61
Рисунок 20. Окружение процесса коммуникаций в коммерческой
службе челябинского подразделения ОАО «Хлебпром»
Таким образом, процесс управления коммуникациями имеет важное
значение в функционировании коммерческой службы, поскольку касается всех
важных аспектов деятельности сотрудников: выполнение должностных
обязанностей, стимулирование труда, создание социально-психологических
условий труда, развитие персонала (обмен интеллектуальной собственностью,
знаниями).
Коммуникационный процесс, реализуемый в коммерческой службе можно
разделить на процессы формальных и неформальных коммуникаций. Рассмотрим
существующие процессы управления формальными и неформальными
коммуникациями в коммерческой службе.
62
Формальные коммуникации непосредственно связаны с оперативной
деятельностью подразделения. Это коммуникации по бизнес-процессу продаж, по
координации и контролю работы подчиненных непосредственными
руководителями. Формальные коммуникации осуществляются, прежде всего, на
основе формальных правил и сложившихся неформальных норм поведения. В
таблице 13 представлены основные характеристики существующего бизнес-
процесса управления формальными коммуникациями в коммерческой службе
челябинского подразделения ОАО «Хлебпром».
Таблица 13
Идентификация существующего бизнес-процесса формальных
коммуникаций в коммерческой службе
Параметр
Состояние
1
2
Цель
Обмен информацией между сотрудниками для осуществления
деятельности коммерческой службы
Вход
Информация, необходимая для функционирования коммерческой
службы
Выход
Информация, усвоенная сотрудниками для выполнения своих
функций
Потребители
Сотрудники коммерческой службы
Поставщики
Сотрудники коммерческой службы, клиенты, высшее руководство,
сотрудники других подразделений компании
Операции
1. Получение информации из внешней среды (клиенты, интернет,
другие структурные подразделения, высшее руководство);
2. Обработка и оформление полученной информации;
3. Передача информации адресату/аудитории;
4. Получение обратной связи
Окружающие
процессы
В области управления персоналом: нематериальное стимулирование,
управление трудовыми отношениями, организационная культура.
В рамках всей организации: продажи.
Исполнители
Сотрудники коммерческой службы
Функции
Обеспечение своевременного информирования необходимой
аудитории; побуждение к действию определенного должностного
лица; удовлетворение потребностей клиента
Владелец
Начальник отдела продаж
Технологии
Деловая корреспонденция; отчеты; телефонные переговоры;
еженедельные совещания
Задействован
ные ресурсы
Материальные ресурсы: помещение - офисное здание, рабочие места
сотрудников коммерческой службы; оборудование - компьютеры,
принтеры, стационарные телефоны, мобильные телефоны.
Информационные ресурсы: интернет, электронная почта.
Финансовые ресурсы: бюджет на операционную деятельность
коммерческой службы.
Контролируе
мые
показатели
Выручка от продаж; затраты на мобильную связь сотрудников
коммерческого отдела; время оформления отчетов по продажам.
Недопустимы
Выручка от продаж меньше предшествующего периода, превышение
63
е отклонения
бюджета на операционную деятельность коммерческой службы, срыв
сроков предоставления отчетов.
Процедура
контроля
Выручка от продаж контролируется начальником отдела продаж и
высшим руководством.
Исполнение бюджета контролируется бюджетным отделом.
Сроки предоставления отчетов фиксируются начальником отдела
продаж.
Документы
Положение о коммерческой службе, Кадровая политика,
Должностные инструкции, памятка сотрудников о нормах поведения
Из таблицы 13 видно, что процесс формальных коммуникаций в
коммерческой службе представляет собой, прежде всего, передачу необходимой
для нормального функционирования информации. Этот процесс включает
горизонтальные коммуникации (между сотрудниками коммерческой службы),
вертикальные коммуникации (между подчиненными и руководителями).
