41
Основное производство компании сосредоточено в кондитерском цехе. Он
состоит из трех отделений: печного, готовой продукции и упаковки. Отдельно
выделяется группа руководителей и специалистов КЦ, куда входят линейные
менеджеры и технологи. Рабочие отделений имеют сменный график работы. В
каждой смене 248 человек, 4 бригады. Каждой бригадой руководит 1 начальник,
которому помогают мастера (22 человека). Производство осуществляется
непрерывно, смена имеет продолжительность 12 часов.
Производство осуществляется на основе плановых показателей, которые
создаются специалистами из отдела маркетинга и аналитиками из планово-
экономического отдела. Если плановые показатели выполнены, всех рабочих
отпускают с работы раньше, поскольку нет смысла создавать готовую продукцию,
которая не сможет быть реализована.
Следует отметить, что в производстве компании используется
инновационное оборудование зарубежных производителей. Они используют
современную технологию заморозки готовой продукции, при которой не портится
товарный вид и вкусовые свойства продукта.
Таким образом, можно сделать вывод, что трудовой потенциал работников
предприятия используется недостаточно эффективно. Если отпустить 1 бригаду
(62 человека) на 15 минут раньше домой, то теряется 15,5 часов (930 минут)
рабочего времени. С другой стороны, в компании созданы условия для
эффективной и качественной работы персонала.
4. Маркетинговый срез
Одним из приоритетных направлений деятельности компании ОАО
«Хлебпром» является удовлетворение потребностей клиента. В рамках этого
проводятся следующие мероприятия:
Постоянное изучение спроса на продукцию, обратная связь от
клиентов, маркетинговые исследования новых продуктов;
Разработка новых стандартов для обеспечения стабильного качества
продукции;
42
Разработка, внедрение в производство и продвижение на рынке новых
видов продукции на основе требований клиентов.
Согласно сравнительному анализу ОАО «Хлебпром» с конкурентами,
представленному в таблице 4, рассматриваемая компания имеет следующие
конкурентные преимущества: известность, наличие собственных
представительств, большая доля рынка.
Кроме того, компания ОАО «Хлебпром» имеет большой ассортимент
продукции. Есть специальные услуги по изготовлению индивидуальных тортов на
заказ. Этим занимаются высококвалифицированные кондитеры 4-6 разрядов.
Компания ОАО «Хлебпром» в целях реализации продукции тесно
сотрудничает с сетями супермаркетов, такими как «Spar», «Ашан», «Магнит», а
также с менее масштабными продовольственными магазинами. Кроме того,
имеются собственные розничные точки сбыта продукции (в Челябинске одна).
Таким образом, можно отметить высокий уровень реализации
маркетинговых функций компании ОАО «Хлебпром». Однако в последние годы
наблюдается снижение прибыли от реализации продукции в то время, как
компания увеличивает рынки сбыта.
5. Финансовый срез
Таким образом, можно сделать вывод о том, что прибыль от реализации
продукции ОАО «Хлебпром» в 2016 году снизилась на 23,9% по сравнению с
2015 годом. Увеличиваются объемы производства, что приводит к повышению
себестоимости проданной продукции. Также увеличиваются коммерческие и
управленческие расходы в связи с расширением производства. Это может быть
связано со снижением реальных доходов населения.
Таблица 5
Финансовые показатели компании ОАО «Хлебпром»
Показатель
деятельности
2016
2015
2014
% прироста
2015/2015
% прироста
2016/2015
Выручка от продаж,
тыс. руб.
2923190
3068870
3029478
1,3
-4,8
Себестоимость
проданной продукции:
тыс. руб.
2738145
2825761
2810102
0,5
-3,2
Коммерческие
расходы, тыс. руб.
1618023
1245092
1083093
14,96
29,95
Управленческие
расходы, тыс. руб.
411458
346873
329920
5,14
18,62
43
Прибыль от продаж,
тыс. руб.
185045
243109
219376
10,8
-23,9
Обобщим данные проведенного анализа по 5 срезам в таблице 6: выделим
основные достоинства и недостатки каждого среза и выставим общую оценку по
пятибалльной шкале (5 - очень хорошее состояние, 4 - хорошее состояние, 3 -
среднее состояние, 2 - плохое состояние, 1 - очень плохое состояние).
