23
стимулы — как материальные, так и нематериальные. Разница состоит в том,
что понятие «стимул¬ подразумевает под собой не только позитивные
воздействия на работника (вознаграждения), но и негативные (наказания)
16
.
Следует отличать мотивацию от стимулирования. Мотивация
внутреннее состояние человека, которое соответствует направленности его
личности. Стимулирование — совокупность внешних воздействий на
человека
17
.
Мотивация составляет ядро, стержень всего социального управления.
Управление человеком — это управление его мотивацией.
Мотивация персонала на каждом конкретном предприятии требует
своего, во многом специфичного подхода к работникам. Это предполагает не
только знание и использование общих — национальных, региональных,
демографических и других макрогрупповых закономерностей побуждения к
труду и проявлению организационной активности, но и внимательный учет
особенностей данной организации, ее сотрудников, ресурсов, ситуации на
рынке труда, характера решаемых задач и т.п.
18
Способы мотивации персонала как меры поощрения работников
прописывают в правилах внутреннего трудового распорядка
19
. Можно
перечислить их в специальном разделе. Подробно их описывать не
обязательно, если у есть отдельные локальные нормативные акты, которыми
они установлены (например, положение об оплате труда), достаточно сделать
на них ссылку.
Стимулирующие выплаты, которые являются частью заработной платы,
предусматривают в документе, устанавливающем систему оплаты труда, в
частности в коллективном договоре, положении об оплате труда.
16
Ребров А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учебное
пособие / А. В. Ребров. — М.: ИНФРА-М, 2024. — 346 с.
17
Севостьянов Д. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / Д. А.
Севостьянов. — М.: ИНФРА-М, 2023. — 278 с.
18
Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / под ред. проф. В. П. Пугачева. —
М.: ИНФРА-М, 2022. — 394 с.
19
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 25.12.2023).
24
Например, премии как часть зарплаты предусматриваются в
повременно-премиальной, сдельно-премиальной системах оплаты труда. На
практике порядок премирования нередко прописывают в отдельном
локальном нормативном акте, в частности положении о премировании.
Работник должен быть ознакомлен с указанными документами под
подпись. Новых работников знакомят с ними при приеме на работу до
подписания трудового договора. Условие о выплатах, входящих в систему
оплаты труда работника, нужно включить в трудовой договор.
К способам нематериальной мотивации персонала можно отнести
любые способы, которые не связаны с получением работниками финансовой
выгоды, но стимулируют к добросовестному и эффективному труду.
Эффективное управление затратами на оплату труда организации
невозможно без использования системы премирования. Премирование в
организации может быть как индивидуальное для каждого работника, так и
коллективное
20
.
Мотивация сотрудников относится к внутреннему драйву, энтузиазму и
желанию сотрудников эффективно выполнять свои рабочие задачи и
достигать целей организации. Именно психологический и эмоциональный
фактор влияет на поведение, усилия и уровень вовлеченности сотрудников на
рабочем месте. Мотивированные сотрудники целеустремленны, преданы
своему делу и готовы сделать все возможное, чтобы преуспеть в своей работе.
Мотивация может проистекать из различных источников, включая
внутренние факторы, такие как самореализация, чувство выполненного долга
или возможность роста и обучения. Внешние факторы, такие как признание,
поощрения и продвижение по службе, также могут играть роль в мотивации
сотрудников.
Эффективные стратегии мотивации сотрудников включают в себя
20
Клычова Г.С., Исхаков А.Т., Каримова К.Р. Порядок организации оплаты,
стимулирования и мотивации труда на предприятии // Бухгалтерский учет в бюджетных и
некоммерческих организациях. 2022. N 15. С. 2 - 10.
25
понимание индивидуальных потребностей и предоставление правильных
стимулов, поддержки и возможностей для развития. Это может включать в
себя четкую постановку целей, регулярную обратную связь и общение,
создание позитивной рабочей среды, предложение конкурентоспособной
компенсации и льгот, поощрение командной работы и сотрудничества, а также
признание и поощрение достижений.
Организациям важно регулярно оценивать и учитывать мотивацию
сотрудников, поскольку она напрямую влияет на производительность,
удовлетворенность работой и общий успех организации.
