Таблица 2.4. Количество сотрудников по заработной плате, кол-во
Заработная плата для рынка сферы обслуживания основанной на общепите
средняя, однако конкурентоспособная, учитывая регион.
Таблица 2.5. Количество сотрудников по виду смен, кол-во
В штате отдела сотрудники делятся на два по виду смен. Первые, назовем их
работники «А», работают 6/1 по смене в 8 часов; вторые, назовем их работники
«Б», работают в графике 2/2 по смене в 12 часов.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
30-45 тыс 40-50 тыс 50-60 тыс 60
Заработная плата сотрудников, в российский рублях
Заработная плата сотрудников, в российский рублях
0
5
10
15
20
25
30
35
Сменами 2/2, по 12 часов Сменами 6/1, по 8 часов
График сотрудников
График сотрудников
К работникам «А» относятся офисные сотрудники — директор, менеджер,
маркетолог, оператор базы данных. К работникам «Б» относятся операторы,
сборщики, курьеры.
Таблица 2.6. Количество сотрудников по виду деятельности, кол-во
Распределение сотрудников по виду деятельности отдела. В штате 7 офисных
работников, 16 сборщиков, 10 курьеров.
Задачи офисных работников:
1. Директор. Руководитель 3 уровня, по иерархии после директора
организации и генерального директора.
– Работа с внешними факторами;
– Учет продаж;
– Организация рабочего места;
– Взаимодействие между отделами;
2. Менеджер по со вместительности заместитель директора.
– Работа с внутренними факторами;
– Руководство отделом;
– Учет персонала;
– Организация рабочего процесса каждого сотрудника;
– Работа с документацией персонала;
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Офисные работники Сборщики Курьеры
Вид деятельности сотрудников
3. Маркетолог.
– Работа со сторонними организациями;
– Организация акций;
– Подготовка графического/медиа-материала;
– Информирование сотрудников о действующих правилах акций;
– Работа с аналитикой продаж;
4. Оператор базы данных.
– Ввод новых товарных позиций на сайт;
– Отчет по продажам и обороту позиций на сайте;
– Удаление проблемных позиций;
– Мониторинг отзывов и комментариев на товар;
– Отчеты об отзывах;
5. Операторы логисты и операторы call-centre.
– Обработка заказов;
– Работа с клиентами;
– Решение конфликтных ситуаций;
– Логистика;
– Оперативная связь со сборщиками и курьерами;
Текучесть кадров происходит вследствие найма и увольнения с работы.
Соответственно для компании важно мониторить оборот трудовых ресурсов.
В таблице 2.2 предоставлен отчет по найму, увольнению персонала и
коэффициенту показателей:
№
Показатели движения
2023 г.
1
Среднесписочная численность работников, чел
30.5
2
Принято на работу, чел.
10
3
Оборот по приему, % (стр.2/стр.1× 100)
32.7
4
Уволено всего, чел. (сумма стр. 4.1+4.2) в.ч.
6
4.1
По собственному желанию
5
4.2
Уволено за нарушение трудовой дисциплины
1
5
Оборот по увольнению, % (стр.4/стр.1× 100)
19.5
6
Коэффициент текучести (стр.4.1+4.2/ стр.1)
0.19
7
Число работников, проработавших в организации в
течении года (с 1 января по 31 декабря) включительно
16
8
Коэффициент постоянства кадров (стр.7/стр.1)
0.52
9
Коэффициент общего оборота (стр2+стр4)/стр.1
0.52
10
Коэффициент восполнения (стр.4/стр.2)
0.6
Таблица 2.1 Показатели движения рабочей силы за 2023 г.
Из таблицы мы можем увидеть стабильность кадрового состава и среднюю
текучесть.
На 2023 год средняя численность работников равна 30,5 человек. За этот год
было уволено 6 человек и нанято 10, в связи с расширением штаба. Оборот по
увольнению составляет 19,5%, тем самым мы получаем коэффициент текучести
0,19. В связи с расширением штата на 4 человека, мы получаем коэффициент
восполнения равный 0,6.
Стабильность кадров составляет 50% что является нормальным показателем
для сферы обслуживания. Мы видим коэффициент постоянства кадров равен 0,52.
2.2. Краткий анализ экономического состояния организации ТОО «Алып-
2008»
Маркетинговая деятельность. Направление маркетинговой деятельности в
период с 2022 по 2023 год является:
– Повышение узнаваемости бренда;
– Привлечение новых клиентов;
– Повышение лояльности уже имеющихся клиентов;
Служба доставки ТОО «Алып-2008» работает над лояльностью своих
клиентов путем предоставления полного пакета услуг, что включают в себя —
наличие в точке сборки заявленных товаров на сайте, соблюдение товарного вида,
работа над качеством товара, предоставление качественного сервиса и оперативное
решение проблем.
