63
Таблица 11.
Экономическая эффективность от внедрения системы оценки и
гибкой оплаты труда (в планируемый год)
Показатель
Ед.
изм.
До
внедрен
ия
После
внедрен
ия
Отклонение
абс.,
(+;-)
отн.,
%
1. Выручка от
реализации
тыс.
руб.
97500,5
115050,5
9
+17550,
09
+18
2.
Производительность
труда на одного
работника ППП
тыс.
руб.
573
693,3
+120,3
+21,3
3.Себестоимость
выполненных работ
тыс.
руб.
72441,6
79685,76
+7244,1
6
+10
4. Расчетная валовая
прибыль
тыс.
руб.
25058,9
35364,83
+10305,
93
+41,1
%
Это, в свою очередь, может привести к росту производительности труда
(в среднем эффективные мероприятия по повышению мотивации сотрудников
приводят к увеличению производительности труда сотрудников на 10%),
повышению качеству продукции. Также развитие персонала и выделение
ресурсов на проведение преобразований производственного процесса могут в
совокупности значительно повысить эффективность производства.
Такое количество продаж при средней производительности труда 573 тыс.
руб. могли выполнить дополнительные 25 работников со среднегодовой
заработной платой 110568 руб. на человека. В итоге возникает экономия фонда
оплаты труда. Снижению себестоимости способствует не только экономия
фонда оплаты труда, но и оптимизация всех внутрихозяйственных процессов,
рационализация производства, более эффективное использование всех
имеющихся ресурсов самими работниками.
Прогнозируемый темп прироста рынка сбыта продукции отрасли по всем
видам работ в среднем равен от 10 до 20%. Учитывая, что при внедрении
гибкой системы оплаты труда и оценки предприятие не только сохраняет
имеющуюся долю рынка, но и увеличивает ее за счет повышения качества
выполненных работ, увеличение объемов реализации может составить 18%,
что, соответственно, приведет к росту выручки. В итоге валовая прибыль
увеличится на 41,1%.
64
Такой эффект от внедрения предлагаемых мероприятий позволит покрыть
связанные с этим затраты (увеличение себестоимости за счет увеличения
объема работ, повышение квалификации и т.д.).
Как было отмечено ранее, предлагаемые мероприятия могут
использоваться не только как основа премирования, но и планирования
карьеры. Сотрудники, регулярно достигающие высокие производственные
показатели, должны получать продвижение по службе. В ходе собеседования
сотрудника с руководителем по поводу целей на предстоящий период
руководитель должен также предоставить информацию о том, реализация какой
последовательности целей и с какими конечными результатами позволит
получить подчиненному продвижение по карьерной лестнице. Это еще больше
усилит мотивацию сотрудников к достижению поставленных целей.
Также достижение целей в рамках предлагаемой системы оценки и гибкой
оплаты труда можно использовать для аттестации персонала. Таким образом,
внедрение предлагаемых мероприятий на исследуемом предприятии приносит
явный положительный эффект не только в виде увеличения прибыли и
повышения эффективности функционирования предприятия, но и увеличивает
заинтересованность сотрудников в достижении целей организации, может
являться основой премирования, повышения по службе и аттестации персонала.
3.3. Оценка предложенной системы оплаты труда с позиции персонала
ИП Инютин А.А. (Магазин «Позитроника»)
Оценка предложенной системы оплаты труда, ориентированной на цели
бизнеса, с позиции персонала была осуществлена на основе проведения опроса
сотрудников ИП Инютин А.А. (Магазин «Позитроника»). Анкета, по которой
проводился опрос, и которая позволила количественно измерить полученные
ответы. Опросу подвергались сотрудники предприятия, из числа руководящих
работников, вспомогательных служб и отделов, тех, на кого ориентирована
данная система, и тех, на ком непосредственно отражается изменение качества
65
и мотивации труда сотрудников в результате внедрения предложенной
системы.
В качестве составляющих оценки системы оплаты труда были
рассмотрены:
- степень влияния на результативность труда;
- комплексность выбора критериев оценки труда;
- необходимость и своевременность внедрения системы оплаты труда;
- личная оценка системы;
Основные компоненты оценки предлагаемой системы оплаты труда
приведены на рис. 10.
Рис. 10. Основные компоненты оценки системы оплаты труда
ориентированной на достижение целей бизнеса
В полученных сотрудниками анкетах предлагалось:
1. Выявить наличие тех или иных компонент (оцениваемых параметров) в
предлагаемой системе.
Оценка системы оплаты труда, ориентированной на
достижение целей бизнеса
личная оценка
системы
- стимулирует высокую
результативность работ;
- способствует достижению
целей бизнеса;
- интересы персонала
учитываются;
- способствует повышению
качества работ,
- мотивирует к четкому
соблюдению
производственной
дисциплины
- перечень критериев
соответствует заявленным
целям системы;
- показатели оценки
экономически
обоснованы,
- показатели оценки
социально справедливы;
- критерии оценки верно
структурированы,
методически комплексны
- система нужна, ее
внедрение целесообразно;
- реализация системы нужна
именно сейчас;
- внедрение системы
необходимо осуществлять
постепенно;
- внедрению системы
должны предшествовать
определенные условия в
работе предприятия,
внешней среде
- система не состоятельна, ее
внедрение нецелесообразно
- оценка в критериях
позитивного –
нейтрального –
негативного
отношения к системе;
- обоснование своего
отношения
необходимость и
своевременность
внедрения системы
оплаты труда
комплексность
выбора критериев
оценки труда
степень влияния на
результативность
труда
66
2. Оценить в доли процентов присутствие каждого компонента системы.
