противоречивы.
Противоречивость вызывают: внутри личностные конфликты, стрессы.
Если всячески призывают к компании единой команды, а информация о
прибыли находится в секретности.
Ниже представлены главные направления работы по созданию
корпоративной культуры (Таблица 1).
Таблица 1
Главные направления
Ценности
Принятие миссии компании и основных ценностей.
Отдельный человек имеет свою систему ценностей
(определение гармоничных взаимоотношений с прочими
людьми, достижение личного благополучия, осуществление
потенциала и т. п.). Каждая фирма имеет свою систему
ценностей (приобретение наибольшей прибыли,
совершенствование взаимоотношений с потребителями,
продвижение новых технологий и др.). Работник будет
лоялен компании, и останется доволен работой в этой
фирме, если данные системы ценностей согласованы и
совпадают по основным позициям.
Идентичность
Создание чувства единства с фирмой. Если работник
считает: «Я и организация — одно целое», это значит: в
фирме достигнут существенный уровень лояльности. Что
является положительным итогом совершенствования
корпоративной культуры
Символика
Принятие символики для осознания единства Средство
создания лояльности к фирме на данном уровне —
корпоративный стиль, в том числе логотип, спецодежда и т.
д. Например, у продавцов-консультантов, которые одеты в
красивую форму с логотипом фирмы, создается чувство
единства с ней, гордость, в идеале — уверенность, что они
работают в лучшей компании
Поведение
Формирование стандартов поведения Работники лояльны
23
фирме на поведенческом уровне, если они исполняют все ее
требования, регламенты и правила. Основное условие этого
— формализация, описание и внедрение стандартов
Развитие
Совершенствование способностей. На данном уровне
требуется индивидуальный подход к отдельному работнику.
Для увеличения лояльности сотрудника фирма должна
признать его как личность, определить с ним партнерские
отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его
лояльности
Убеждения
Создание лояльности в качестве внутреннего убеждения
Лояльность как внутреннее убеждение следует воспитывать.
В частности, лояльное отношение к фирме-работодателю
может сформироваться под влиянием руководства и/или при
тренингах по командообразованию
Фирменный стиль является набором регулярных элементов, которые,
действуя совместно, формируют индивидуальность фирмы, ее продукции,
исходящими данными, внешнего и внутреннего оформления.
Фирменный стиль нужен при создании корпоративной культуры. Он так
же значительно оказывает влияние на внутренний и внешний имидж компании.
Фирменный стиль существует во внутреннем и внешнем имидже.
Внешний имидж является внешним уровнем корпоративной культуры.
Это то, что отличает эту компанию от прочих в глазах сторонних наблюдателей.
Его задача эффективно выделить компанию от иных, имеющихся, на этом
сегменте рынка.
Фирменный стиль во внутреннем имидже является не визуальным
уровнем корпоративной культуры. Его задача позволить сотруднику чувствовать
себя частью компанию, сплотить коллективы и сформировать атмосферу
благоприятного корпоративного духа.
12
Без этих всех элементов, не видать фирме у себя продуктивной
корпоративной культуры. Компании следует совершенствовать два данных
направления фирменного стиля. А человек, считающий, что если выдать
работникам одинаковую спецодежду, и с помощью этому появится лояльность
фирмы, то он глубоко ошибается.
12
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Маркетинг. — 2015. — №4. —
С. 45-48.