14
стратегия обеспечит организации большую долю рынка и позволит
использовать эффект экономии на масштабах. Данные положительные стороны
позволят в дальнейшем значительно увеличить чистую прибыль организации.
Стоит помнить, что важным условием при применении подобной стратегии
является обязательное реинвестирование части прибыли в совершенствование
оборудования и технологий. Несмотря на то, что позиция лидера в издержках
дает организацию защиту от воздействия практически от всех пяти выделенных
М. Портером конкурентных сил, у нее есть и свои риски, например, такие как:
возможность технологических изменений, которые могут обесценить прошлые
инвестиции и опыт, инфляция издержек или успешное копирование стратегии
конкурентами.
Второй базовый подход М. Портера – стратегия дифференциации. Ее
задачей является создание уникального продукта. Дифференциация в данном
случае осуществляется по различным критериям. Это могут быть: престиж
марки или применяемые технологии производства. Для наибольшей
эффективности М. Портер рекомендует проводить дифференциацию по
нескольким критериям сразу.
В отличие от первой предложенной стратегии стратегия дифференциации
не предусматривает достижения организацией большой доли рынка. При этом,
как и в первом случае она требует больших капиталовложений. В данном
случае они необходимы для проведения исследовательских и конструкторских
работ, закупки материалов высокого качества и работы с базой клиентов.
Помимо этого, для реализации подобной стратегии организации необходимо
иметь большой опыт работы в отрасли, налаженную систему каналов сбыта, а
также хороший доступ к квалифицированной рабочей силе.
В случае успешной реализации данной стратегии, организация может
рассчитывать на высокий уровень лояльности со стороны потребителей. Это
может стать ее главным конкурентным преимуществом, а, следовательно,
отразиться на уровне прибыли. Но данная стратегия также имеет и свои риски.
Наиболее значимые из них: вероятность уменьшения лояльности потребителей
15
вследствие значительного сокращения разницы в издержках между фирмой-
производителем и её конкурентами, возможность снижения значимости
фактора дифференциации у покупателей по мере накопления потребительского
опыта, а также вероятность удачного использования конкурентами аналогичной
стратегии.
Третья базовая стратегия, разработанная М. Портером, носит название
«фокусирование». Она предполагает фокусирование деятельности организации
на определенном аспекте рынка, например, группе покупателей или виде
продукции. Ее главное отличие от двух других в том, что в данном случае
стратегические цели организации распространяются на определенную часть
рынка. Но, несмотря на это, М. Портер утверждает, что меры, используемые
при реализации первых двух стратегий, могут с успехом применяться и при
использовании стратегии фокусирования. Применение стратегии
фокусирования защищают организацию от влияния конкурентных сил в той же
мере, что и применение двух других базовых стратегий. Кроме того, при
применении данной стратегии у организации появляется возможность выбирать
цели и рынки, где конкурентная борьба менее выражена. Как и других базовых
стратегий, у стратегии фокусирования существуют свои риски. В большей мере
они связаны с ликвидацией преимущества организации, проводящей стратегию
фокусирования, в случае увеличения различий между её издержками и
издержками конкурентов, действующих в рамках всей отрасли. Также
существует вероятность уменьшения различий между продуктами,
обращающимися на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его
целевом сегменте. Третьим возможным риском может стать то, что конкуренты
решат работать еще в более узком сегменте целевого рынка.
Предложенные М. Портером стратегии – это лишь базовые способы
конкурирования. Они могут использоваться организацией в качестве основы
при формировании собственной стратегии конкурирования.
Большинство авторов разделяет мнение М. Портера, тем не менее многие
из них предлагают свои дополнения к его идеям. Так, В.П. Горев считает
16
необходимым использование стратегического позиционирования организации в
отрасли
1
. Он предлагает три базовых направления стратегического
позиционирования:
- позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры, т.е.
организация должна производить множество видов и подвидов товаров и услуг,
тем самым предлагая потребителю более широкий выбор;
- позиционирование, ориентированное на потребности, т.е. организация
обслуживает определенную часть или всех потребителей отдельной группы
покупателей;
- позиционирование, ориентированное на доступ, т.е. в первую очередь
организация проводит сегментирование потребителей, основываясь на данных
о способах доступа к ним.
