25
Одним из главных результатов деятельности по управлению
коммуникациями можно считать наличие позитивных бесконфликтных
отношений на разных уровнях системы управления, обеспечивающее устойчивое
развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
Возможные критерии оценки данного результата: атмосфера
сотрудничества в управляющей подсистеме; координация деятельности
подразделений и должностных лиц, находящихся на одном уровне управления;
точность и своевременность решений; согласованность и целенаправленность
деятельности управляющей подсистемы.
5. Конструктивные отношения в управляемой подсистеме: атмосфера
сотрудничества в управляемой подсистеме; доверие к руководству; уровень
взаимодействия между сотрудниками; точность и своевременность
исполнительской деятельности; производительность труда; стабильность
персонала; согласованность и целенаправленность деятельности отдельных
подразделений.
6. Конструктивность отношений с внешними организациями
Наибольшую сложность представляет оценка воздействия на внешнее
окружение. Тем не менее, несмотря на высокую степень неопределенности,
подобные показатели необходимы. В качестве таких показателей могут
использоваться следующие: количество проведенных мероприятий с участием
представителей внешнего окружения: семинары, конференции, круглые столы,
форумы и др.; количество проведенных кампаний в СМИ, широта охвата
аудитории; регулярность и оперативность обеспечения контакта руководства
компании с ключевыми фигурами в профильных государственных ведомствах;
количество посланных писем, факсов, интернет-коммуникаций, частота
телефонных звонков; количество и масштабность проведенных работ и
исследований по заказу и/или в интересах внешних организаций; частота и
характер информации, предоставляемой целевым аудиториям; количество
подготовленных проектов с учетом информации, полученной из внешней среды;
частота неформальных встреч с представителями внешнего окружения; доля
постоянных потребителей и поставщиков, с которыми поддерживаются
26
отношения; частота вовлечения высшего руководства компании в решение
стоящих задач; частота рабочих командировок; количество реализованных
проектов; удовлетворенность потребителей; лояльность общественности; частота
участия в рабочих группах, комитетах и комиссиях с участием внешних
организаций; количество созданных общественных организаций, их активность,
степень участия в управлении делами и др.
7. Степень достижения поставленных целей и задач.
Возможные критерии оценки определяются исходя из формулировок целей,
стоящих перед подразделением: формирование благоприятного
коммуникационного климата и отношений внутри организации; повышение
уровня удовлетворения информационных потребностей руководства и
сотрудников; повышение лояльности потребителей и общественности; получение
налоговых льгот, государственных субсидий, иных видов государственного
стимулирования деятельности компании.
Оценка текущей работы.
Приемы оценки текущей работы подразделения по управлению
коммуникациями могут применяться как ко всему отделу, так и к отдельным
сотрудникам.
При применении методов оценки деятельности персонала допустимо
использовать все стандартные методики оценки деятельности сотрудников,
хорошо известные менеджерам по работе с персоналом. В частности, оценивается
качество и объем работы, дисциплинированность сотрудника, преданность
организации и др. Существуют также специфические критерии и показатели
оценки коммуникационной деятельности по функциям, которые приведены ниже.
1. Качество диагностики системы коммуникаций и анализа
коммуникационных потребностей организации.
В сфере определения и анализа потребностей организации в
коммуникационной сфере можно выделить следующие показатели оценки
деятельности отдела и его сотрудников: регулярность общения с коллегами из
других отделов; используемые формы коммуникации; оперативность получения
информации от заинтересованных лиц организации; использование услуг
27
внешних консультантов; регулярность подготовки аналитических отчетов, их
качество; способность заблаговременно выявлять проблемные сферы для
компании и др.
2. Уровень прогнозирования коммуникационной ситуации и результатов
мероприятий.
При оценке по данному критерию могут быть использованы следующие
показатели: регулярность диагностики состояния организационных
коммуникаций; полезность получаемой информации для принятия решений;
оперативность появления аналитики по результатам решений в
коммуникационной сфере; количество посещаемых мероприятий с участием
представителей внешнего окружения; использование услуг внешних
консультантов; качество аналитических отчетов, возможность их использования
для принятия управленческих решений руководством предприятия и др.
3. Согласованность внутренних и внешних коммуникационных
мероприятий
При оценке деятельности по координации выстраивания отношений внутри
организации и с внешним окружением возможно использование следующих
показателей: регулярность проведения двусторонних и многосторонних встреч с
заинтересованными лицами на предприятии; универсальность общей линии
(принципов) взаимодействия внутри предприятия; способность «удерживать»
единые стандарты коммуникационной деятельности; учет потребностей и
проблем различных подразделений при выработке единой линии взаимодействия;
степень координации ключевых информационных потоков взаимодействия
функциональных подразделений предприятия; количество информации и
консультаций (аналитические записки, обзоры, справки), предоставленных по
запросам заинтересованных лиц за определенный период; степень
удовлетворенности запрашивающей стороны; оперативность деятельности и др.
4. Уровень мотивации специалистов в области организационных
коммуникаций и сотрудников других подразделений.
5. Полнота критериев и проработанность процедур оценки и контроля.