Можно выделить следующие недостатки существующего процесса
формальных коммуникаций:
1. Определено недостаточно контролируемых показателей процесса;
2. Недостаточно формализован процесс.
3. Использование традиционных каналов коммуникаций (технологий).
Таким образом, управление формальными коммуникациями осуществляется
недостаточно эффективно, так как KPI для контроля формальных коммуникаций
не выполняются, их перечень необходимо дополнять и следить за их
исполнением.
Проанализируем бизнес-процесс неформальных коммуникаций,
существующих в коммерческой службе (таблица 14).
Таблица 14
Идентификация существующего бизнес-процесса неформальных
коммуникаций в коммерческой службе
Параметр
Состояние
Цель
Обмен информацией между сотрудниками для поддержания личных
связей
Вход
Информация о сотрудниках, компании, внешней среде
Выход
Мнение коллектива/конкретного сотрудника о чем-либо
Потребители
Сотрудники коммерческой службы
Поставщики
Сотрудники коммерческой службы, клиенты, высшее руководство,
сотрудники других подразделений компании
Операции
1. Получение информации из внешней среды (клиенты, интернет,
другие структурные подразделения, высшее руководство);
2. Обработка и оформление полученной информации;
64
3. Передача информации адресату/аудитории;
4. Получение обратной связи
Окружающие
процессы
В области управления персоналом: управление трудовыми
отношениями, организационная культура.
Исполнители
Сотрудники коммерческой службы, специалисты отдела управления
персоналом, специалисты информационных технологий
Функции
Создание социально-психологического климата в коллективе;
психологическая разрядка сотрудников; установление отношения к
руководителю, общему руководству и компании в целом; мотивация.
Владелец
Начальник отдела продаж
Технологи
Корпоративные мероприятия (спортивные соревнования),
корпоративный портал, слухи
Задействован
ные ресурсы
Материальные ресурсы: офисное здание, оборудование -
компьютеры, телефоны, необходимые ресурсы для организации
корпоративных мероприятий.
Информационные ресурсы: интернет, электронная почта,
корпоративный портал.
Финансовые ресурсы: бюджет на корпоративные мероприятия,
бюджет на корпоративный портал.
Контролируе
мые
показатели
Бюджет на корпоративные мероприятия, бюджет на корпоративный
портал, удовлетворенность трудом, уровень социальной
напряженности в коллективе.
Недопустимы
е отклонения
Неисполнение бюджета.
Не определены недопустимые отклонения по показателям
удовлетворенности трудом и уровню социальной напряженности.
Процедура
контроля
Исполнение бюджета контролируется бюджетным отделом.
Отдел управления персонала регулярно собирает данные по уровню
удовлетворенности трудом, ведет отчет о причинах увольнения.
Уровень социальной напряженности отслеживают непосредственные
руководители в процессе взаимодействия с подчиненными.
Документы
Кадровая политика, Положение о программе «Пряники», Положение
об организации корпоративных мероприятий
Таким образом, бизнес-процесс неформальных коммуникаций включает в
себя коммуникации посредством корпоративного портала, коммуникации на
неформальных корпоративных мероприятиях (в основном это
спортивные/идеологические мероприятия) и неуправляемый обмен слухами
между сотрудниками.
По результатам анализа социально-психологического климата
(использовались социометрические методики) уровень сплоченности группы
составил 34,5% (низкий уровень). В основном в коммерческой службе сотрудники
объединяются в небольшие подгруппы (по 2-3 человека). Это связано, прежде
всего, со спецификой работы (многие торговые представители работают
удаленно). Еще одна возможная причина - существующий тип организационной
65
культуры (рыночная). Сильная рыночная культура формирует атмосферу
конкуренции между сотрудниками, что ведет к снижению уровня групповой
сплоченности.
