51
Сгруппируем данные категории персонала на две группы: руководители и
специалисты. К руководителям можно отнести начальника отдела продаж,
старшего координатора продаж, супервайзера и региональных менеджеров. Так,
удельный вес руководителей в общей численности равен 17%. Такое соотношение
соответствует нормам.
Что касается, квалификационной структуры персонала коммерческой
службы, все сотрудники имеют высшее образование. Это основное требование
при найме специалистов. Начальник отдела продаж имеет два высших
образования (маркетинг и экономика).
Проанализируем стаж работы персонала коммерческой службы (рисунок
17).
Рисунок 17. Стаж работы персонала в коммерческой службе
челябинского подразделения ОАО «Хлебпром»
Большая часть персонала коммерческой службы (41%) имеют стаж работы в
компании от 1 до 3 лет. Это связано с увеличением оборота по приему в 2014 году
на 38%. 34% сотрудников имеют стаж работы 3-5 лет. Можно сделать вывод о
нормальном соотношении сотрудников с небольшим стажем работы в данной
организации и сотрудников с достаточным стажем (3-10 лет).
Таким образом, по результатам оценки трудовой потенциал коммерческой
службы челябинского подразделения ОАО «Хлебпром» находится на высоком
уровне. Уже на этапе его формирования (за последние три года произошло
увеличение штата в 1,5 раза) компания устанавливает требования к высокому
качеству работников (высшее образование, стаж работы по специальности,
требования к личным качествам). Наличие большого числа молодых
52
специалистов, с одной стороны, является преимуществом, поскольку они
способны обучаться, готовы к изменениям, способствуют динамичному развитию
службы в целом. С другой стороны, с молодыми специалистами возможны
трудности в вопросах удержания (при невозможности дальнейшего развития
могут уйти из компании) и мотивации (требуются нестандартные формы
стимулирования). Большинство персонала имеет стаж более 1 года, значит, они
уже умеют взаимодействовать с клиентами, знают ассортимент продукции, могут
обучать новичков. Несмотря на такой высокий кадровый потенциал, выручка и
прибыль от продаж сокращается. Для выяснения причин необходимо
проанализировать подсистемы управления персоналом и HR-мероприятия,
реализуемые в коммерческой службе.
Этап 4. Анализ подсистем управления персоналом и HR-мероприятий,
реализуемых в коммерческой службе.
На данном этапе организационно-кадрового аудита проанализируем
эффективность HR-мероприятий, реализуемых в коммерческой службе в рамках
следующих функциональных подсистем управления персоналом: найм,
адаптация, обучение и развитие, оценка, стимулирование, корпоративная
культура, управление коммуникациями.
1. Найм. Подбор персонала осуществляется по заявкам от начальников
отделов, филиалов. Обычно вакансии размещаются на сайтах, а затем
просматриваются резюме откликнувшихся на них или происходит поиск
подходящих кандидатов на должность. Другая технология - это использование
социальных сетей для поиска кандидатов.
Основной инструмент отбора - интервью по компетенциям. Первый этап -
собеседование с сотрудником службы персонала, где оцениваются поведенческие,
управленческие и лидерские компетенции. Второй - с непосредственным
руководителем, которые оценивает профессиональные компетенции.
Заключительный этап - собеседование с помощью программы Skype с топ-
менеджерами, где оцениваются бизнес-компетенции потенциального сотрудника
коммерческой службы.
53
Оформлением приема на работу занимается отдел кадров. Для того, чтобы
соискатель был принят на должность, он должен пройти обучение безопасности
труда, а также техники безопасности, пройти медицинскую комиссию и
ознакомиться с необходимыми локально-нормативными правовыми актами.
2. Адаптация. Целями адаптации являются:
Создать новому сотруднику условия для раскрытия его
профессионального и личностного потенциала;
Методично отслеживать вхождение сотрудника в должность;
Своевременно принять максимально объективное и обоснованное
решение о дальнейшем сотрудничестве.
Составными элементами адаптации являются единая программа адаптации
для всего предприятия и система наставничества. Единая программа адаптации:
После того, как специалист на открытую вакансию подобран, главной задачей
отдела персонала становится помощь новому сотруднику в прохождении
адаптации в новом коллективе, в новой обстановке.
I. Для того, чтобы обеспечить новому сотруднику необходимые условия
работы нужно еще до его выхода позаботиться о том, чтобы было:
подготовлено рабочее место,
предоставлен доступ в программы: Портал, электронная почта, 1С.
Непосредственный руководитель не позднее, чем за 7 рабочих дней до
выхода нового сотрудника на работу оформляет заявку на организацию рабочего
места нового сотрудника и отправляет по электронной почте для исполнения,
заполняет план работ на испытательный срок и знакомит с ним нового
сотрудника.
II. В первый рабочий день новый сотрудник
должен быть представлен коллективу,
ознакомлен с расположением необходимых объектов (столовая,
магазин и т.д.),
оформлен в отделе персонала,
ознакомлен с правилами охраны труда и техники безопасности.
