74
Рис.3.4 – Профиль в Instagram
Это позволит дать гостям больше информации об услугах СПА-
комплекса, стать частью их жизни в социальной сети.
После того, как формализован проект совершенствования управления
качеством, необходимо разработать иерархическую структуру проекта
(Рис.3.5)
75
Рис. 3.5 – Иерархическая структура проекта совершенствования системы
качества услуг СПА-салона
Представленная архитектура проекта показывает, что макроструктуру
проекта можно разбить по трем основным этапам:
I. предпроектный этап (сбор информации по программе, тренингам,
производителям, SMM-стратегии),
II. пуско-наладка и ввод в действие программы «1С: SPA-Салон», а
также отбор сотрудников для прохождения тренингов, выбор
товаров для витрины и контента для профиля.
III. Пользование программой «1С: SPA-Салон», прохождение
обучения на курсах, продажа товаров, продвижение профиля и
собственно окончание проекта.
При формировании иерархии проекта необходимо обращать
Совершенствование системы
качества услуг СПА-салона
Пуско-наладка и ввод в
действие программы «1С:
SPA-Салон» + обучение и
подготовка персонала
работе в программе
Выбор товаров для
витрины + выбор
контента для профиля
Сбор информации, выбор программного обеспечения +
выбор обучающих курсов + выбор производителей
товаров + кооперация с отделом маркетинга
I
II
Отбор сотрудников
для обучения на
курсах
III
Пользование программой «1С: SPA-Салон» +
Прохождение обучения на курсах + продажа товаров
с витрины + продвижение профиля
76
пристальное внимание на последовательность этапов выполнения работ по
проекту, поэтому в дальнейшем для каждого этапа проекта разрабатываются
сроки и назначаются ресурсы.
Схематично работы по внедрению проекта представлены на рис. 3.6.
Рис. 3.6 – Схема осуществления работ по внедрению проекта
Организационный план проекта предполагает описание комплекса
мероприятий, которые будут выполнены в ходе проектных работ. Первый
этап разработки организационного плана заключается в исчислении
необходимого количества сотрудников для работы над проектом. Всего в
проекте будут участвовать 10 сотрудников.
Следующий этап разработки организационного плана заключается в
формировании команды проекта. В таблице 3.1 представлена команда
проекта.
Таблица 3.1 – Команда проекта совершенствования системы качества услуг
СПА-салона
Команда проекта
Обязанности в проекте по совершенствованию системы
качества услуг
Специалист по информ.
системам
(программист)
Сбор информации, выбор программного обеспечения,
приобретение и установка программы, пуско-наладка и
введение в эксплуатацию программы «1С: SPA-Салон»
Менеджер отдела
персонала
Определение потребности в обучении и отбор сотрудников
для обучения на курсах
Сбор информации
по проекту
Выбор программы
проекта
Запуск программы
проекта
Сопровождение
программы проекта
Анализ
результативности
проекта
77
Директор отдела
персонала
Сбор информации и выбор обучающего курса. Организация
прохождения обучения для 6 сотрудников компании
Руководитель СПА
Выбор производителей и товаров для установления витрины
Специалист по
маркетингу
Сбор информации и выбор контента для профиля в
Instagram.
Представленные в табл. 3.1 данные показывают, что в работе над
проектом совершенствования системы качества услуг СПА-салона
принимают участие 5 человек.
В таблице 3.2 представлена матрица ответственности по проекту
(табл.3.2).
Таблица 3.2 – Матрица ответственности по проекту
Руководство
Команда
проекта
Планирование работ по внедрению
автоматизации в СПА-салоне
У
С
Разработка положений по проекту,
утверждение планирования, сроков реализации
и бюджета проекта
У
О, И
Приказ о запуске проекта и создании команды
проекта
У
О, С
Разработка собственно программы проекта
(цели, задачи, структура, планируемый
результат)
У
О, С
Подготовительный этап реализации проекта
О, И
Непосредственная реализация и запуск проекта
О, И
Завершение проекта
У
О
Обозначения в таблице:
У – утверждающий
О – ответственный
78
С – согласующий
И – исполнитель
Представленная матрица ответственности по проекту показывает, что с
одной стороны руководство СПА-центра не принимает непосредственного
участия в проекте, с другой стороны без утверждения плана, сроков и
стоимости проекта со стороны руководства исследуемой компании, проект
не может быть запущен в исполнение и реализован.