Развивая культуру, которая ценит и воспитывает мотивацию
сотрудников, организации могут создать среду, в которой сотрудники будут
более вовлечены, продуктивны и привержены достижению своих целей.
Повышение мотивации команды является многогранным и
неотъемлемым аспектом эффективного лидерства в организации. Это влечет
за собой стратегический и добросовестный подход, направленный на то, чтобы
вдохновлять и заряжать энергией членов команды, способствуя созданию
среды, способствующей повышению производительности и
удовлетворенности работой.
Прежде всего, это признание и оценка индивидуального и
коллективного вклада, привитие чувства ценности и достижения.
Официальное признание достижений, будь то публичная похвала или
частное признание, служит для укрепления позитивного поведения и
преданности делу.
Признание и признательность являются неотъемлемыми компонентами
мотивации. Внедрение структурированной программы признания, признание
достижений как в формальной, так и в неформальной форме, укрепляет
культуру признательности.
Признание и оценка усилий сотрудников не только повышает
моральный дух, но и стимулирует повышенную преданность делу и усилия
для достижения целей организации.
26
Возможности профессионального развития играют ключевую роль в
поддержании мотивации сотрудников. Предоставление возможностей для
повышения квалификации, карьерного роста и непрерывного обучения не
только способствует индивидуальному росту, но и демонстрирует
приверженность долгосрочному успеху сотрудников в организации.
Сбалансированная и благоприятная рабочая среда в значительной
степени способствует устойчивой мотивации и высокому моральному духу.
Кроме того, воспитание чувства автономии и расширения прав и
возможностей у сотрудников поощряет ответственность за выполнение задач
и проектов, что приводит к повышению удовлетворенности работой и
производительности. Предоставление справедливой компенсации, льгот и
возможностей для карьерного роста еще больше укрепляет приверженность
организации благополучию сотрудников.
Кроме того, первостепенное значение имеет создание благоприятной
рабочей среды. Культивирование корпоративной культуры, поощряющей
сотрудничество, открытое общение и взаимную поддержку, в значительной
степени способствует мотивации команды.
Это включает в себя воспитание чувства товарищества с помощью
мероприятий по сплочению коллектива, создание возможностей для
социального взаимодействия и поощрение празднования коллективных
успехов.
Эффективные лидеры устанавливают четкие цели и ожидания,
предоставляя членам команды дорожную карту, которой они должны
следовать. Эта ясность дает ощущение цели, направления и достижения, тем
самым подпитывая мотивацию.
Помимо признания и позитивной среды, лидеры должны способствовать
профессиональному развитию. Предложение возможностей роста, программ
обучения и инициатив наставничества демонстрирует инвестиции в
постоянное совершенствование и карьерный рост команды.
Предоставление членам команды самостоятельности, вовлечение их в
27
процессы принятия решений и обеспечение конструктивной обратной связи
также играют ключевую роль в повышении мотивации.
Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация персонала играет
решающую роль в сфере управления, поскольку она служит ценным
инструментом для профессионалов, стремящихся улучшить различные
аспекты своей организации. Руководители могут эффективно повышать
уровень производства, увеличивать прибыль, улучшать показатели удержания
сотрудников и повышать общую удовлетворенность сотрудников, используя
теории мотивации.
Внедрение различных методов, таких как предложение заманчивых
стимулов, удовлетворение индивидуальных потребностей и предоставление
заслуженных наград, влечет за собой использование теорий мотивации в
стратегии управления командой. Эти подходы вдохновляют и продвигают
команду к достижению заранее определенной цели.
28
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО
«МТС ДИДЖИТАЛ¬ И АНАЛИЗ ЕЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика и анализ
финансовых показателей ООО «МТС Диджитал¬
Экосистема МТС — это уникальный работодатель, сочетающий в себе
масштабные задачи, инновационность и устойчивость. Команда МТС — это
более 61 тыс. специалистов с разными компетенциями из разных
профессиональных областей и сфер бизнеса, каждый из которых может
открыть для себя новые возможности в компании.