Экономический анализ деятельности по управлению коммуникациями
28
Главным критерием оценки экономической целесообразности деятельности
по управлению организационными коммуникациями является ее экономическая
обоснованность и эффективность. При этом оцениваются следующие показатели:
1. затраты на управление коммуникациями;
2. затраты на коммуникационные мероприятия;
3. прямой экономический эффект от мероприятий;
4. косвенный экономический эффект от мероприятий(предотвращенные
потери).
Отдельные виды эффектов суммируются и соотносятся с суммарными
затратами на управление коммуникациями.
Внедрение в практику деятельности предприятий коммуникационного
менеджмента как самостоятельной функции управления, основанной на четком
распределении полномочий и ответственности, с одновременным внедрением
системы оценки деятельности коммуникационных подразделений, позволит
оптимизировать процесс использования коммуникационных ресурсов и
возможностей в целях повышения устойчивости предприятий.
29
Глава 2. Анализ организационных коммуникаций ОАО
«Хлебпром»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Хлебпром»
Компания ОАО «Хлебпром» входит в число ведущих российских
производителей кондитерского рынка. Компания насчитывает более 3000
сотрудников, включает три производственные площадки в Красногорске, Ярцево,
Челябинске и 15 сбытовых подразделений по всей территории РФ.
История компании начинается с 1982 года. Именно тогда в Челябинске
была запущена площадка «Хлебпром №7» по производству кремовой и
хлебобулочной продукции, и именно здесь была заложена основа развития всей
дальнейшей судьбы компании. А уже в 1996 году произошло объединение
четырех челябинских хлебобулочных производств, которые позже, в 2000 году,
были реструктуризированы в ОАО «Хлебпром». С этого момента компания
начинает стремительно развиваться.
Одним из ключевых этапов в истории предприятия, без преувеличения,
можно назвать 2001 год. Компания выиграла грант правительства Голландии на
поставку оборудования, и на предприятии была запущена уникальная
высокотехнологичная голландская линия по производству бисквитов. По
приглашению руководства на фабрике работали специалисты из Голландии и
Германии, они помогали установить оборудование и обучить персонал. Был
значительно расширен ассортимент производимой продукции, учитывающий как
российские традиции питания, так и европейские тенденции. Вскоре после этого,
производство кремово-кондитерской продукции стало основным направлением
деятельности компании. А уже в 2002 году на рынке появился новый бренд
«Mirel», который очень быстро завоевал любовь потребителей.
Появление бренда связано с другим важным моментом в истории компании
- внедрение технологии глубокой заморозки продукции в 2002 году. Благодаря
уникальной технологии, которая позволяет сохранить вкус и качество продукции
без использования консервантов, торты под брендом «Mirel» стали доступны
покупателям по всей стране. Позже на предприятии были запущены линии по
производству взбитых сливок и заварных пирожных.
30
Новый поворотный момент произошел в 2007 году, предприятие
объединило свои усилия с московской компанией «Унисервис» - крупным
игроком кондитерского рынка. Под общим названием ОАО «Хлебпром» слились
производственная площадка в Челябинске, производственная площадка в
Красногорске и бренд «Русская Нива», производство хлебцев в Ярцево под
брендом «Dr. Komer», а также бренды «Частная галерея» и «Uniservis». С этого
момента, предприятие начинает свое активное развитие, расширяя географию
продаж и территориальное присутствие, открывая обособленные подразделения в
крупнейших городах на территории нашей страны. В 2009 году, по данным
компании «Бизнес-аналитика», компания ОАО «Хлебпром» (ТМ Mirel) по объему
производства и дистрибуции заняла первое место в России среди производителей
бисквитно-кремовой продукции.
Стремясь удовлетворить растущую потребность рынка и запрос
потребителей, в 2012 году было запущено строительство уникального
высокотехнологичного завода по производству кондитерской продукции в
Ногинске. Амбициозный проект, не имеющий аналогов в стране, был реализован
в кратчайшие сроки и уже в 2014 году на полках магазинов появились первые
торты под брендом «Усладов», выпущенные на новой производственной
площадке.
Сегодня компания продолжает свое стремительное развитие, расширяя
присутствие не только на отечественном, но и на зарубежных рынках.
На рисунке 2 представлена история предприятия ОАО «Хлебпром» в виде
схемы.
Таким образом, можно выделить следующие основные виды деятельности
компании ОАО «Хлебпром»:
1) Производство сухих хлебобулочных изделий, мучных изделий
длительного хранения и кондитерской продукции (осуществляется на
производственных площадках в Красногорске, Ярцево и Челябинске).
2) Реализация покупных товаров и товаров собственного производства
(осуществляется в торговых представительствах по России).
31
Рисунок 2. История ОАО «Хлебпром»
Что касается кадровой политики, то сложно однозначно определить ее тип,
поскольку она не формализована. С одной стороны, ОАО «Хлебпром»
минимизирует издержки на персонал (о чем свидетельствует размер заработных
плат, который существенно ниже среднеотраслевых). С другой стороны,
компания уделяет большое внимание формированию приверженности
сотрудников за счет создания благоприятного психологического климата,
возможностей профессионального развития и политики гарантии занятости.
