Анализ системы мотивации в ТОО «Алып-2008» позволяет определить ее как
эффективную, но в то же время существует ряд проблем, которые снижают ее
эффективность. Негативные отзывы сотрудников вызывает действующая
система
штрафов,
которые
отрицательно
влияют
на
зарплату менеджера по продажам
(образец опросного листа представлен в приложении, в «МегаФоне» это называется
удержания. Как правило, руководитель перекладывает удержание на всех
сотрудников салона. Таким образом, считаем, что система штрафов, которые
удерживаются со всех сотрудников, независимо от того работали они в этот день,
либо не работали, является демотивирующим фактором для персонала.
По мнению опрошенных респондентов, уровень заработной платы не
соответствует выполняемой ими работе. Переработка в салоне, которая случается
достаточно часто, дополнительно не оплачивается, а удержания иногда составляют
до 30% заработка. На мой взгляд, главная проблема, оказывающая
демотивирующее влияние на сотрудников и снижающая эффективность их
индивидуальной работы, заключается в отсутствии индивидуального подхода в
системе материального стимулирования. Считаю, что коллективное распределение
премиальных выплат и налагаемых удержаний не способствует повышению
эффективности труда каждого конкретного работника.
На мой взгляд, недостаточно используются социально – психологические
методы мотивации. Считаем, что совместные мероприятия, профессиональные
конкурсы и т. д., будут способствовать формированию команды, что является
важным условием эффективности деятельности предприятия.
Переработка. В договоре об оплате ТОО «Алып-2008» есть пункт об оплате
во время переработки, согласно коллективному договору не ниже 50% от размера
оклада смены или часа работника. Компания понимает, что денежная компенсация
не может полностью покрыть усталость и недовольство сотрудников. Однако в
силу лимита на штат бюджетом компании и спросом на заказы, перспективы
расширять его нет, потому компания закрывает недостачу штата за день за счет
вызова сотрудников на «форс мажоре». Недовольство сотрудников, компания
покрывает дополнительной компенсацией в виде дополнительного выходного.
Суть компенсации — в случае, когда суммарно время переработки работника
составляет одну его рабочую смену, ему предлагается один дополнительный
выходной.
Делая вывод из представленной информации о системе работы организации
со своими сотрудниками и их системы мотивации, можно выделить несколько
важных аспектов.
Во-первых, система мотивации не плоха, однако в ней есть несколько
недочетов, на которые указывает частичное или некачественное невыполнение
сотрудниками своих обязанностей.
Во-вторых, материальная система мотивации недостаточно прозрачна.
Сотрудники получая заработную плату в конце месяца, остаются недовольны,
поскольку ожидая совершенно другие результаты.
В-третьих, хоть компания и руководствуется демократическим методом,
руководитель службы доставки «Корзина в дом» периодически часто пренебрегает
этой политикой, слишком часто проверяя статус работы сотрудника и вмешиваясь
в его работу, а порой нарушая личные границы сотрудников.
Глава 3 Основные направления совершенствования системы мотивации
труда ТОО «Алып-2008»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации
При разработке проектного предложения по совершенствованию системы
мотивации
персонала службы доставки ТОО «Алып-2008» я исходила из
следующего, на мой взгляд, справедливого положения о том, что главный путь
решения проблемы заключается не в том, чтобы найти действенные способы
мотивирования сотрудников, а в том, чтобы их не демотивировать. Компания имеет
хорошие базовые методы мотивации, которые работают, однако не всегда. По тому
предлагаю доработать некоторые методы и внедрить новые.
Анализ системы мотивации в сотрудников салонов показал, что главными
демотивирующими факторами являются:
– большой объем работы на одного рабочего
– большой процент за наказания
– недостаточная заработная плата для объема работы
На одного рабочего ложиться такая работа как:
– сборка заказа;
– коммуникация с продавцами торгового зала;
– коммуникация с рабочими склада;
– коммуникация с администратором торгового зала;
– коммуникация с клиентом;
– понимание кассовой системы;
– высокая внимательность;
– учет всех маркетинговых акций (от 2-х видов на период в 15 дней).