Свою трактовку концепции базовых стратегий конкуренции предлагает
Г.Л. Азоев
2
. По его мнению, классификация М. Портера требует дополнения
двумя стратегиями.
Первая - это стратегия внедрения новшеств, требующая от компании
сосредоточить свои действия на нахождении совершенно новых эффективных
технологий, а также создании новых методов организации производственных
процессов, способов стимулирования сбыта, а также разработке абсолютно
новых типов продукции. Применение данной стратегии нацелено на поиск
свободной ниши, не занятой конкурентами, и занятие в ней лидирующих
позиций. Успешная реализация подобной стратегии может привести к
получению высокой прибыли, защититься от товаров-субститутов, а также
заработать себе имидж новатора. Тем не менее, применение данной стратегии
может быть весьма рискованным. Во-первых, она не защищает организацию
1
Горев В.П. Изменение значения факторов формирования конкурентного преимущества в
условиях глобального рынка. [Электронный ресурс] - режим
доступа: http://www.lihachev.ru/chten/2016/dokladi/sec3/index.php?sphrase_id=236739
2
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и
маркетинга, 2013. - 208 с.
17
сразу от всех конкурентных сил рынка, во-вторых, рынок может оказаться не
готов к восприятию новшеств.
Вторая стратегия - это стратегия немедленного реагирования на
потребности рынка. В случае ее использования, основной целью организации
становится отслеживание потребностей потребителей, их изменений и быстрое
реагирование на них. В случае успешной реализации, организация приобретает
сильные конкурентные преимущества, а именно высокую заинтересованность
покупателей в продукте. Для успеха применения стратегии немедленного
реагирования существует ряд условий:
- для внешней среды: неэластичный спрос на товар отрасли, легкий вход и
выход из отрасли, небольшое количество конкурентов и нестабильность рынка;
- для внутренне среды: наличие развитой маркетинговой службы,
ориентированной на высокорентабельные краткосрочные проекты, высокая
степень мобильности персонала, проектная организационная структура и
высокая дифференциация деятельности.
Основные факторы риска в данном случае - высокие удельные издержки.
Кроме того, большим риском для организации при реализации стратегии
немедленного реагирования может стать отсутствие долгосрочных перспектив
в отрасли. Также, не стоит забывать про возможности большого количество
дестабилизирующих непредсказуемых факторов, особенно в текущей
экономической ситуации, и отсутствие гарантий в получении прибыли, и,
следовательно, высокий риск банкротства.
На основе описанных подходов, можно сделать следующие выводы: во-
первых, несмотря на различные подходы к классификации конкурентных
стратеги, все они имеют общие черты. Во-вторых, проанализировав
вышесказанное, можно сделать вывод, что для правильного выбора стратегии,
руководству организации необходимо реалистично оценить условия микро- и
макросреды и соотнести их с ресурсами и возможностями организации. В-
третьих, во всех классификациях мы видим одну общую черту. Она
заключается в том, что для успеха в конкурентной борьбе организации
18
необходимо сконцентрироваться на трех основных характеристиках ее
деятельности: способности подстраиваться под внешнюю среду, стремлении
преобразовывать её в соответствии со своими потребностями, объеме
потенциального рынка сбыта.
Представленные стратегии конкурирования представляют большой спектр
ситуаций, в которых могут оказаться организации в условиях современной
экономики. Тем не менее, они лишь задают основной вектор действий и
описывают наиболее оптимальные способы поведения. Но на каждом рынке
ситуации разнообразны, поэтому каждой организации необходимо разработать
индивидуальную стратегию, которая должна основываться на анализе
существующих возможностей и рисков, в конкретный период времени.
1.3. Методы разработки и развития бренда
С каждым годом ориентироваться в огромном количестве товаров
становится все сложнее. Новые бренды и продукты появляются на рынке
практически каждый день. Ежедневно на потребителей обрушивается до 5000
рекламных сообщений. И компаниям становится все сложнее «достучаться» до
своих клиентов. Кроме того, все становится все сложнее дифференцировать
товары на рынке от товаров конкурентов. Например, если в 60-х годах 20 века
люди выбирали автомобиль по характеристикам скорости разгона, где разница
могла достигать почти 30 секунд, то сегодня подобный фактор утратил свое
значение.