3.3 Оценка эффективности предложенных рекомендаций, затрат на
их осуществление
Любое нововведение в организации характеризуется затратами
определенных ресурсов, в том числе и в области управления качеством.
Рассмотрим основные ресурсы по проекту по совершенствованию системы
качества услуг СПА-центра при Parklane Resort&SPA.
1. Временные затраты, которые характеризуются необходимостью
формализации процесса
2. Расходы на формализацию и функционирование системы
В таблице 3.3 представлены совокупные затраты по внедрению
совершенствования системы менеджмента качества услуг.
Таблица 3.3 – Совокупные затраты на внедрение проекта
Затраты
Текущие,
тыс. Руб.
1) покупка и внедрение программного обеспечения
«1С: SPA-Салон»
150,6
2) затраты на курсы «Администратор салона красоты
и СПА» на основании цен выбранной компании
Russian SPA Industry (сумма за обучение 6-ти
сотрудников)
180,0
Затраты в течение года
330,6
В таблицу не вошли затраты на покупку товаров для витрины, так как
ценники на них были сделаны выше закупочной цены в два раза, из чего
79
следует, что даже за минусом 5% комиссии администратора с продажи и 20%
налога – продажа товаров всегда будет приносить прибыль.
Далее необходимо определить доходы, которые планирует получить
СПА-салон от внедрения системы аттестации персонала. Во-первых – это
снижение непроизводительных затрат, которые составляют в среднем 1,5%
от себестоимости работ и услуг организации, во-вторых, планируется
повысить производительность труда рабочих не менее чем на 10%.
Совокупная сумма планируемых доходов составляет не менее 2316,076 тыс.
руб. (по среднему значению выручки из приложения 2).
Экономическую эффективность вложения средств в проект
целесообразно оценивать по следующим показателям:
чистый дисконтированный доход;
индекс доходности;
рентабельность инвестиций;
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) – является разностью
накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и
дисконтированных единовременных затрат.
????
????
???? ????
Di – доходы i-го периода (сальдо),
Ki – единовременные затраты i-го периода;
n – количество периодов реализации проекта;
d – ставка дисконтирования.
Ставка дисконтирования всегда равна альтернативному вложению
капитала, например, по ставке рефинансирования ЦБ РФ –7%. Т.к. внедрение
проекта планируется реализовать в течение одного года, то ставка
дисконтирования не изменится.
80
Таблица 3.4 – Расчет ЧДД (NPV), тыс. руб.
Квартал
Расходы
Доходы
d = 0,07
Дисконт.
расходы
Дисконт.
доходы
ЧДД
(NPV)
1
82.65
579.019
7%
76.86
538.48
461.62
2
82.65
579.019
7%
76.86
538.48
461.62
3
82.65
579.019
7%
76.86
538.48
461.62
4
82.65
579.019
7%
76.86
538.48
461.62
итого
330.6
2316.076
7%
307.44
2153.92
1846.48
Проведенный анализ ЧДД (NPV) показывает, что данный проект по
совершенствованию работы СПА-центра несомненно выгоден, поскольку
ЧДД (NPV) показывает положительное значение, что является гарантией
экономической эффективности по нормам оценки инвестиционных проектов.
Индекс доходности проекта (ИД) – представляет собой отношение
суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным
единовременным затратам и рассчитывается по формуле:
???? ????
???? ????