Можно сказать, что назначенных маркетинговых целей организация добилась.
Экономический анализ дает информацию о рентабельности бизнеса, что
представляет интерес для потенциальных инвесторов и действующих инвесторов,
акционеров, партнеров.
Экономический анализ дает информацию о наличии средств, прибыли,
обороте, перспективе бизнеса.
Для анализа берутся данные из бухгалтерского баланса, учета. Экономический
анализ помогает выявить тенденции бизнеса и перспективу будущего.
Главная функция экономического анализа — определение будущего
организации.
В таблице 2.4 сравниваются показатели 2022 и 2023 года и их темп роста.
По представленным данным вытекает вывод, что в 2023 году бизнес
значительно вырос по сравнению с 2022 по всем показателем, особенно по
количеству заказов и выручке от продаж.
Выручка увеличилась по большей степени из-за увеличении количества
заказов в день и улучшении качества этих заказов за счет увеличении доли
продукции собственного производства в каждом заказе.
Показатели
Значение на конец года
Темп роста, %
2022
2023
Средняя кол-во продаж в день,
кол-во
60
120
200%
Доля продукции собственного
производства, %
13
35
269%
Выручка от продаж, руб
6 000 000
30 000 000
500%
Себестоимость продаж, руб
2 700 000
6 000 000
222,2%
Среднегодовая численность
персонала, чел
16
30
187,5%
Среднегодовая выработка
одного работника, руб/чел
375 000
1 000 000
266,6%
Среднегодовая стоимость
основных средств, руб
875 000
4 150 000
474,2%
Фондоотдача, руб
6,8
7,2
105%
Среднегодовая стоимость
оборотных средств, руб
980 000
1 400 000
142,8%
Коэффициент
оборачиваемости оборотных
средств, оборот
6,1
21,4
350,8%
Время оборота в днях, дни
59
16,8
28,4%
Прибыль от продаж, руб
2 130 000
19 800 000
929.5%
Рентабельность продаж, %
35.5
66
185.9%
Чистая прибыль, руб
1 240 000
16 580 000
133.7%
Таблица 2.2. Экономические показатели.
2.3. Анализ системы мотивации персонала ТОО «Алып-2008»
В ТОО «Алып-2008» смешивает методы мотивации персонала, одновременно
используя классические и современные методы. Сотрудники компании – молодые,
амбициозные, трудолюбивые молодые люди. По тому мотивационная система
компании строится не только на денежной оплате. Она включает в себя:
1. Материальные методы;
2. Оснащенность рабочего места;
3. Наказание за плохую работу;
4. Обучение и развития персонала;
5. Личная ответственность;
6. Социально-психологические методы;
Материальные методы. ТОО «Алып-2008», берет за основу мотивацию
плавающей заработной платы. Заработная плата состоит из оклада и
KPI. KPI
(показатель ключевой показатель эффективности) используется для определения
эффективности деятельности работы сотрудника. Чтобы оценить успех или
неудачу той или иной меры, компании могут более внимательно изучить эти
ключевые показатели эффективности. Какие ключевые показатели эффективности
вам следует использовать для оценки своей эффективности, зависит от компании,
соответствующего показателя и ее цели.
Для каждого вида работников по-разному начисляется заработная плата. Как
описывалось выше работники отдела службы доставки делятся на два по виду
графика работы (Работники «А» и Работники «Б»). Это важно потому что схема
начисления их заработной платы разная.
Офисные работники (Работники «А»). Заработная плата Работников А
зависит от выполненных в срок задач, поставленных им задач руководством.
При выполнении плана, сотрудники офиса получает премию к окладу. Оклад
от 30 тыс руб + премия в диапазоне 1-5 тыс рублей, сумма рассчитывается
директором отдела по его меркам оценке выполненной сотрудником работы.
Сборщики заказов и курьеры (Работники «Б»). Система премиальной
системы — это премиальный пирог. Формула данной премиальной системы:
Из общего количества позиций (SKU), собранных за месяц вычислялись
позиции, собранные одним индивидуальным сборщиком.
SKU (единица складского учёта) — устоявшийся международный термин,
обозначающий идентификатор товарной позиции, единицу учёта запасов.
Однако минус этой системы состоит в том, что сотрудники не могли
мониторить свои показатели в течении месяца, а узнавали свою премиальную часть
только по факту выдачи заработной платы. Это не было эффективно и
демотивировало сотрудников, у них складывалось впечатление неспрведливости.
Так же эффективность работы была средняя и немного выше среднего.
Эффективность измеряется в:
– количество поступивших заказов;
– количество выполненных заказов;
– количество невыполненных заказов из-за плохой работы сотрудников.
Оснащенность рабочего места и обеспечение рабочим оборудованием.