При этом каждый из анализируемых параметров системы оценивался в
диапазоне от 0% до 100%. Затем количественные значения оценки параметров
приводились к средней по группам по формуле простой
среднеарифметической.
Полученные числовые значения сравнивались с нормативными
показателями:
- менее 60% - система находит неудовлетворительную оценку у
персонала. Ее внедрение вызовет сопротивление и вероятно не приведет в
желаемому результату;
- от 60% до 75% - удовлетворительный уровень оценки системы.
Внедрению системы должно предшествовать работа по подготовке персонала,
также необходим поиск наиболее узловых, критичных моментов, по которому
система оценивается наиболее низко;
- от 75 до 90% - хороший уровень проработки системы, она находит
положительный отклик у персонала, ее внедрение необходимо, но при этом
должна быть проведена дополнительная качественная оценка сразу после
первого периода работы системы;
- от 100 до 90% - отличная проработка системы, ее внедрение
необходимо, и принесет желаемый результат.
Результаты обработки анкет представлены в таблице 12 и на рис. 11.
Результаты опроса могут трактоваться следующим образом. Сотрудники
в целом позитивно предлагаемую повременно-премиальную систему оплаты
труда. Это можно сказать по высокому набранному суммарному уровню
оценки, который в целом по всем группам персонала составляет 90%.
67
Таблица 12.
Результаты оценки системы оплаты труда с позиции персонала,
%
Компоненты системы оценки
Высшее
руководство
Линейные
руководители
Работники
1.Степень влияния на
результативность труда
97
83
91
2.Комплексность выбора
критериев оценки труда
85
94
95
3.Необходимость и
своевременность внедрения
системы оплаты труда
93
78
82
4.Личная оценка системы
96
88
90
Однако высока дифференциация оценок по группам персонала – так,
систему более положительно оценивает высшее руководство, и это понятно,
ведь именно они были инициаторами ее разработки, и именно они в большей
мере понимают всю полезность, и необходимость ее внедрения с точки зрения
достижения целей бизнеса.
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
высшее руководство
линейные руководителиработники
степень влияния на
результативность труда
комплексность выбора
критериев оценки труда
необходимость и
своевременность внедрения
системы оплаты труда
личная оценка системы
Рис. 11. Графическое представление результатов оценки системы
оплаты
Линейные руководители – это те, на кого ориентирована данная система,
ожидают, что их работа может действительно измениться в направлении
большей исполнительности, дисциплинированности, экономичности. От этих
критериев, измеренных количественно, теперь в большей мере будет зависеть
68
месячный заработок, поэтому некоторые сопротивления данной группы
персонала понятны. На работников с одной стороны, влияет общее настроение
руководства, с другой стороны, они понимают, что с введением системы от них
также потребуют более высоких стандартов исполнения работ, поведения на
рабочем месте, увеличения результативности. Между тем, итоговая оценка
показывает состоятельность разработанной системы, ее необходимость и
своевременность. Дифференциация оценок по группам персонала говорит о
необходимости предварительной работы с сотрудниками, которая должна
объяснить и объективно доказать, что система оплаты труда способствует
достижению целей, стоящих перед организацией и с позиции персонала
представляет эффективный мотивационный механизм.
Таким образом, можно заключить, что оплата труда, как вид расходов,
занимает в их структуре более одной трети. В этой связи для ИП Инютин А.А.
(Магазин «Позитроника») есть необходимость перепроектирования подходов к
формированию фондов оплаты труда руководителей в направлении
обеспечения их соответствия реализации целей бизнеса, которые определяются
основными видами производств.
Для ИП Инютин А.А. нами предложена повременно-премиальная система
организации оплаты труда, которая состоит из двух частей:
1) базовая оплата (постоянная часть), соответствующая рыночной ценности
работника, зависит от уровня его образования, квалификации, навыков и
компетенций;
2) переменные выплаты, зависящие от результатов работы каждого
отдельного сотрудника или коллектива и составляет 75% заработка.
Вся система заработной платы основывается на определенных критериях,
при выполнении которых работник получит дополнительное вознаграждение.
Эффективность такой системы обусловлена доказанной теоретиками
взаимозависимости между достигнутыми результатами и размером
вознаграждения.
69
Можно предположить, что внедрение предлагаемых мероприятий
принесет не только экономический эффект, но и позволит систематизировать
процесс управления оплатой труда на исследуемом предприятии.
Оценка предложенной системы оплаты труда с позиции персонала была
осуществлена на основе проведения опроса 65 сотрудников. Сотрудники в
целом позитивно оценивают предлагаемую повременно-премиальную систему
оплаты труда.