Норма индекса доходности должна по нормам оценки инвестиционных
проектов превышать единицу, в данном проекте индекс доходности
составляет значение 7, что является гарантией экономической эффективности
данного проекта по внедрению новой системы обучения персонала:
ИД
тыс руб
тыс руб
Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) –
представляет собой индекс доходности инвестиционного проекта,
соотнесенного со сроком реализации инвестиционного проекта.
81
Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый
вложенный в проект рубль инвестиций:
где n – количество периодов, в течение которых реализуется проект.
Критерием экономической эффективности внедрения проекта
совершенствованию работы СПА-салона является положительная
рентабельность проекта:
Рассчитанный выше индекс доходности показал значение равное 7, на
основании формулы рентабельности инвестиционных проектов был проведен
расчет рентабельности инвестиций в проект по совершенствованию системы
менеджмента качества услуг, полученное значение рентабельности составило
150%, а это значит, что на каждые 100 руб. средств СПА-салон будет
получать 150 руб. прибыли.
Обратившись к табл. 3.4 можно отметить, что срок окупаемости
проекта составляет менее 3 месяцев (одного квартала), следовательно, это
еще раз обосновывает экономическую эффективность проекта по
совершенствованию работы СПА-салона при Parklane Resort&SPA.
Выводы по 3 главе:
Итак, для выявления недостатков в работе СПА-центра при Parklane
Resort&SPA был проведен опрос гостей и персонала.
В виду часто меняющихся руководителей СПА, а также периодов
работы без них, все бизнес-процессы находились в состоянии поддержки
СПА “на плаву”. При детальном анализе конкурентной среды и
существующей в компании системы менеджмента качества, становится
очевидно, что на сегодняшний день система частично устарела, не
соответствует требованиям рынка и подлежит модернизации.
82
Проект повышения эффективности функционирования СПА-центра
при Parklane Resort&SPA состоял из нескольких мероприятий, которые еще
можно дополнить. Проведенный расчет экономической эффективности
проекта еще раз дает возможность обосновать социально-экономическую
эффективность предлагаемого проекта совершенствования работы СПА-
салона и рекомендовать данную систему для внедрения в рамках Parklane
Resort&SPA.
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ООО «Парклейн» уже четыре года ведет гостиничную деятельность. У
компании нет задолженности по налогам, з/п и кредитным платежам, она
имеет большой уставной капитал (5 млн. руб.) и с каждым годом продажи
только возрастают, при всем при этом компания не располагает средствами
на погашение текущих долгов, ее рентабельность ниже среднеотраслевой и
вероятность банкротства близка из-за убыточности предприятия.
Итак, вышесказанное позволяет заключить, что на данном этапе
исследования Parklane Resort & SPA характеризуется тактической
неэффективностью функционирования и стратегической
несбалансированностью развития. Финансовое состояние Parklane Resort &
SPA не может быть признано нормальным, поскольку в данной гостинице
активы характеризуются низкой ликвидностью, сама гостиница недостаточно
платежеспособна и финансово устойчива. Кроме этого очевидно, что
управление затратами гостиницы нельзя признать нормальным и
результативным – в 2016 и в 2017 году операционная деятельность
характеризовалась убытками, положительное значение чистой прибыли было
достигнуто за счет внереализационной деятельности, что не соответствует
современному пониманию специфики стратегического управления бизнесом.
В 2018 году в Parklane Resort & SPA сформировался убыток до
налогообложения, который был нивелирован в чистой прибыли за счет
перерасчета излишне выплаченных ранее налоговых обязательств.
Несмотря на это, при гостинице существует крупнейший СПА-
комплекс (общая площадь 3 000 кв.м.) в Санкт-Петербурге. Он открылся 1
июня 2017 года, где гостям предоставляется большое разнообразие
оздоровительных услуг.
В состав СПА-комплекса входят: аква-зона (бассейны), термальный
комплекс, тренажерный зал, имидж-студия. В отдельную категорию
выделяются оказываемые услуги: массаж, водолечение/гидротерапия,