54
III. В один из первых дней работы новый сотрудник должен быть
ознакомлен с презентацией компании «Хлебпром»: историей, структурой,
миссией, продукцией, со стандартами корпоративной коммуникации.
Этапы работы руководителя во время адаптации с новым сотрудником:
Подготовительная работа: до выхода нового сотрудника;
Вводный: первый день сотрудника в компании;
Ознакомительный: Первая неделя работы;
Вхождение в должность: 3 месяца;
Оценочный: за неделю до конца испытательного срока;
Заключительный: за 3 дня до конца испытательного срока.
В рамках процесса адаптации была разработана система наставничества,
целью которой является помощь новым сотрудникам (стажерам) в их
профессиональном становлении.
Задачи наставника: ускорение процесса обучения основным навыкам
профессии; развитие способности самостоятельно и качественно выполнять
возложенные на него задачи по занимаемой должности; адаптация к
корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном
подразделении.
Продолжительность наставничества в коммерческой службе составляет 1,5
месяца.
В компании определены требования, по которым подбираются наставники:
желание быть наставником и нести ответственность; высокий профессионализм,
который определяет руководитель по результатам проделанной работы; желание
передать знания; готовность уделить новичку свое время; инициативность в
профессиональной деятельности; способность к конструктивной критике; умение
ясно и доступно объяснять.
Этапы работы наставника наглядно представлены на рисунке 18:
55
Рисунок 18. Этапы работы наставника в период адаптации нового
сотрудника
3. Обучение и развитие. Обучение осуществляется через отдел обучения, а
также через руководителя коммерческой службы. Главной целью обучения
является подготовка сотрудников к решению как актуальных, так и новых
стратегических задач компании на основе приобретения ими новых
профессиональных знаний, навыков, способностей и ценностей.
Виды обучения в компании ОАО «Хлебпром»:
1. По целям и содержанию обучения: подготовка кадров, повышение
квалификации, переподготовка кадров.
2. По месту обучения: на рабочем месте, вне рабочего места.
3. По продолжительности обучения: краткосрочное (объемом менее 144
часов и продолжительностью менее 3 месяцев), среднесрочное (объемом от 144
до 500 часов и продолжительностью до 2 лет), долгосрочное (свыше 500 часов и
продолжительностью от двух лет).
4. По провайдеру: внешнее, внутреннее.
Внутреннее обучение - организуется посредством привлечения внутренних
ресурсов Компании. Сюда включается как обучение на рабочем месте
(наставничество), внутриорганизационное обучение, программа «мини МВА» для
ТОР 80, и тренинги, семинары, форумы, проводимые отделом обучения.
Внешнее обучение - проводится с привлечением внешних консультантов
или / и внешних обучающих организаций. Обучение вне организации.
56
Это обучение по охране труда и правилам безопасности, участие в
выставках и круглых столах, повышение квалификации по узкой специализации.
В рамках системы развития в компании существует программа ротации
персонала. Она включает три этапа:
1 этап. Обучение реализуется в рамках программы наставничества и
соответствует
2 этап. Стажировка работа стажера осуществляется под контролем
наставника и непосредственного руководителя. Сотрудник работает согласно
утвержденному плану вхождения в должность на этот период. По окончании
этапа стажировки руководителем и наставником осуществляется оценка работы
мастера-стажера.
3 этап. Перемещение: сотрудник приступает к самостоятельной работе на
другом участке (в другом регионе, например торговый представитель, который
занимался продажами только в Челябинске, приступает к продажам в области).
Перемещаясь, сотрудник получает задание, направленное на улучшение
процессов продаж. Продолжительность этапа, как правило, составляет 3 месяца.
По окончании 3 этапа, руководитель оценивает успешность выполнения
поставленных задач на период этапа ротации. Сотрудники, успешно
выполнившие задание в рамках этапа «Перемещение», поощряются премией.
А далее процесс повторяется снова, но уже на новом участке ротации.
4. Оценка. Процесс оценки осуществляется на основе разработанной модели
компетенций. Оценка специалистов коммерческой службы осуществляется раз в
год. В этом процессе принимают участие специалист службы управления
персоналом и непосредственный руководитель. Ежегодная оценка
осуществляется на основе результатов деятельности сотрудников, которые
оцениваются по показателям эффективности (KPI). Для каждого сотрудника и для
коммерческой службы челябинского подразделения установлены следующие
показатели: Объем реализованной продукции; Выручка от продаж; Удельный вес
новых клиентов; Количество жалоб клиентов.
57
Для каждого сотрудника устанавливаются нормы выполнения задания по
каждому показателю и контролируется выполнение этих норм.
В рамках ежегодной оценки на основании результатов работы каждого
сотрудника за год составляется отчет и проводится Performance-интервью, где
обсуждаются проблемы и определяются причины проблем или дается
положительная обратная связь. Так создается рейтинг специалистов
коммерческой службы.
