51
подвергаются должностные инструкции работников, организационная
структура, проводятся опросы персонала с целью выявления официально
закрепленных и дополнительно курируемых работ и функции, выполняемых
сотрудником. Результатом данного этапа становится обширный перечень
функций и работ, закрепленных за сотрудником (подразделением).
Рис. 7. Схема формирования системы премирования
2. Определение критических работ и функций, выполняемых
сотрудником, производятся исходя из пяти основных критериев – время
исполнения работ, качество работы службы (отдела), предприятия в целом
экономическая результативность работы, трудовая дисциплина, экономия
вверенных в использование сотрудником (подразделением) ресурсов. При
этом отклонение по данным критериям фиксируется как в большую, так и в
меньшую сторону, что подразумевает сочетание как стимулирующей
1. Функционально-должностной анализ
выполняемых сотрудником работ
2. Определение критических работ и
функций, выполняемых сотрудником,
которые в наибольшей мере влияют на:
2.1. Качество работы
службы (отдела),
предприятия в целом
2.2. Время
исполнения
работ
2.3. Экономическую
результативность
работы предприятия
3. Формирование показателей
результативности и качества
работ по каждому сотруднику
4. Определение приемлемого
уровня переменной части оплаты
труда от фактически
сложившегося (постоянного)
2.4. Трудовую
дисциплину
2.5.Экономию вверенных
в использование ресурсов
5. Официальное закрепление и
отработка системы премирования
52
функции переменной части оплаты труда, так и наказывающей
(предупреждающей).
3. На следующем этапе производится формирование показателей
результативности и качества работ по каждому сотруднику в исполняемых
функциях и определенных критериях качества, времени, эффективности
работы. Выходом данного этапа становится ограниченный перечень
критических функций с определенными границами результативности их
исполнения.
4. По каждой из критических функций устанавливается приемлемый
уровень переменной части оплаты труда, который определяется в % от
фактически сложившегося уровня, или иначе – постоянного части
повременного оклада.
5. Официальное закрепление подразумевает утверждение
предложенной системы премирования у генерального директора, издание
внутреннего документа - приказа о введении системы премирования на
предприятии, описанной методики работы системы. Дальнейшая отработка
системы премирования предполагает поиск возможностей ее
совершенствования, налаживание обратной связи с персоналом, оценка
влияния системы премирования на мотивацию работников, а также оценку
способности достижения системой поставленных перед ней задач, а именно –
создание системы оплаты труда, ориентированной на цели бизнеса.
Недовыполнение задания, исполнение работы с явными нарушениями
ведет к явным экономическим потерям предприятия, влияет на связанные
цепочки работ, конечный результат, совокупное время, может приводить к
штрафным санкциям из-за срока срыва договорных обязательств
предприятия, отвлечению оборотных средств на исправление брака
(недоработок). В проектировании переменной части оплаты труда заложена
материальная ответственность сотрудника за некачественно, не в полном
объеме и несвоевременно выполненную работу. В связи с тем, что
переменная часть составляет существенную долю заработка сотрудника
53
(75%), ее недополучение в полном объеме заметно сказывается на
материальном положении работников, тем самым стимулируя его к более
качественному и производительному труду.
Критерием установления постоянной части является степень
значимости занимаемой должности, шкала справедливости.
Величина постоянного коэффициента, соотносимого с выработкой
основных рабочих, к расчету заработка линейного руководства и
вспомогательного персонала дифференцируется по категориям работ в
диапазоне от 0,7 до 1,43. Исходя из постоянного коэффициента, расчет
постоянной части базируется по представленным сотрудникам на заработной
плате основных рабочих. По другим категориям работ и сотрудникам, труд
которых будет оплачиваться по повременно-премиальной системе,
постоянная часть будет определяться исключительно установленным в
трудовом договоре окладом.
Рассмотрим более подробно, как будет применяться создаваемая
система к отдельным должностям и сотрудникам, и каковы будут критерии
премирования / депремирования работников (рис.8).
Рассмотрим, как изменятся средний заработок по аппарату управления
при введении предлагаемой повременно-премиальной системы оплаты труда.
В таблице 9 приведены базовые уровни оплаты труда при использовании
простой повременной формы оплаты, применяемой для АУП, и фактически
достижимые, при использовании предлагаемой системы.
В таблице 9 приведена фактическая оплата труда на основании
документов ИП Инютин А.А. (Магазин «Позитроника»).
54
Рис. 8. Вводимые дополнительные критерии премирования /
депремирования работников
Нами предлагается гибкая система оплаты труда, максимальная
величина которой будет зависеть от реального вклада работника в развитие
предприятия. Минимальная предлагаемая оплата труда предоставляется
работнику в случае если он выполняет только свои должностные
обязанности. Премия в размере 80-82% (в зависимости от должности
работника) оплачивается работнику за выполнение критериев премирования
работников.