Несмотря на низкую групповую сплоченность, в коммерческой службе
широко распространены неформальные коммуникации - слухи, связанные с
информацией о коллегах, о непосредственных руководителях и о компании в
целом. В компании не существует системы управления слухами: отсутствует
система сбора неформальной информации, отсутствуют методики оценки
отношения подчиненных к руководителю. В качестве предупредительных мер
возникновения слухов можно выделить предоставление информации о компании
на корпоративном портале. Однако, сотрудники не полностью доверяют этой
информации, они неудовлетворенны количеством и качеством информации.
После описания существующего коммуникационного процесса
проанализируем показатели эффективности внутренних коммуникаций
коммерческой службы (таблица 15). Все показатели разделим на бизнес-
показатели, процессные показатели и ресурсные показатели. Бизнес-показатели
отражают достижение целей в рамках всей компании, в данном случае это
показатели эффективности коммерческой службы.
Посредством процессных показателей можно сделать вывод о качестве
системы и процесса коммуникаций. Ресурсные показатели необходимы для
определения достаточности/недостаточности ресурсов, выделяемых на
коммуникации.
Таблица 15
Анализ эффективности внутренних коммуникаций по KPI за 2016 год
Показатели
1
полугодие
2
полугодие
Изменение,
%
Бизнес-показатели
Выручка от реализации продукции (тыс.руб.)
684765
621645
9,2
Прибыль от реализации продукции (тыс.руб.)
52515
46425
11,6
Процессные показатели формальных коммуникаций
Среднее время оформления отчета (ч)
6
6
-
Время приема и оформления заказа (ч)
7
5
28,6
Количество часов общения руководителя с
подчиненными (ч)
15
19
26,6
Процессные показатели неформальных коммуникаций
Уровень доверия к корпоративным СМИ, %
64
55
9
66
Уровень удовлетворенности сотрудников
качеством и количеством информации (%)
-
61
-
Уровень лояльности сотрудников (%)
53
51
2
Уровень активности персонала в
корпоративных мероприятиях (%)
54
60
6
Посещаемость корпоративного портала (%)
73
65
8
Ресурсные показатели
Количество сотрудников
26
29
11,5
Бюджет на операционную деятельность
(тыс.руб.)
2736
3010
10
Таким образом, основные бизнес-показатели (выручка от реализации
продукции и прибыль от реализации продукции) снизились примерно на 10%.
При этом процессные показатели формальных коммуникаций по сравнению
с 2015 годом улучшились: время приема и оформления заказа сократилось на
28%, количество часов общения руководителя с подчиненными увеличилось на
26%.
Процессные показатели неформальных коммуникаций незначительно
ухудшились в 2016 году по сравнению с 2015 годом. Уровень доверия к
корпоративным СМИ снизился на 9%, посещаемость корпоративного портала
уменьшилась на 8%. Можно сделать вывод о недостаточной эффективности
используемого канала коммуникации (интернет-технологии). Уровень
удовлетворенности сотрудников качеством и количеством информации немного
выше среднего уровня, это недостаточно для эффективной работы службы в
целом. Уровень лояльности сотрудников больше 50%. Для повышения
результативности необходимо достичь 65-процентного уровня лояльности.
Однако, активность персонала в корпоративных мероприятиях увеличилась
на 6%. Это свидетельствует о повышении роли неформального личностного
общения между сотрудниками службы управления персоналом.
Проанализируем организационную культуру, существующую в
коммерческой службе челябинского подразделения ОАО «Хлебпром».
Рассмотрим движение информационных потоков в коммерческой службе
челябинского подразделения ОАО «Хлебпром» (рисунок 21, 22).
67
Рисунок 21. Осуществление формальных коммуникаций при поиске
Для определения осуществления формальных коммуникаций обратимся к
функциям, осуществляемым коммерческой службой (рисунок 21): поиск
клиентов, прием заказа, передача заказа в плановый отдел, поддержание связи с
клиентом.