Рассмотрев деятельность предприятия ОАО «Хлебпром» можно сделать
вывод о том, что в компании существует проблема снижения продаж. Это связано
с напряженными условиями внешней среды: сильная внутриотраслевая
конкуренция, сильная рыночная власть поставщиков и покупателей, - а также с
внутренними проблемами: неясная корпоративная стратегия, неэффективная
система мотивации и система управления коммуникациями.
Таким образом, ОАО «Хлебпром» нуждается в преобразованиях для
увеличения финансовых результатов деятельности в условиях экономического
кризиса. В главе 3 разработан проект по совершенствованию систем
коммуникаций в коммерческой службе челябинского подразделения ОАО
«Хлебпром».
58
Глава 3 Разработка методов совершенствования системы
коммуникаций в коммерческой службе челябинского
подразделения ОАО «Хлебпром»
3.1 Анализ системы управления коммуникациями в коммерческой службе
челябинского подразделения ОАО «Хлебпром»
Целью аудита системы управления коммуникациями в коммерческой
службе челябинского подразделения ОАО «Хлебпром» является выявление
коммуникационных проблем, существующих в коммерческой службе и
влияющих на эффективность деятельности специалистов по продажам.
Выделим задачи аудита коммуникаций коммерческой службы челябинского
подразделения ОАО «Хлебпром»:
1. Анализ системы коммуникаций коммерческой службы челябинского
подразделения ОАО «Хлебпром»;
2. Анализ коммуникационного процесса между специалистами отдела
продаж, между специалистами отдела продаж и руководителями.
3. Определение списка проблем, выявление корневых проблем
коммуникаций
4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления
коммуникациями.
Учитывая поставленные задачи определим основные этапы аудита системы
управления коммуникациями в коммерческой службе (таблица 12).
Таблица 12
Этапы аудита системы управления коммуникациями в коммерческой
службе челябинского подразделения ОАО «Хлебпром»
№
Этап аудита
Сроки
Метод анализа
1
Анализ существующей
системы управления
коммуникациями
3 дня
Анализ документов, интервью со
специалистом HR, интервью с торговыми
представителями, интервью с начальником
отдела продаж
2
Анализ процесса
коммуникаций
5 дней
Наблюдение, анализ документов, shadowing
3
Анализ технологий,
каналов и методов
коммуникаций
3 дня
Анализ документов, опрос торговых
представителей, интервью со
специалистами, наблюдение
4
Систематизация выводов
3 дня
Сравнение с средними показателями,
проблемный анализ,
причинноследственный анализ
59
Анализ существующей системы управления коммуникациями представлен
на рисунке 19.
Рисунок 19. Система управления коммуникациями в коммерческой
службе челябинского подразделения ОАО «Хлебпром»
Итак, система управления коммуникациями в коммерческой службе не
формализована: нет четко прописанных целей данной системы, нет определенных
должностных лиц, кто ответственен за выполнение задач системы управления
коммуникациями. Задачи коммуникаций направлены на обеспечение нормального
функционирования коммерческой службы. Субъектами управления
коммуникациями являются непосредственные руководители (начальник отдела
продаж, региональные менеджеры, супервайзер, старший координатор).
Объектами выступают все сотрудники коммерческой службы.
Большая часть технологий коммуникаций - традиционные (деловая
корреспонденция, телефон, совещания). Инновационным является использование
корпоративного портала «Пряники», который позволяет отслеживать социально-
60
психологический климат в коллективе и поощрять сотрудников. Однако,
используются не все возможности корпоративного портала «Пряники».
Критерии эффективности системы коммуникаций коммерческой службы не
обозначены, однако можно выделить показатель общей эффективности
деятельности подразделения (выручка от реализованной продукции), показатель
удовлетворенности трудом сотрудников и количество сотрудников, участвующих
в программе «Пряники».
Таким образом, можно сделать вывод, что система управления
коммуникациями не соответствует современным технологиям. Необходимо
использовать больше инновационных технологий в области коммуникаций.
Проанализируем процесс коммуникаций, реализуемый в коммерческой
службе челябинского подразделения ОАО «Хлебпром». Опишем окружение
бизнеспроцесса (рисунок 20).
Владельцем бизнес-процесса коммуникаций является начальник отдела
продаж, поскольку в его должностные обязанности входит координация контроль
деятельности подчиненных.
Поставщиками являются все те, кто передает информацию в коммерческую
службу: сотрудники коммерческой службы, клиенты, сотрудники других
подразделений, высшее руководство.
Потребителями внутренних коммуникаций являются сотрудники
коммерческой службы, и эффективность процесса определяется степенью
удовлетворенности потребителей. Удовлетворенность процессом коммуникаций
непосредственно влияет на удовлетворенность трудом и лояльность персонала.
Входом являются различные виды информации: о клиентах, о бизнес-
процессах, о других сотрудниках, о руководителях, о компании. Выход -
преобразованная информация, позволяющая сотрудникам выполнять свои
функции, сформированное отношение к компании и руководству, сложившийся
социально-психологический климат.