Становится ясно, что в подобных условиях современной экономики
особую значимость начинает играть именно сила бренда. Только таким образом
у компаний существует возможность привлечь к себе внимание и выделиться
на общем фоне.
Практические наблюдения показывают, что компании, которые смогли
создать сильный бренд, сумели значительно увеличить свои продажи, даже в
том случае, если цена их продукта выше цен конкурентов. Сильный бренд
вызывает у потребителей позитивные ассоциации и обладает собственным
19
неповторимым образом, он заставляет потребителей проявлять свои симпатии
в покупке.
Сильные бренды не раз показывали, что могут приносить высокий доход.
Логичным становится вопрос: «как усилить бренд и эффективно управлять
им»? Для этого руководству компании необходимо задать себе два основных
вопроса: первый – как потребители на данный момент воспринимают наш
бренд по сравнению с брендами конкурентов, и второй - как усиление бренда
отразится на продажах.
Международная консалтинговая компания McKinsey & Company
разработала комплексный подход к управлению брендом, получивший
название BrandMatics. Он основан на исследованиях, проведенных учеными-
психологами, изучающими поведение человека. Но основе полученных данных
специалистами было разработано два инструмента, которые помогают понять,
во-первых, как потребитель воспринимает бренд, во-вторых, оценить
потенциал бренда
1
.
Всегда стоит помнить, что бренды - это образы, сложившиеся в сознании
потребителей. Они рождаются посредством ассоциаций. Эти ассоциации можно
разделить на четыре категории, представленные на рис. 1.
1
Jesko Perrey,Tjark Freundt,Dennis - Power Brands: Measuring, Making, and Managing Brand
Success. –W: Wiley-VCH, 3
rd
edition, 2015 г., 330 с.
20
Рисунок 1. Анализ структуры бренда
Рассмотрим подробнее каждую из составляющих:
1. К осязаемым характеристикам специалисты отнесли те характеристики,
которые воспринимаются органами чувств. Они могут быть физическими,
функциональными и/или визуальными. Именно на основе этих характеристик у
потребителя складывается основное впечатление о бренде.
2. К неосязаемым характеристикам специалисты относят характеристики,
которые описывают идентичность бренда. Под эту группу попадают история,
репутация, индивидуальные черты. Данные характеристики отвечают за
выработку ассоциаций с брендом.
3. К рациональным преимуществам относятся преимущества, которые
обеспечивают функциональные характеристики продукта, организация работы
с клиентами, а также отношения между клиентами и владельцем. Рациональные
преимущества часто связаны с осязаемыми характеристиками бренда.
4. К эмоциональным преимуществам бренда относятся те преимущества,
которые способствую повышению самооценки потребителя. Они зачастую
воспринимаются, как дополнительная ценность бренда, возникающая благодаря
• Характеристики
бренда
• Присутствие
бренда на рынке
• Продукт и его
функциональность
• Процесс покупок
• Отношение потребителя
с поставщиком или
брендом
• Происхождение
• Репутация
• Индивидуальность
• Самовыражение
• Самореализация
Эмоциональные
преимущества
Неосязаемые
характеристики
Осязаемые
характеристики
Рациональные
примущества
ЧТО ПРЕДЛАГАЕТ
ЭТОТ БРЕНД?
ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ
СОБОЙ ЭТОТ БРЕНД?
21
сочетанию трех предыдущих характеристик. В большей части случаев успех
бренда зависит от сочетания всех категорий. Кроме того, исследования
показывают, что именно осязаемые характеристики формируют представление
о неосязаемых качествах. А сильные и устойчивые бренды выделяются
на общем фоне благодаря ярко выраженным эмоциональным преимуществам.