Хочу уточнить что это входит в обязанности сборщиков, однако сталкиваясь
с этим на постоянной основе сотрудники устают и демотивируются.
Для устранения названных негативных факторов с целью совершенствования
системы мотивирования персонала ТОО «Алып-2008» считаю целесообразным
принятие следующих управленческих решений:
1. Изменить материальных метод мотивационной системы. Предлагаемая
мною система заработной платы персонала должна складываться из следующих
компонентов.
Предлагаю:
1. Изменить мотивацию материальными методами;
2. Создать внутреннюю конкуренцию, с помощью геймификации;
3. Награждение преимуществом, расширение возможностей сотрудника;
4. Развить общую ответственность;
Сборщики заказов (Работники «Б»). Заработная плата Работников Б зависит
от:
– Количества и качества собранных ими продуктов за 1 смену таблица 3;
– Быстрой сборки заказа;
– Оперативного решения проблем, возникших при сборке;
– Сборка заказа без опоздания;
Заработная плата сборщиков рассчитывается по индивидуальной схеме
компании:
Группа
Показатель, SKU
за 1 смену
Сумма премии
А
От 300
Стандартная премия +
надбавочная
Б
150-300
Стандартная премия
В
Меньше 150
Без премии
SKU (единица складского учёта) — устоявшийся международный термин,
обозначающий идентификатор товарной позиции, единицу учёта запасов.
Суть схемы мотивации: для начислении премии сборщик должен собрать за
одну смену не менее 150
SKU. В случае если он соберет меньше, то он лишается
премии по причине некачественно выполненной работы. Работа считается
некачественной, по причине если сборщик медленно собирает заказ и начинается
задержка доставки из-за чего служба доставки вынуждена приостановить прием
заказов — из-за чего теряются деньги компании. Качественной работой считается,
когда сборщик собрал больше 300 SKU за смену, показав скорость, качество и
возможность службе доставки принять ещё больше заказов, тем самым заработать.
При этом все позиции, которые собрал сборщик должны соответствовать нормам
качества — не быть просроченными, иметь товарный вид, не быть бракованным.
Таким образом компания создает конкурентную среду, используя
геймификацию — группе работников идет борьба за заказы, чтобы собрать больше
единиц товара; чем больше единиц товара соберет сборщик, тем большую премию
он получит. Используя этот метод компания повышает мотивацию сотрудников и
не выходит за рамки премиального бюджета.
Курьеры (Работники «Б»). Заработная плата Работников Б зависит от (у
курьеров):
– Общего вывезенного веса заказов за месяц;
– Быстрой доставки без опоздания;
– Доставки полного заказа, без довоза по причине забывчивости;
При выполнении плана, курьер получает премию к окладу. Оклад 38 тыс руб
+ премия (нет лимита), рассчитывается за каждый килограмм веса.
Заработная плата курьеров рассчитывается по индивидуальной схеме
компании:
Оклад + Общий вес заказов в кг за месяц * 3,4 руб
Например,
Оклад = 38 тыс руб
Общий вес заказов = 4500 кг
Итого 38 000 + 4500 *3,4 = 53 300 рублей
Такая схема начисления заработной платы была придумана из-за
возникшей проблемы — у курьеров не было мотивации вывозить тяжелые заказы.
Если им назначали тяжелые заказы несколько раз, то они могли саботировать
работу и ехать медленно, опаздывая на следующий слот доставки и тем самым
забирая оставшиеся маленькие заказы.
Компания применила геймификацию и с курьерами. Этот метод дал
положительный результат — курьеры не саботируют работу и выполняют данную
им работу без перебоя.