ООО «МТС Диджитал¬ — это ИТ-компания внутри экосистемы МТС,
обеспечивающая поддержку таких направлений, как Big Data, облачные
сервисы Cloud, IoT, MTS AI и других.
ООО «МТС Диджитал¬ входит в десять крупнейших ИТ-компаний
России (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Крупнейшие ИТ-компании в России по выручке за 2022 год
29
Компания ООО «МТС Диджитал¬, или MTS DIGITAL, LLC,
зарегистрирована 11 января 2012 года межрайонной инспекцией Федеральной
налоговой службы №46 по г. Москве. В настоящее время компания ведет свою
деятельность по юридическому адресу 115432, г. Москва, пр-кт Андропова, д.
18, к. 9, этаж 16, помещ. 35.
Руководителем ООО «МТС Диджитал¬ является Воробьева Оксана
Сергеевна. Учредителями компании являются ООО «ТЕЛЕКОМ ПРОЕКТЫ¬,
ООО «СТРИМ¬, ПАО «МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ¬.
Реквизиты юридического лица — ОГРН 1127746007630, ИНН
7707767501, КПП 772501001. Организационно-правовой формой является
«Общества с ограниченной ответственностью¬, а формой собственности —
«Частная собственность¬. Уставный капитал составляет 1,2 млн руб.
Основным видом деятельности ООО «МТС Диджитал¬ является
«Разработка компьютерного программного обеспечения¬.
Компания ООО «МТС Диджитал¬ в 2022-2023 году проделала большую
работу в части импортозамещения как внутренних решений, так
и коммерческих продуктов. Был создан ключевой элемент — технологическая
платформа The Platform, которая позволяет быстро создавать
и масштабировать продукты и сервисы любой сложности.
Благодаря ее запуску время получения инфраструктуры сократилось
с месяца до минуты, скорость запуска продуктов выросла в четыре раза,
кратно повысилась надежность ИТ-систем и вдвое снизились затраты на
разработку. Уровень миграции на единую технологическую платформу МТС
The Platform внутри экосистемы уже достиг 24%.
На текущий момент компания является действующей.
Основные финансовые результаты деятельности ООО «МТС Диджитал¬
в течение 2020-2022гг. приведены в таблице 2.1.
Выручка ООО «МТС Диджитал¬ за 2020 год составила 7959295 тыс.
руб., за 2021 год - 11851566 тыс. руб., а за 2022 год - 22611590 тыс. руб.,
увеличившись за последний год на 10760024 тыс. руб., то есть на 90,8%.
30
Таблица 2.1
Основные финансовые результаты деятельности ООО «МТС Диджитал¬ в
течение 2020-2022гг.
Показатель
2020
2021
2022
Изменение
2022/2021
Изменение
2022/2021
Тыс. руб.
Тыс. руб.
Тыс. руб.
Абс.
%
Выручка
7 959 295
11 851 566
22 611 590
10 760 024
90,8
Себестоимость продаж
6 289 545
9 639 817
19 882 966
10 243 149
106,3
Валовая прибыль
(убыток)
1 669 750
2 211 749
2 728 624
516 875
23,4
Коммерческие расходы
6
17
0
-17
-100,0
Управленческие
расходы
716 292
811 454
2 158 267
1 346 813
166,0
Прибыль (убыток) от
продаж
953 452
1 400 278
570 357
-829 921
-59,3
Доходы от участия в
других организациях
4 087
7 549
5 506
-2 043
-27,1
Проценты к получению
334
13 342
136 623
123 281
924,0
Проценты к уплате
87 036
119 368
162 484
43 116
36,1
Прочие доходы
32 174
45 266
82 122
36 856
81,4
Прочие расходы, тыс.
руб.
13 320
48 554
126 049
77 495
159,6
Прибыль (убыток) до
налогообложения
889 691
1 298 513
506 075
-792 438
-61,0
Текущий налог на
прибыль
-179 907
-41 709
0
41 709
-100,0
Чистая прибыль
(убыток)
860 430
896 555
394 300
-502 255
-56,0
Себестоимость продаж ООО «МТС Диджитал¬ за 2020 год составила
6289545 тыс. руб., за 2021 год - 9639817 тыс. руб., а за 2022 год - 19882966 тыс.