Также нами было предложено внедрение системы бонусной оценки
работников, которая является основополагающей для разработки критериев для
оценки вклада в развитие каждого работника организации и может являться
основанием для премирования.
70
Заключение
Проблема развития систем оплаты труда в направлении достижения
целей бизнеса весьма актуальна, и в перспективе ее значение будет возрастать в
связи с повышением значимости человеческого фактора в обеспечении
конкурентоспособности предприятий.
Простая повременная форма оплаты труда как основа формирования
заработка специалистов предприятия используется недостаточно эффективно и
в большей мере ориентировано на обеспечение функционирования, чем
развития. Зачастую эта категория персонала вынуждены заниматься работой,
которая не соответствует занимаемой должности и уровню квалификации. Для
изменения пропорций в деятельности специалистов в нужном направлении
необходимо повысить их заинтересованность в результатах труда,
обеспечивающих развитие; ответственность и самостоятельность в работе;
ввести рациональные соотношения численности между инженерами, техниками
и техническими исполнителями; значительно расширить применение средств
автоматизации труда. В этой связи внедрение предложенной модели
повременно-премиальной формы оплаты труда в действительности может
способствовать повышению качества, результативности труда специалистов,
увязав ее с целевыми ориентирами бизнеса. Актуальной задачей, от решения
которой во многом зависит повышение эффективности труда, является
развитие инициативности и творческой отдачи на всех уровнях управления,
применительно ко всем должностям и категориям работ. Большое значение для
повышения эффективности труда имеет обеспечение взаимосвязи их работы со
стимулированием.
Анализ систем оплаты труда, применимых в отечественной и зарубежной
практике показывает, что наиболее прогрессивны в современных условиях те,
которые ориентированы на конечные результаты работы предприятия,
нововведения, коллективные стимулы.
71
Проведенное в аналитической части исследование ИП Инютин А.А.
(Магазин «Позитроника») показало, что работу предприятия на Астраханском
рынке можно назвать успешной.
Оплата труда, как вид расходов, занимает в их структуре более одной
трети. В этой связи для ИП Инютин А.А. (Магазин «Позитроника») есть
необходимость перепроектирования подходов к формированию фондов оплаты
труда руководителей в направлении обеспечения их соответствия реализации
целей бизнеса, которые определяются основными видами производств.
Как показало исследование наиболее непроработанной и требующей
совершенства является повременная форма, в направлении приближения к
целям бизнеса.
Предложенная к внедрению повременно-премиальная система организации
оплаты труда в общем виде сочетает в себе две категории оплаты:
1) базовая оплата (постоянная часть), соответствующая рыночной ценности
работника, зависит от уровня его образования, квалификации, навыков и
компетенций;
2) переменные выплаты, зависящие от результатов работы каждого
отдельного сотрудника или коллектива и составляет 75% заработка.
В основу предлагаемой системы переменной заработной платы положены
определенные критерии, выполнение которых подразумевает получение
работником дополнительного вознаграждения. С точки зрения стимулирования
и мотивации труда тесная связь между достигнутыми результатами и размером
вознаграждения обуславливает эффективность таких систем.
В проектировании переменной части оплаты труда заложена материальная
ответственность сотрудника за некачественно, не в полном объеме и
несвоевременно выполненную работу. Так как переменная часть составляет
существенную долю заработка сотрудника, ее недополучение в полном объеме
заметно сказывается на материальном положении работника, тем самым
стимулируя его к более качественному и производительному труду. Критерием
установления постоянной части является степень значимости занимаемой
72
должности, шкала справедливости. Расчет постоянной части оплаты труда
сотрудникам, труд которых ранее оплачивался по простой повременной схеме,
будет определяться окладом и составляет 25% заработка. Работники, труд
которых зависит от выработки основных рабочих определяется исходя из
средней заработной платы по определенным цехам основных рабочих с учетом
постоянного коэффициента, который дифференцируется по категориям работ.
Оценка предложенной системы оплаты труда с позиции персонала была
осуществлена на основе проведения опроса 65 сотрудников. Сотрудники в
целом позитивно оценивают предлагаемую повременно-премиальную систему
оплаты труда. Более положительно оценивает систему высшее руководство, т.к.
они в большей мере понимают всю полезность, и необходимость ее внедрения с
точки зрения достижения целей бизнеса. У линейных руководителей данная
система вызывает некоторые сопротивления, они ожидают, что их работа
может действительно измениться в направлении большей исполнительности,
дисциплинированности, экономичности. На работников с одной стороны,
влияет общее настроение руководства, с другой стороны, они понимают, что с
введением системы от них также потребуют более высоких стандартов
исполнения работ, поведения на рабочем месте, увеличения результативности.
Как дополнительное предложение было рассмотрено внедрение системы
бонусной оценки работников, которая позволяет разработать критерии для
оценки вклада работников предприятия и может являться основанием для
премирования.
Можно предположить, что внедрение предлагаемых мероприятий
принесет не только экономический эффект, но и позволит систематизировать
процесс управления оплатой труда на исследуемом предприятии.