Результатами успешной внедренной системы мотивации является:
– количество поступивших заказов;
– количество выполненных заказов;
– количество невыполненных заказов из-за плохой работы сотрудников.
Показатели
Количество (за
сентябрь)
Количество
(за ноябрь)
количество
поступивших заказов
1551
1689
количество
выполненных заказов
1243
1563
количество
невыполненных заказов
308
126
Таблица 3.1. Результат успешной внедренной системы мотивации
2. Разработать систему дополнительных выплат за дополнительную
ответственность. Считаю, что надбавки за выполнение большего количества
работы является справедливым.
Предлагаю следующую систему надбавок:
За наложение большей ответственности, как на старшего смены, который
решает больше рабочих задач, как договориться с другими отделами;
3. Увеличить оклад на время праздников. По наблюдениям руководителя,
было подмечено, что в праздники, когда количество заказов увеличивается в 2 раза,
сотрудники не хотят выходить. По причине, что это праздник и они то же хотят
отдыхать.
Предлагаю данный вид мотивации, по причине его эффективности. Основной
мотивацией сотрудников данной компании являются деньги. Их может
демотивировать график 6/1 у работников «А» и большая физическая нагрузка у
работников «Б». Для того чтобы компенсировать неудобства и мотивировать
выходить на работу в праздничные дни стоит внедрить мотивацию — повышение
ставки оклада за смену в праздничные дни.
Данное начисление предлагаю проводить по формуле:
Оклад + Оклад*1,5 = Праздничный оклад
Такая система мотивации будет эффективнее стимулировать у сотрудников
личную ответственность и инициативу, повысит рабочий потенциал.
4. Расширить социальную программу. Помимо больничных выплат и
производственных травм на рабочем месте, в неё можно добавить выплаты на день
рождение, за рождение ребенка, за работу в компании каждые 5 лет,
корпоративные
обеды, путевки в санатории, спортивные абонементы. Подобный список доплат
привлекателен для сотрудников, он дает им частичные преимущества и частично
облегчает жизнь. Сотрудник не захочет терять подобные преимущества и с
меньшем желанием захочет уволиться. Стоит учесть сценарий, когда даже если
сотрудник не пользуется данными преимуществами, ему все равно приятно
осознавать, что при необходимости ему ни о чем беспокоиться, поскольку эти
преимущества у него есть всегда. Те сотрудники, которые интересуются данными
преимуществами, с удовольствием пользуются ими и основательно привязаны к
компании из-за предоставляемого комфорта. Таким образом компания
заинтересовывает сотрудников в экономическом успехе компании и мотивирует на
эффективную работу.
5. Изменить систему наказаний. Наказания основываются на личной вине
сотрудника и взымаются в денежном эквиваленте с оклада или премии сотрудника.
Для формировании системы наказаний необходимо вывести все возможные
сценарии ошибок сотрудника, рассортировать их по тяжести и закрепить
взымающуюся сумму за каждый вид ошибки.
Способы реализаций данных мероприятий (финансовые и нефинансовые):
2.3.1. Для изменения материального метода мотивационной системы и
внедрения геймификации для расчета премии сотрудника требуется увеличить
бюджет, точнее премиальный бюджет. Однако бюджет плавающий в силу наличия
сотрудников, которые не дотягивают до плана и их лишают премии.
2.3.2. Бюджет для системы дополнительных выплат увеличивается за счет
капитала компании.
2.3.3. Бюджет для увеличении ставки в праздничные дни также
закладывается за счет капитала компании.
2.3.4. Дополнительные выплаты/льготы финансируются компанией.
Мы видим, что для реализации изложенных мероприятий по изменению
системы мотивации персонала ТОО «Алып-2008» требуется значительное
финансирование.
Такой значительный вклад оправдывает себя эффективной работой
сотрудников и раскрытия их рабочего потенциала, что в свою очередь способствует
развитию компании и текучести кадров. По оценке теоретиков данные
мероприятия помогают снизить текучесть персонала на 20-30%. Тем самым
текучесть кадров в компании ТОО «Алып-2008» снизиться до 13-15%.