Минимальный уровень оплаты труда устанавливается заведомо ниже
среднерыночного показателя, в целях мотивации персонала на высокую
производительность труда. Отметим, что минимальный показатель нами был
установлен на основе среднестатистической оплаты труда данной профессии
в Астраханской области и занижен на 20%. Данное мероприятие позволяет
работнику получить заработную плату в случае выполнения критериев
премирования на 60% больше чем средняя по области.
Отсутствие нареканий со стороны
партнеров, клиентов и руководства
55
Таблица 9.
Сводная таблица ступени оплаты труда административно-
управленческого аппарата при базовом расчете и в
предлагаемом варианте (руб.)
Ставка
Фактическая
оплата труда
Предлагаемая
оплата труда
min
Предлагаемая
оплата труда
мах
Руководители
27983
20386
37102,5
Кассиры -
операционисты
20419
17806
32406,9
Продавцы-
консультанты
14746
12208
22218,6
Менеджеры
20158
18526
33717,3
Рассмотрим пример начисления предлагаемой оплаты труда на
примере продавцов-консультантов (табл. 10).
Таблица 10.
Фактический уровень оплаты труда при применении гибкой
системы оплаты труда на примере продавцов-консультантов
Ф.И.О
Окл
ад
Премирование
ИТОГ
О
Отсутств
ие
наруше
ний
трудово
го
распоря
дка
Непревыш
ение
плановых
переменны
х затрат
Отсутст
вие
нарека
ний
Выполне
ние
плана
Современн
ое
предоставл
ение
информаци
и
Сироти
н А.П.
1220
8
2441,6
1220,8
3052
854,56
1220,8
2221
8,6
Ковале
нко
В.В.
1220
8
0
1220,8
3052
0
0
1648
0,8
Михайл
ов С.С.
1220
8
2441,6
0
0
854,56
1220,8
1672
4,9
Иванов
И.П.
1220
8
0
0
0
0
0
1220
8
Алимов
Б.И.
1220
8
0
1220,8
0
0
1220,8
1464
9,6
Рассмотрим фактический уровень оплаты труда по гибкой системе на
примере продавцов-консультантов, что позволит нам выявить тенденцию
роста по сравнению с уровнем заработной платы за 2016 год, данные по
которым представлены нами в таблице 4.
56
Из таблицы видно, что максимальную часть премии составляет такой
критерий как отсутствие нареканий. Ведь невыполнение плана на данном
предприятии – результат, а причин может быть множество. Наиболее ярко
выраженные из них – конфликтность, несговорчивость, неуступчивость
продавца-консультанта, пренебрежительное отношение к малым торговым
точкам, нерегулярное посещение торговых точек, медлительность - что
вызывает нарекания со стороны клиентов.
В случае, если нарекания присутствуют, продавец-консультант
лишается премии в размере 3052 рублей, что составляет 25% от оклада.
Следующий по размеру критерий – отсутствие нарушений трудового
распорядка составляет 2441,6 рублей. Данный критерий – еще одна причина
невыполнения плана. Продавцы-консультанты постоянно передвигаются по
торговому залу. Проследить за их передвижениями достаточно сложно.
Поэтому одновременно усиливая контроль и в случае нарушения лишая
премии в размере 2441,6 рублей, мы предлагаем дополнительный стимул для
повышения эффективности труда. Непревышение плановых переменных
затрат и современное предоставление информации – 2 критерия, имеющие
равную величину 1220,8 рублей. Данные критерии позволяют с одной
стороны экономить расходы на рекламу в торговом зале, предоставляемые
руководством продавцам-консультантам, а с другой стороны – стимулируют
работников к своевременному полному предоставлению информации.
Выполнение плана – самый малозначимый критерий, который является
следствием плохой работы продавца-консультанта и нарушения
вышеназванных критериев. Однако, на наш взгляд – выполняя все
вышеназванные критерии, продавцом-консультантом план будет выполнен.
Внедрение данной системы позволит предприятию сократить затраты
на оплату труда, при этом каждый работник будет понимать по каким
критериям начисляется премия и основные направления увеличения премии.
Практика показывает, что такая система позволяет увеличить
57
производительности труда, сократить оплату за неэффективный труд,
увеличить квалификацию персонала и т.д.
Если поставленные перед работниками цели достигаются, то
сотрудники получают обещанное им вознаграждение. Опыт показывает, что
персонал готов концентрироваться на достижении поставленных целей, если
цели реалистичные. Слишком сложные цели, вероятность достижения
которых крайне невелика, не мотивируют персонал. Материальная
мотивация сотрудников за достижение целей может быть дополнена
нематериальной, это может содержаться в договоре. Следует понимать, что
разработанная система мотивации будет действенной только в том случае,
если она привлекательна для персонала. Это, в свою очередь, имеет место в
том случае, если сотрудник субъективно оценивает размер вознаграждения
как соответствующий достигнутому результату.