Таблица 6
Результаты оценки состояния пяти срезов компании ОАО
«Хлебпром»
Срез
Достоинства
Недостатки
Оценка
1
2
3
4
Органи
зацион
ный
Организационная структура
соответствует специфике
деятельности (средние темпы
изменения технологий) и
внешней среде (средние темпы
изменения требований
потребителей)
Подчинение двум
руководителям обуславливает
непонимание и конфликты. Это
последствие минимизируется
посредством четкой
регламентации деятельности
каждого сотрудника.
5
Кадров
ый
Оптимальное соотношение
производственного и
непроизводственного
персонала.
Средняя заработная плата
сотрудников существенно ниже
среднерыночных значений (на
30%).
Проблема обновления кадров.
3
Произв
одстве
нный
Использование в производстве
нового итальянского
оборудования. Внимание к
безопасности
Недостаточное использование
рабочего времени сотрудников.
Тяжелые условия труда (режим
рабочего времени,
интенсивность и монотонность
труда).
3
Маркет
инговы
й
Известность, наличие
собственных представительств,
большая доля рынка
Снижение прибыли при
увеличении рынков сбыта.
4
Финанс
овый
Устойчивость финансового
состояния за счет созданных
резервов.
Снижение выручки от продаж;
увеличение коммерческих и
управленческих расходов.
Снижение прибыли.
3
Проанализируем сильные и слабые стороны предприятия ОАО «Хлебпром»,
используя метод SNW-анализа. При этом сравним ее с основным конкурентом
компании в Челябинске, «Первым хлебокомбинатом» (торты Ravela).
Таким образом, выделим основные слабые стороны челябинского
подразделения ОАО «Хлебпром»:
44
Квалификация производственного персонала: большинство
сотрудников имеют 1-3 разряд.
Система мотивации персонала: очень низкие заработные платы
сотрудников, есть риск потери ценных кадров.
Система реализации продукции: при увеличении коммерческих
расходов происходит снижение выручки от продаж.
Система коммуникаций: не используются современные технологии.
Таблица 7
SNW-анализ внутренней среды компании ОАО «Хлебпром»
№
Показатель
-3
-2
-1
0
1
2
3
1
Общая корпоративная стратегия
П
Х
2
Бизнес-стратегия по продукту
П
Х
3
Организационная структура
П
Х
4
Общее финансовое положение
П
Х
5
Конкурентоспособность продукта
П
Х
6
Система реализации продукции
Х
П
7
Способность к лидерству
Х
8
Уровень производства
П
Х
9
Уровень маркетинга
Х
П
10
Уровень менеджмента
П
Х
11
Исследования, новые технологии
П
Х
12
Репутация на рынке
П
Х
13
Численность персонала
П
Х
14
Корпоративная культура
П
Х
15
Система обучения
П
Х
16
Квалификация производственного
персонала
ХП
17
Система мотивации
Х
П
18
Состояние охраны труда
Х
П
19
Система коммуникаций
Х
П
ОАО «Хлебпром» (Mirel)
ОАО «Первый хлебокомбинат» (Ravela)
Сильными сторонами компании являются: Способность к лидерству: ОАО
«Хлебпром» занимает большую долю рынка среди конкурентов. Репутация на
рынке: известность торговой марки Mirel, репутация качественного продукта.
Корпоративная культура: в ОАО «Хлебпром» делается акцент на нематериальной
мотивации сотрудников, в частности на создании особой корпоративной
культуры: пропаганда ценностей компании, регулярные корпоративные
конкурсы, спортивные мероприятия и т.п.
45
Напомним факторы внешней среды, благоприятно воздействующие на
компанию (таблица 3): популярность продукции для здорового образа жизни,
тенденция к полному отказу от использования традиционных рецептов,
увеличение спроса на кондитерские изделия, развитие новых информационных и
коммуникационных технологий.
К факторам, которые отрицательно влияют на компанию можно отнести:
дефицит профессиональных кондитеров на рынке труда, снижение реального
дохода населения, большая рыночная власть покупателей, большая рыночная
власть поставщиков.
Обобщим результаты анализов внешней и внутренней среды предприятия
ОАО «Хлебпром» в SWOT-анализе (таблица 8).
Таблица 8
SWOT-анализ
Внешняя среда
Внутренняя среда
Возможности:
1. Популярность продукции
для здорового образа жизни;
2. Тенденция к полному отказу
от использования
традиционных рецептов;
3. Увеличение спроса на
кондитерские изделия;
4. Развитие новых
информационных и
коммуникационных
технологий
Угрозы:
1. Дефицит
профессиональных
кондитеров на рынке труда;
2. Снижение реального
дохода населения;
3. Большая рыночная власть
покупателей;
4. Большая рыночная власть
поставщиков.