3.2. Социально-экономическое обоснование мероприятий.
Оценка эффективности предложения. Вложение в развитие системы
мотивации персонала, создание располагающих условий работы — это инвестиции
в бизнес. Эффективность вложений в персонал определяется повышением продаж.
Ниже будет представлен расчет от инвестиций.
Яркие показатели выгоды от осуществления предложенных мероприятий с
экономической точки зрения являются:
1. Снижение затрат на поиск кадров — самостоятельно и при помощи
агентств по найму и рекламы (Qп) в силу снижения текучести кадров;
2. Снижение затрат на обучение сотрудников (Qо) в связи со снижением
текучести кадров.
Экономический эффект от улучшения системы мотивации определим по
формуле: Qэф= Qп + Qо
Поиск кадров своими силами вычисляется как отношение оклада hr-
менеджера и количество найденных кандидатов за год:
Qп = 30000 / 3 = 10000 руб.
Стоимость обучения работника за один год (Qо) = 170 000 руб.
Стоимость обучения трех работников за один год 510 000 руб.
Qэф = 510 000 + 10 000 = 520 000 руб.
Остальные мероприятия системы мотивации, как расходы на социальные
выплаты Qс, надбавки за доп ответсвенность Qн, изменение оплаты переработки
Qп). Общий объем затрат Qз вычисляет по формуле:
Qз = Qс + Qн + Qп
Планируемые расходы на социальную программу для персонала (Qс) салона
составят примерно 120 000 руб.
Расходы на надбавки за доп ответственность (Qн) составят: работник
(старший смены) = 30000 + 000 = 36000 руб.;
Итог расходы на надбавку в год составят: 6000 * 12 = 72 000 руб.
Повышение размера оплаты за выход в праздничные дни рассчитаем слущим
образом: За 2023 г. общее количество переработки - 4 часа. При существующей
системе оплаты работникам за эти часы было выплачено 3400 руб. По новой
системе оплаты эту сумму предлагается увеличить на 50%. Таким образом, она
составит в год: 5100 руб.
Qз = 120000 + 72000 + 5100 = 197 100 руб.
Экономический эффект — это разница экономического эффекта и затрат на
данных мероприятий:
Qhr = Qэф – Qз
Qhr = 520000 – 197100 = 322 900 руб.
Коэффициент рентабельности от реализации мероприятий рассчитывается по
формуле
К
=
Qhr
______
Qз
К
=
322900
=
163%
______________
197100
По подсчетам доказано, что предложенные мною способы мотивации
эффективны и имеют перспективу.
Последствия новой системы мотивации может дать компании:
Направить сотрудников на достижение ежемесячного плана;
Навязать личную и коллективную ответственность персонала.
Работа с индивидуальным и общим подходом к системе мотивации, а точнее к
системе начисления премии, более эффективна нежели общепринятая
классическая система. Потому как у каждого работника индивидуальные
потребности и их приоритеты. Введение в систему дополнительную оплату за
большую нагрузку уравновесит недовольство сотрудника и повысит
ответственность. Расширение социальных оплат помогает сотрудникам закрывать
некоторые свои потребности и закрывает проблемы в перспективе. Также это жесть
заботы компании о своих сотрудниках.
Наисильнейшую роль в системе мотивации играет её аспект с
индивидуальными заработными платами, которые зависят от усердия сотрудников.
Новая схема начисления заработной платы сподвигает на более эффективный труд
персонала, что способствует получению прибыли организацией.
Новый вид мотивации оказывает позитивное впечатление своей
прозрачностью и понятностью, система премирования максимально чиста, а
руководство оперативно информирует работников об их эффективности.
Работник напрямую влияет на прибыль организации и тем самым берет на себя
риски неудачи в виде наказания и лишения премии.