Для продуктивной работы своих сотрудников компания уделяет внимание
комфорту и оснащённости рабочего места. Работников офиса компания
обеспечивает новыми мониторами и мощными процессорами; сборщиков
терминалами сбора данных для сборки заказа и телефонами для связи между собой
и с покупателями в рабочее время; курьеров обеспечивают автомобилем во время
выхода на смену и выписывают деньги на баланс для звонков покупателям. Так же
сборщикам и курьерам выдается фирменная форма, она бесплатна в том случае
если сотрудник не уволиться не проработав 1 год.
Все расходы для работы компания берет на свой счет. Это является большим
преимуществом в мотивации работников, по тому как сотрудники все свое
внимание уделяют выполнению своих задач, и они не отвлекаются на
параллельные проблемы, которые могут возникнуть. Например, закончились
деньги на балансе телефона, и сборщик не может позвонить покупателю. Все силы
и энтузиазм сотрудник вкладывает в работу и дает свои лучшие результаты.
Наказание за плохую работу. Для начала обозначим что такое плохая работа
по мерках компании. Это невыполнение поставленных задач, выполнение
поставленных задач некачественно – приходиться переделывать – а на это
тратиться время и ресурсы компании.
Наказание компания выдвигает в виде лишении премии или её части, работа
бесплатно в виде стажировки для наработки навыков.
Лишение премии или её части зависит от тяжести совершенной сотрудником
ошибки, компания классифицирует эти ошибки и выставляет за них наказание.
Приводя примеры — ошибкой для сборщика может считаться, когда он положил в
заказ некачественный или не тот товар и об этом сообщил покупатель; ошибкой
для курьера может считать, что он привез заказ не полностью; ошибкой для
маркетолога можно считать, когда он не правильно выставил цены для акции,
ошибочно дал не те позиции и так далее.
Для работников «А» и работников «Б» наказания рассчитываются разными
системами. У работников «А» это лишение их премии на усмотрение руководителя,
здесь нет четкой суммы, у работников «Б» это классифицирование тяжести их
ошибки и выдвижение наказания за это. У каждой классификации есть свой
процент.
Случай, когда действующего сотрудника переводят в статус стажера редкий,
но такие случаи были. Они происходят, когда сотрудник совершенно не
справляется со своими обязанностями, потому что не понимает что от него
требуется.
Обучение и развитие персонала. У компании есть свои учебные центры, где
сотрудники проходят повышение квалификации раз в каждые 1-2 года. Компания
считает, что таким образом углубляет сотрудников в процесс работы, суть и цель
бизнеса. На практике было заметно, что сотрудники лучше и быстрее справлялись
с поставленными им задачами, тем самым зарабатывая себе большую премию.
Личная ответственность. Компания навивает личную ответственность на
сотрудника, давая ему ощутить свободу действий, но при этом каждое его действие
направлено на развитие компании.
Компания не оказывает психологическое давление на сотрудника, а дает ему
полную волю действий. Однако сотрудник понимает, что при невыполнении задач,
ему дадут наказание, о которых написано выше. Компания использует стиль
демократический руководства, где каждому отводится своя роль и каждый
выполняет ее на отлично. Демократический стиль подразумевает доверительные
отношение между руководителем и подчинённым, где руководитель доверяет
профессионализму своих сотрудников и дает им право принимать решения на
месте. Стоит уточнить, что такие полномочия даются только после прохождения
обучения для повышения квалификации. Каждый сотрудник понимает зачем он
здесь нужен и какой объем работы на нем лежит, чей результат от него зависит.
По опросу сотрудников и экономическому отчету организации, вытекает, что
сотрудникам нравится этот стиль руководства, по тому как руководство не
вмешивается в работу сотрудников без надобности, что создает спокойную
обстановку для работы без напряжения
Социально – психологические методы. К эти методом относится
использование психологии для управления персоналом. Например, создание
психологического климата в коллективе, задание рабочей обстановки, снятие
уровня стресса, моральная стимуляция, психологическое побуждение, в нашем
случае мотивация, человека на действие.
Компания уделяет достаточное внимание рабочей атмосфере на рабочем
месте. Работа, которая оказывает большое количество стресса не приносит
удовольствие, а желание ходить на неё постепенно уменьшается.
Для предотвращения данного сценария, компания изначально нанимает
сотрудников коммуникабельных, умеющих договориться и найти компромисс.
Создавая психологическую совместимость.
Следующее это то, что компания четко разграничила зоны ответственности
каждого отдела, а отделы в свою очередь разграничили четкие обязанности, зоны
ответственности своих сотрудников. Созданием спокойной рабочей среды,
компания минимизировала количество потенциальных раздражителей, которые
могут препятствовать работе и демотивировать сотрудников.
Для стимулирования у сотрудника больше энергии, инициативы компания
дает свободу выбора. Компания открыта к новым предложением для нововведения.