Сильные стороны:
1.Организационная
структура
2. Способность к
лидерству;
3. Репутация на
рынке;
4. Корпоративная
культура
II.
Сила + Возможности
Стратегия развития продукта:
используя современные
производственные технологии,
расширять ассортимент
продукции (новые рецепты),
акцентируя внимание на
применении натуральных
ингредиентов.
I.
Сила + Угрозы
Стратегия поддержания цен
на прежнем уровне за счет
снижения себестоимости
продукции. Уменьшение
зависимости от поставщиков
путем покупки большего
количества сырья и создание
условий для его хранения.
Слабые стороны:
1. Квалификация
производственного
персонала;
2. Система
реализации
продукции;
3. Система
мотивации;
4. Система
коммуникаций.
III.
Слабость + Возможности
Использование новых
информационных и
коммуникационных
технологий для повышения
удовлетворенности трудом,
что позволит снизить
текучесть персонала и
увеличить эффективность
деятельности компании.
IV.
Слабость + Угрозы
Риск ухода покупателей к
конкурентам за счет
неэффективных
коммуникаций с ними.
Необходимо расширять
ассортимент продукции и
информировать об этом
клиентов. Необходимо
создавать систему удержания
клиентов.
46
2.3.Организационно-кадровый аудит ОАО «Хлебпром»
Проведем кадровый аудит отдела продаж челябинского подразделения ОАО
«Хлебпром».
Таблица 9
План организационно-кадрового аудита
№
Этап аудита
Срок
и
Метод анализа
1
Определение целей и задач
кадрового аудита отдела продаж
1
день
2
Анализ организации и эффективности
деятельности коммерческой службы
(организационная структура,
функции и задачи отдела, показатели
деятельности)
1
день
Анализ документов (штатное
расписание, организационная
структура, отчеты о продажах,
отчеты о выполнении плановых
заданий)
3
Анализ трудового потенциала
коммерческой службы: численность,
квалификация и т.д.
3 дня
Анализ документов
(профессиональные конкурсы,
личные карточки, трудовые
книжки), интервью со
специалистом HR
4
Анализ реализации функций
управления персоналом в
коммерческой службе
7
дней
Анализ документов, интервью со
специалистом HR, интервью с
сотрудниками отдела продаж.
5
Выводы
1
день
Этап 1. Определение целей и задач организационно-кадрового аудита.
Целью проводимого организационно-кадрового аудита является
диагностика проблем, существующих в отделе продаж ОАО «Хлебпром». Для
достижения цели необходимо решить следующие задачи:
1. Проанализировать деятельность отдела продаж челябинского
подразделения ОАО «Хлебпром».
2. Проанализировать имеющийся трудовой потенциал отдела продаж по
следующим направлениям: численность, текучесть, постоянство кадрового
состава, квалификация.
3. Проанализировать мероприятия управления персоналом, реализуемые для
сотрудников отдела продаж.
4. Обобщив полученные выводы, определить проблему в рамках управления
персоналом отдела продаж.
Этап 2. Анализ организации и эффективности деятельности коммерческой
службы челябинского подразделения ОАО «Хлебпром».
47
На рисунке 12 представлена организационная структура коммерческой
службы челябинского подразделения ОАО «Хлебпром».
Рисунок 12. Организационная структура отдела продаж челябинского
подразделения ОАО «Хлебпром»
Основной бизнес-процесс, реализуемый в рамках рассматриваемого отдела -
это процесс продажи.
На основании данных этапов можно выделить основные функции и задачи
коммерческой службы: Анализ челябинского, уральского рынка кондитерских
изделий, мониторинг изменений и тенденций; Определение плановых показателей
продаж; Расширение клиентской базы; Осуществление непосредственных продаж
(прием заказов, подписание договоров); Обработка жалоб клиентов;
Формирование отчетов о продажах; Удержание ключевых клиентов
(формирование эксклюзивных предложений и т.п.).
Таким образом, коммерческой служба выполняет важные функции для
компании ОАО «Хлебпром» в целом. От эффективности работы сотрудников
коммерческой службы напрямую зависит прибыль компании. Соответственно,
управление персоналом коммерческой службы является приоритетным
направлением HR-деятельности компании ОАО «Хлебпром».