Можно сказать, что для каждого подразделения ОАО «Хлебпром» существуют
разные подходы к кадровой политике. Например, для производственного
персонала преобладает жесткий подход, а к административно-управленческому -
мягкий.
По способу найма сотрудников кадровую политику ОАО «Хлебпром» также
нельзя точно отнести к одному из типов. С одной стороны, широко применяются
методы внешнего привлечения сотрудников, с другой стороны, существуют
программы формирования и развития кадрового резерва. Поскольку, организация
прозрачна для потенциальных сотрудников почти на любом уровне, то кадровая
политика ОАО «Хлебпром» скорее открытая.
32
По воздействию на персонал кадровую политику ОАО «Хлебпром» можно
охарактеризовать как реактивную. Служба управления персоналом осуществляет
контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и владеет
ситуацией развития кризиса. Однако, стратегических концепций и планов в
системе управления персоналом нет, управление сводится к тактическому и
оперативному.
В условиях экономического кризиса компания следует стратегии удержания
лидерских позиций на кондитерском рынке за счет увеличения доли продаж
продукции класса «эконом» (ТМ «Усладов», «Русская Нива» и др.), а также
расширяет рынки сбыта, о чем свидетельствует запуск новой производственной
площадки в Ногинске, где производят торты «Усладов».
Организационная структура ОАО «Хлебпром» сложилась под влиянием
нескольких факторов:
Необходимость в процессе объединения слить две во многом разные
структуры, при этом, не потеряв преимуществ каждой из них;
Географическая разрозненность;
Большой ассортимент продукции под различными торговыми
марками.
На рисунке 3 изображена существующая организационная структура ОАО
«Хлебпром».
Таким образом, компания ОАО «Хлебпром» создала матричную
организационную структуру: во главе каждой продуктовой линейки (на
сегодняшний день их 5) стоит директор, он курирует все вопросы, связанные с
разработкой, усовершенствованием, выпуском и продажей входящих в нее
продуктов. С другой стороны, сохраняются и функциональные руководители,
курирующие традиционные направления деятельности любой организации,
финансы, кадры, юридические вопросы и т.д. Такая организационная структура
позволяет выгодно сочетать опыт каждого руководителя в своей сфере с
доскональным знанием и фокусировкой на отдельных продуктах. Именно
благодаря этому компания добивается высоких темпов развития, сохраняя при
этом гармонию в каждом направлении деятельности.
33
Рисунок 3. Организационная структура ОАО «Хлебпром»
Функциональные обязанности распределены между всеми сотрудниками,
отсутствует дублирование функций. Существуют должностные инструкции, в
которых регламентируются обязанности каждого работника.
Таким образом, организационная структура ОАО «Хлебпром»
соответствует факторам внешней среды (способна достаточно гибко реагировать
на изменения требований потребителей) и специфики деятельности (средние
темпы изменений технологий).
компания ОАО «Хлебпром» имеет большой ассортимент продукции. Есть
специальные услуги по изготовлению индивидуальных тортов на заказ. Этим
занимаются высококвалифицированные кондитеры 4-6 разрядов.
Компания ОАО «Хлебпром» в целях реализации продукции тесно
сотрудничает с сетями супермаркетов, такими как «Spar», «Ашан», «Магнит», а
также с менее масштабными продовольственными магазинами. Кроме того,
имеются собственные розничные точки сбыта продукции (в Челябинске одна).
34
Таблица 3
Финансовые показатели компании ОАО «Хлебпром»
Показатель
деятельности
2017
2016
2015
% прироста
2016/2015
% прироста
2017/2016
Выручка от продаж,
тыс. руб.
2923190
3068870
3029478
1,3
-4,8
Себестоимость
проданной
продукции: тыс. руб.
2738145
2825761
2810102
0,5
-3,2
Коммерческие
расходы, тыс. руб.
1618023
1245092
1083093
14,96
29,95
Управленческие
расходы, тыс. руб.
411458
346873
329920
5,14
18,62
Прибыль от продаж,
тыс. руб.
185045
243109
219376
10,8
-23,9
Прибыль от реализации продукции ОАО «Хлебпром» в 2017 году снизилась
на 23,9% по сравнению с 2016 годом. Увеличиваются объемы производства, что
приводит к повышению себестоимости проданной продукции. Также
увеличиваются коммерческие и управленческие расходы в связи с расширением
производства. Это может быть связано со снижением реальных доходов
населения.
2.2 Анализ состава, структуры кадров и особенностей организационных
коммуникаций ОАО «Хлебпром»
В настоящее время в компании ОАО «Хлебпром» работает 3014 человек, в
том числе в челябинском подразделении 1323 человека. Из них:
Производственный персонал: 1029 человек: в том числе рабочие - 843
человека, специалисты - 186 человек
Административно-управленческий персонал: 251 человек.
Обслуживающий персонал: 43 человека.
Преобладает средний уровень образования. Руководители и
административный персонал обязательно имеют высшее образование,
производственный и обслуживающий персонал в основном имеют среднее или
средне-специальное образование.