Система мотивации должна быть сбалансированной по форме и
структуре. При рассмотрении структуры системы мотивации, в частности
доли переменной составляющей в общей сумме, следует учитывать два
параметра: стимулирующее воздействие и согласие. При увеличении доли
переменной составляющей в структуре системы оплаты труда возрастет ее
стимулирующее воздействие, но, как правило, постепенно начинает
снижаться акцептабельность.
3.2. Внедрение бонусной системы оценки и оплаты труда работников
ИП Инютин А.А. (Магазин «Позитроника»)
Следующим нашим предложением является бонусная система,
основанная на введении категорий продавцов-консультантов и выполнении
плана: продавец-консультант 3 категории (менее 60 000), продавец-
консультант 2 категории (60 000), продавец-консультант 1 категории (70
000), специалист по продажам (80 000), старший продавец-консультант (90
000), мастер продаж (100 000). Данная система позволит выявлять
сотрудников, которые способны к увеличению собственных продаж и
способность к обучению.
58
Процесс удовлетворение сотрудника по иерархии можно связать с
карьерным ростом работника, который позволит ему развиваться и
самосовершенствоваться.
Для того, чтобы определить ступени необходимо определить ее крайние
позиции, т. е. ступень с которой человек начнет.
Суть системы в том чтобы устанавливать каждому продавцу-
консультанту план по продажам. Если продавец-консультант выполняет
план, то он переводится на следующею категорию. Это влечет за собой
увеличение его заработка в целом. Схематично, это можно представить в
виде рисунка (рис. 9).
Для каждого из сотрудников, остается неизменным базовая часть, а
также их функциональные задачи.
Базовая часть – выплачивается всегда при условии прохождения
ежеквартальных аудитов, при финансовой, при исполнении СМК.
Далее после перевода старшего продаца-консультанта в мастера продаж,
можно расширить круг полномочий и ставить новые цели. Так же после
перевода из младших продавцов-консультантов в старшие, после
определения эффективных и перспективных сотрудников их можно
отправлять на обучение искусству продаж в другие города, где существуют
магазины Позитроника.
Такая система положительно скажется на мотивации менеджеров, а так
же позволит повышать их квалификацию и профессионализм. Так же система
позволяет выявлять менеджеров, не справляющихся со своими
обязанностями и отстранять их от работы.
54
Рис 9. Система роста работника, в зависимости от выполнения плана.
БАЗОВАЯ ЧАСТЬ
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
ЗАДАЧИ
ЛИЧНЫЙ ПЛАН=100 000 руб.
(% от маржинального
дохода)
ГРУППОВОЙ РЕЗУЛЬТАТ
(коэффициент
премирования)
Трудовая дисциплина
Взаиморасчеты с
поставщиками
Контроль дебиторской
задолженности
Оформление, контроль
бухгалтерских документов
Соблюдения СМК,
технология продаж
Участие в рабочих
совещаниях
Уровень выполненных
поручений
Контроль дебиторской
задолженности
Качество обслуживания
клиентов (кол-во
несоответствий, жалоб)
Оптимизация
документооборота
Сумма маржиналь- %
ного дохода премирования
Менее 60 000 0
60 000 6
70 000 7
80 000 8
90 000 9
Свыше 100 000 10
Месячный План в рублях
План R
План
Max 400 000 1,2
План
Норма 350 000 1,15
План
Min 300 000 1,1
БОНУС ЗА КВАРТАЛ
(ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ)
62
Соответственно менеджеры заинтересованы в росте собственных продаж и
выполнение личного плана и как следствие выполнение общего плана по
продажам. После присвоения высшей должности, помимо материального
стимулирования, сотрудника можно назначить наставником у новых
сотрудников и в случае высоких результатов «учеников» премировать
«наставников». Это поможет избежать конкуренции между ними.
Преимущество данной системы состоит в простоте контроля, в четкости
установленных планов и избежание «обид» менеджеров на организацию, в
случае увольнения.
Каждый менеджер должен понимать, что его результаты реальны и
неискаженны. Чувство справедливости позволит работать сотрудникам с
полной отдачей. Так же необходимо ввести систему контактов между
менеджерами и покупателем, чтобы избежать неопределенности- каждый
клиент должен работать с одним менеджером на всей стадии продажи.
(договариваться о встречах, созваниваться и т.д.)
Учитывая специфику деятельности ИП Инютин А.А. (Магазин
«Позитроника»), можно предположить, что экономический эффект от
внедрения предлагаемой системы оплаты и бонусной оценки труда работников
можно рассчитать на основе достижения целей. Исходя из того, что внедрение
системы оплаты и оценки труда работников позволяет в среднем увеличить
показатели доходности и снизить показатели себестоимости от 5% до 20% за
счет роста производительности труда, в первый год реализации проекта были
получены следующие прогнозные значения (таблица 11).
Показатели системы оплаты и оценки труда работников имеют причинно
следственные связи. Так, внедрение системы оплаты и оценки труда
работников предполагает обучение, повышение квалификации персонала,
увеличение мотивации сотрудников.