руб., увеличившись за 2022 год на 10243149 тыс. руб., то есть на 106,3%(рис.
2.2).
Рис. 2.2. Динамика выручки и себестоимости ООО «МТС Диджитал¬ за
2020-2022гг.
31
Валовая прибыль (убыток) ООО «МТС Диджитал¬ за 2020 год составила
1669750 тыс. руб., за 2021 год - 2211749 тыс. руб., а за 2022 год - 2728624 тыс.
руб., увеличившись за последний год на 516875 тыс. руб., то есть на 23,4%.
Управленческие расходы ООО «МТС Диджитал¬ за 2020 год составили
716292 тыс. руб., за 2021 год - 811454 тыс. руб., а за 2022 год - 2158267 тыс.
руб., увеличившись за 2022 год на 1346813 тыс. руб., то есть на 166%.
Прибыль (убыток) от продаж ООО «МТС Диджитал¬ за 2020 год
составила 953452 тыс. руб., за 2021 год - 1400278 тыс. руб., а за 2022 год -
570357 тыс. руб., снизившись за последний год на 829921 тыс. руб., то есть на
59,3% (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Динамика прибыли ООО «МТС Диджитал¬ за 2020-2022гг.
Доходы от участия в других организациях ООО «МТС Диджитал¬ за
2020 год составили 4087 тыс. руб., за 2021 год - 7549 тыс. руб., а за 2022 год -
5506 тыс. руб., уменьшившись за 2022 год на 2043 тыс. руб., то есть на 27,1%.
Проценты к получению ООО «МТС Диджитал¬ за 2020 год составили
334 тыс. руб., за 2021 год - 13342 тыс. руб., а за 2022 год - 136623 тыс. руб.,
увеличившись за последний год на 123281 тыс. руб., то есть на 924%.
Проценты к уплате ООО «МТС Диджитал¬ за 2020 год составили 87036
тыс. руб., за 2021 год - 119368 тыс. руб., а за 2022 год - 162484 тыс. руб.,
увеличившись за 2022 год на 43116 тыс. руб., то есть на 36,1%.
Прочие доходы ООО «МТС Диджитал¬ за 2020 год составили 32174 тыс.
32
руб., за 2021 год - 45266 тыс. руб., а за 2022 год - 82122 тыс. руб.,
увеличившись за последний год на 36856 тыс. руб., то есть на 81,4%.
Прочие расходы ООО «МТС Диджитал¬ за 2020 год составили 13320
тыс. руб., за 2021 год - 48554 тыс. руб., а за 2022 год - 126049 тыс. руб.,
увеличившись за 2022 год на 77495 тыс. руб., то есть на 159,6%.
Прибыль (убыток) до налогообложения ООО «МТС Диджитал¬ за 2020
год составила 889691 тыс. руб., за 2021 год - 1298513 тыс. руб., а за 2022 год -
506075 тыс. руб., снизившись за последний год на 792438 тыс. руб., то есть на
61%.
Чистая прибыль (убыток) ООО «МТС Диджитал¬ за 2020 год составили
860430 тыс. руб., за 2021 год - 896555 тыс. руб., а за 2022 год - 394300 тыс.
руб., уменьшившись за 2022 год на 502255 тыс. руб., то есть на 56%.
Рассмотрим показатели рентабельности ООО «МТС Диджитал¬ за 2020-
2022гг. (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Анализ рентабельности ООО «МТС Диджитал¬ за 2020-2022гг.
Показатель
2020
2021
2022
Изменение
2022/2021
%
%
%
Aбс.
Рентабельность продаж
11,98
11,82
2,52
-9,29
Рентабельность продаж по
EBIT
12,27
11,96
2,96
-9,01
Рентабельность продаж по
чистой прибыли
10,81
7,56
1,74
-5,82
Рентабельность продаж ООО «МТС Диджитал¬ за 2020 составила
11,98%, за 2021 - 11,82%, а за 2022 - 2,52%, уменьшившись за последний год
за 9,29% (рис. 2.4).