Рисунок 22 – Осуществление формальных коммуникаций при приеме
и подтверждении заказов
68
Таким образом, функционирование коммерческой службы осуществляется
на основании плановых показателей, что соответствует существующей рыночной
корпоративной культуре. Наиболее распространенными каналами формальных
коммуникаций являются телефонные переговоры, факс, деловая корреспонденция
(приказы, письма, отчеты). Личные встречи и совещания происходят достаточно
редко, в основном при возникновении проблем. Поощрение особо отличившихся
торговых представителей осуществляется на основании предоставленных ими
отчетов о сумме заказов и новых клиентах. Поощрение носит материальный
характер и выражается в премиях: размер премии зависит от выполнения плана.
Кроме того, вследствие выявленных недостатков происходят разрывы в
коммуникационном процессе. Коммуникационные разрывы во внутренних
коммуникациях. Выделяют 3 зоны коммуникационных разрывов:
Непонимание ожиданий;
Неправильные действия;
Отсутствие информирования о действиях.
В результате анализа внутренних коммуникаций коммерческой службы
челябинского подразделения ОАО «Хлебпром» были выявлены следующие
коммуникационные разрывы:
1. Отсутствие постоянного канала двустороннего общения между
руководством и сотрудниками, вследствие чего затрудняется обратная связь.
2. Отсутствие информирования сотрудников о решениях руководства на
регулярной основе.
3. Наличие информационного вакуума в кризисных ситуациях, что
приводит к усилению слухов и повышению напряженности в коллективе.
4. Сообщения, транслируемые персоналу, часто не соответствуют
ожиданиям сотрудников.
В результате анализа существующих внутренних коммуникаций в
коммерческой службе можно выделить следующие недостатки:
1. Система управления коммуникациями не формализована.
69
2. Недостаточное количество задач, решаемых в рамках управления
внутренними коммуникациями коммерческой службы.
3. Недостаточное применение инновационных коммуникационных каналов,
неполное использование имеющихся технологий (корпоративного портала).
4. Критерии эффективности системы и процессов внутренних
коммуникаций не обозначены, следовательно, отсутствует контроль.
5. Низкий уровень сплоченности коллектива вследствие сильной рыночной
организационной культуры, что влияет на эффективность работы коммерческой
службы в целом.
6. Наличие коммуникационных разрывов: отсутствие качественной
обратной связи, информационный вакуум, несоответствие транслируемой
информации ожиданиям сотрудников.
Таким образом, на основании результатов проведенного анализа
существующей системы коммуникаций и коммуникационного процесса в
коммерческой службе челябинского подразделения ОАО «Хлебпром»
разработаем проект по устранению выявленных недостатков с использованием
современных информационных и коммуникационных технологий.
3.2 Разработка проекта по совершенствованию системы управления
коммуникациями в коммерческой службе челябинского подразделения ОАО
«Хлебпром»
В параграфе 3.1 были выявлены существенные недостатки нынешней
системы управления внутренними коммуникациями коммерческой службы
челябинского подразделения ОАО «Хлебпром». В данном параграфе предлагается
усовершенствовать рассматриваемую систему таким образом, чтобы она
способствовала увеличению эффективности деятельности коммерческой службы
и соответствовала стратегической цели увеличения прибыли организации.
Рассмотрим усовершенствованную систему управления внутренними
коммуникациями коммерческой службы (рисунок 23). Усовершенствованная
система управления внутренними коммуникациями коммерческой службы
70
ориентирована на обеспечение эффективной деятельности коммерческой службы
челябинского подразделения. В рамках этой системы предлагается решать задачи,
ориентированные не только на обеспечение нормального функционирования
службы, но и на развитие персонала и организации в целом.
Рисунок 23. Усовершенствованная система управления
коммуникациями
Для успешной реализации поставленных задач, прежде всего, необходимо
определить ответственность за управление внутренними коммуникациями в
коммерческой службе не только линейным руководителям, но и специалистам
управления персоналом.