В таблице 10 проанализируем эффективность деятельности коммерческой
службы челябинского подразделения ОАО «Хлебпром» по ключевым
показателям деятельности:
48
Таблица 10
Анализ эффективности деятельности коммерческой службы
челябинского подразделения ОАО «Хлебпром»
Показатели
2015
2016
Изменение, %
Бизнес-показатели
Выручка от реализации продукции
(тыс.руб.)
1369530
1243290
9,2
Прибыль от реализации продукции (тыс.
руб.)
105030
92850
11,64
Процессные показатели
Удельный вес новых клиентов в общем
количестве клиентов (%)
18
13
5
Средняя сумма заказа (руб.)
32540
28690
11,8
Время приема и оформления заказа (ч)
7
5
28,6
Количество жалоб клиентов (шт.)
56
49
12,54
Удельный вес ключевых клиентов в
общем количестве клиентов (%)
25
23
2
Ресурсные показатели
Количество сотрудников
26
29
11,5
Бюджет на операционную деятельность
5472
6020
10
Таким образом, основные показатели эффективности работы (выручка от
продаж и прибыль от реализации) снизились примерно на 10%. Основной
причиной этого является уменьшение средней суммы заказа на 11,8%. А также в
2015 году снизился удельный вес ключевых клиентов на 2% и удельный вес
новых клиентов на 5%. Это говорит о неэффективной работе с клиентами
специалистов коммерческой службы, несмотря на увеличение числа сотрудников
и бюджета на его операционную деятельность.
Этап 3. Анализ трудового потенциала коммерческой службы челябинского
подразделения ОАО «Хлебпром».
По данным таблицы 11 построим графики и проанализируем движение
рабочей силы в коммерческой службе челябинского подразделения ОАО
«Хлебпром».
Таблица 11
Движение рабочей силы в коммерческой службе челябинского
подразделения ОАО «Хлебпром»
Показатель
2014
2015
2016
Среднесписочная численность персонала, чел.
18
26
29
Принято
2
10
4
Уволено
1
2
1
по собственному желанию
1
2
2
за нарушение трудовой дисциплины
0
0
0
Коэффициент оборота по приему
11,1
38,4
13,8
Коэффициент оборота по выбытию
5
7,7
3,4
Коэффициент текучести
5
7,7
3,4
Коэффициент замещения
5
30
10
49
Рисунок 13. Движение рабочей силы в коммерческой службе
челябинского подразделения ОАО «Хлебпром»
Таким образом, среднесписочная численность персонала коммерческой
службы увеличилась в 2016 году на 11 человек по сравнению с 2014. Особенно
сильное увеличение коэффициента оборота по приему было в 2015 году по
сравнению с 2014. Это связано со стратегией компании проникновения на
существующий рынок и расширения рынков реализации продукции: увеличением
производства и расширением клиентской базы. При этом текучесть в
коммерческой службе на протяжении трех лет остается низкой (меньше 10%).
При этом отсутствуют увольнения сотрудников за нарушение трудовой
дисциплины.
Что касается причин увольнений по собственному желанию, были названы
следующие факторы: предложение работы с лучшими условиями труда, размер
заработной платы и переезд в другой город.
Проанализируем половозрастную структуру персонала коммерческой
службы челябинского подразделения ОАО «Хлебпром».
Можно сделать вывод о том, что основная часть персонала коммерческой
службы челябинского подразделения ОАО «Хлебпром» - это мужчины (71%). Это
обосновано спецификой деятельности: мужчины более динамичны, умеют
убеждать, обладают лучшим стратегическим мышлением.
Рисунок 14. Возрастная структура персонала коммерческой службы
50
Рисунок 15. Гендерная структура персонала коммерческой службы
Большинство сотрудников (86%) находятся в возрасте от 22 до 34 лет. Это
также обосновывается динамичной работой, необходимостью быстро
адаптироваться к изменяющимся условиям, использованием передовых
технологий в области продаж. Отсутствие работников младше 22 лет объясняется
требованием высшего образования.
Можно сделать вывод о высоком потенциале сотрудников к
профессиональному и личностному развитию. Однако существуют сложности с
мотивацией молодых сотрудников.
Проанализируем профессиональную структуру коммерческой службы
челябинского подразделения ОАО «Хлебпром» (рисунок 16).
Рисунок 16. Профессиональная структура коммерческой службы
Таким образом, профессиональная структура персонала коммерческой
службы разнообразна, включает 8 категорий работников. Самые многочисленные
категории - мерчендайзеры (41%) и торговые представители (24%). Они
составляют основную рабочую силу коммерческой службы.