Особо важным этапом в развитии любого бренда является оценка его
коммерческого потенциала
1
. Оценка потенциала позволяет определить объем
необходимых для развития бренда инвестиций. Первый шаг процесса оценки -
анализ процесса принятия потребителем решения о покупке. На данном этапе
происходит выявление ЦА, разделение и ее группировка по стадиям принятия
решения, а также определение процентного соотношения групп. Чаще всего
потребители делятся на следующие группы: те, кто наслышан о бренде; те, кто
знают о нем; те, кто рассматривают его наравне с другими брендами; те, кто
уже приобретали товары под этим брендом и готовы делать это снова.
Определив группы и их процентное соотношение, можно выявить на каких
стадиях компания теряет своих потенциальных клиентов, а также понять, что
мешает потребителю совершить покупку. Также, сравнив эффективность
бренда компании и брендов основных конкурентов на разных стадиях процесса
принятия решения о покупке, можно составить диаграмму эффективности
бренда
Применение метода оценки коммерческого потенциала бренда дает
возможность рассмотреть эффект, который бренд оказывает на процесс
принятия решения о покупке, а также на факторы, которые не связаны с ним
напрямую, например, ценообразование и дистрибуцию. Дополнительные
методы многовариантного анализа помогают определить, как, в случае
использования сильных сторон бренда, он может поспособствовать
сокращению отрыва от конкурентов.
1
Jesko Perrey, Dennis Spillecke. Retail Marketing and Branding: A Definitive Guide to
Maximizing ROI – NJ: John Wiley & Sons, 2013г. - 400 с.
22
Для достижения высокой экономической эффективности бренда
обязательно применение инструментов его систематического развития. Далее
представлены шаги, которые должны быть предприняты компаниями для
создания сильного бренда.
Если взглянуть на отдельные рынки, то на каждом у потребителей так или
иначе будут различные запросы. Потребитель всегда ищет в бренде те
преимущества, которые будут сочетаться именно с его потребностями. Поэтому
первичной задачей для организации становится поиск выгодного сегмента
рынка и создание бренда, который привлечет потребителей именно этого
сегмента рынка.
Для выявления групп с наибольшим потенциалом необходимо провести
сегментирование рынка. Для этого можно использовать следующие критерии:
социально–демографические характеристики, психографические
характеристики, поведенческие характеристики и другие. Критерии отбора
должны основываться на моделях поведения. Помимо этого, необходимо
убедиться в том, что ко всем группам есть доступ через стандартные каналы
коммуникации.
Следующим шагом после сегментирования должно стать ранжирование
групп по их потенциалу. Для этого можно распределить сегменты, исходя
из сочетания специфических потребностей покупателей, таких как, например,
обстоятельства совершения покупки, и характеристик самого сегмента, вроде
демографических показателей или системы ценностей. Применение данного
метода позволяет компании определить наиболее привлекательные группы с
однородными потребностями, четко определить сегмент и упростить доступ к
нему. Последним этапом оценки является анализ восприятия имиджа бренда в
различных сегментах.
Следующим шагом является определение потенциала бренда в каждом
привлекательном компании сегменте. Данный этап должен включать оценку
особенностей процесса принятия решения о покупке. Это позволяет не только
количественно определить потенциал бренда, но и выявить сегменты, которые
23
требуют первоочередного внимания. Это позволит намного эффективнее
действовать в дальнейшем.
Никогда не стоит забывать о том, что увеличение продаж зависит от того,
верно ли компания позиционирует свой бренд в целевом сегменте. Для того,
чтобы позиционирование было успешным, необходимо четкое понимание
факторов привлекательности бренда. Определить их можно, сравнивая средние
показатели, а также при помощи многовариантных методов
Выявив сильные и слабые стороны бренда, можно сопоставить факторы
привлекательности бренда со средними показателями по рынку
и с показателями основных конкурентов. Подобное сравнение дает четкую
картину того, почему бренд выделяется или, наоборот, проигрывает
конкурентам.
По итогам получения данных и анализа факторов привлекательности
можно перейти к формированию матрицы, отражающей различные варианты
действий. Матрица позволяет определить конкретные шаги, которые могут
сделать бренд сильным и управляемым (рис.2).
Рисунок 2. Управление брендом: возможные варианты действий
1
1
Joel Maynes and Alex Rawson. Linking the customer experience to value. [Электронный
ресурс] - режим доступа: http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-
insights/linking-the-customer-experience-to-value